这些年来，宋志平的身上有很多标签：首位同时担任两家央企的“双料董事长”；带领中国建材集团和中国医药集团两家央企双双进入世界500强，他被誉为“中国的稻盛和夫”；带领企业实施了大规模的混合所有制改革，被誉为“混合所有制改革教父”；出版10多部个人管理专著，为业界奉献大量深邃的管理思想和可借鉴的管理案例，被誉为中国的“企业思想家”。
在11月17日举行的2019彼得·德鲁克中国管理论坛演讲中，以中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长身份出席的宋志平分享了他关于企业管理的思考和趋势观察。
大家知道德鲁克是管理中的大师，其实我们改革开放这些年，我们在企业的管理过程中，从不懂到懂到现在我们有这么多的500强，我们的管理水平应该说和40年前相比已经是今非昔比、有极大的提高。在这个过程中，我们不能忘记德鲁克先生他在管理里面给我们的帮助。
德鲁克先生还告诫我们，中国的事情应该由中国人自己把它做好。也就是说，我们简单的去学习西方的管理理论很难解决我们自己的问题。所以，我们必须洋为中用、古为今用，按照这样一个想法我们来学习德鲁克的理论。我觉得这是德鲁克的真知。
所以，我们学习德鲁克的理论不应该把它当成是教条，而应该是把它当成我们管理的指南，应该这样去想这个问题。
宋志平现场演讲原文：
今天中国的企业，包括全球的企业都遇到了一个比较大的问题，那就是利益到底应该怎么分配？这是一个很大的问题。由于这样的一个问题，又带来了一系列的问题。所以，我今天给大家讲的题目是《机制革命——让企业成为共享平台》。我想讲三段话：
好的所有制取决于所有者的开明
企业应该是共享的平台。我想这也符合德鲁克先生的精神。大家知道，美国1979年大企业圆桌会议制定了一个原则——企业所有者利益最大化，即所有者至上。
这个理论指导资本主义社会到今天，但最近美国大企业圆桌会议发现这个理论有问题。所以，他们提出来企业其实是应该照顾到利益相关者，而不应该只照顾到所有者。
恰恰是因为这样的一个理论，使得企业在分配上，在过去这么多年一直把所有者至上放在第一位。现在我们要重新来想这个问题，要重新修改规则。
在1950年前，那时贫富差距很大，1%的人占有20%的财富。但在60年代和80年代，中产阶层的崛起，贫富差距在减少，1%的人只占15%左右的财富，也就是说平均度在增加。但到90年代再到现在，我们又回到1%的人占有20%的财富。这其实说明我们的规则出了问题。
我们的企业究竟是为了什么？我觉得应该把所有者、经营者和员工都考虑起来，员工不光有工资，应该让他们分一点公司的财富，这才合理。
所有者确确实实投了资本，但企业的财富不能都归现金资本所有。有人说公司是所有者的，我说公司是社会的。所有者和公司之间，所有者是个投资人。现代有限公司的核心是“有限”，它保护所有者只负有限的责任。同时，它也限制了所有者的权力。不是说公司去维护所有者的利益，而是所有者不得侵害公司的利益。
过去讲董事代表股东利益，其实董事应该代表公司的利益。所有者不得操纵董事会，这应该是我们现在要做的。因为公司是有独立的法人财产权，所有者只能享受所有者应有的权利，而不能超过这个权利，也不能控制董事会。
董事会要对公司负责，每位董事对自己负责，这是大逻辑。可惜我们并没有这么做，也没有这么想。
我觉得现在应该是改变规则的时候了。应该让所有者和经营者，和我们的管理者共享企业的财富。
我去年到华为，跟任正非进行过一次畅谈。大家问为什么华为崛起了？我觉得是两点：
有任正非这样一个企业家精神
有任正非的财散人聚的机制
他告诉我就是分享，所有者、经营者和管理者分三份，他说所谓资本都在这些经营者和技术的骨干的脑壳里。
去年我去到万华，是烟台一个国有小企业，经过几十年发展成为中国的“巴斯夫”。去年640亿元的收入，164亿元的利润。国企是可以搞好的，但必须改革才能搞好，改革能成功，才能成为现代企业。
万华是怎么成功的呢？恰恰也是用了共享。国有股占20.6%，员工持股占有20%，剩下是散户。同时，万华的科技分红很厉害，只要谁的技术创造了效益，拿出效益15%奖励你，一分五年。
恰恰是因为这种机制，万华成为国企改革的一面旗帜。恰恰因为科技分红这样一个机制，使得万华成为在全球化工领域里面一个高端的化工厂。
大家戴的眼镜片是树脂的，全世界只有3家能做，万华能做。这个眼镜片的树脂要30多万块钱一吨，而普通树脂只有1万多块钱一吨，为什么万华做得出来呢？是因为这种共享机制。
说到共享，其实我们并不陌生。清朝的晋商年终分红的时候，东家一份，掌柜和账房先生一份，伙计们一份这样分配。所以有了晋商票号那样好的一种经济体。我讲这些的意思就是说，一定要改变我们现有的分配规则。
十九届四中全会有一段话这样写道：要着重保护劳动所得，增加劳动者劳动报酬，提高劳动报酬在初次分配中的比重，健全劳动、资本、土地、知识、技术、管理、数据等生产要素的市场评价贡献，按贡献决定报酬的机制。
这段话是讲我们不能只说资本和土地取得报酬，包括数据这些都成为今天共享的要素，十九届四中全会也是第一次把分配机制放到了国企改革。
这确确实实是我们现在该思考的一个事情。不光国企、包括民企，国企要改革，民企也要改革，好的所有制并不一定有好的机制，民营企业也不是哪个企业都像华为，关键取决于所有者的开明。
推开国企改革最后一扇门
接下来介绍一下国企改革现在在做什么。尽管上礼拜我已经正式退休了，但我是中国企业改革研究会的会长，这还是很沉重的一个担子。
前几天有媒体问我，说我做了40年的改革，要离开岗位最大的遗憾是什么呢？
我说最大的遗憾，就是没有在国有企业建立起这种充满活力、能够共享的一个机制。我在离开央企的最后，写了一篇万字长文，叫《机制革命——推开国企改革的最后一扇门》。
这就是我第二个观点，国企改革改了40年，大家说改革怎么这么漫长？我们过去说到2020年基本解决改革的问题，最近大家看国务院改革领导小组开会，说要在未来三年攻坚来解决问题。
难在什么地方？国企今天的改革我可以说解决了大部分问题，因为把国有经济和市场结合是世界难题，全世界都遇到了。西方的企业既搞过国有化，也搞过私有化，但搞不来，最后全部都私有化了。
但中国是社会主义国家，我们不可能全面搞私有化，我们要探讨把国有经济和市场经济相结合。有没有这样一条道路，我们在实践。
应该说40多年我们找到了这样的一条道路，那就是混合所有制，混合所有制把国有经济和市场紧紧的结合在一起。如果不是混合所有制，中国的央企和中国的国企就没有今天，中国央企70%的资产是在上市公司，如果没有这场上市改造，今天中国的央企和国企还存在吗？很多都不存在了。
中国央企和国企的发展、竞争力源于改革。改革的逻辑是什么？
一是体制上。国资委管资本，从过去管人、管事改成管资本为主。
二是制度上。现代企业制度，现代企业制度2004年提出，四句话，十六个字“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”。但这里最难的是政企分开。但现在我们能做到，所有国有企业都从过去的《企业法》改变成了《公司法》，也就是所有的国有企业都是《公司法》注册，这也是很大的一个成就。
三是改机制。过去国有企业开始的时候是干多干少一个样，干和不干一个样，工资能升不能减，职务能挺拔晋升不能降。企业入门后就是铁饭碗、铁交椅、铁工资，能进不能出。
这就使得国有企业没有效率，使得国有企业大规模倒闭。我们把三千万员工扔到改革的半路上，让他们下岗，每每想起来，我心里就隐隐作痛。大家跟着我们做了那么多年，突然有一天告诉他，我们在竞争中失败了，对不起，给两万块钱，你回家吧。这都是我们发生过的事情。
那时候我们提出的叫“三项制度改革”，劳动制度、分配制度和人事制度，解决的就是能上能下、能多能少、能进能出，解决的就是效率问题。
但今天我们到了一个财富时代，今天的改革肯定不能再用过去的办法。所以，今天我们的机制还要进行新的突破。
去年在国有企业改革座谈会上刘鹤同志说，“伤其十指，不如断其一指”。“断其一指”指的就是要机制改革，要激活国有企业的微观活力。最近国务院国有企业改革领导小组开会，也是最后落实在机制改革。
最后看这种逻辑，我们改体制改制度，到底是为了什么？如果我们改了体制，如果我们改了制度，如果我们的机制不改，如果我们企业里的这些微观的活力没有，这个体制改和制度改毫无疑义。
所以前面的改革是为最后机制改革铺垫。但机制改革真的很难，难于上青天。难在很多管理层害怕企业的经营者，害怕企业的员工富裕了。
所以，我说其实这些改革发不了大财，只能是打造更多的中产阶层，减少两极分化，这是一个进步的意义。
同时，我们要提高企业的效率同时又要共享，用什么样的办法才能达到？就是机制革命。机制的东西改了以后，既能够保证效率，又能够共享。最后还保证了所有者利益。没有机制都是废铜烂铁，最后每一年都要清理“僵尸企业”。为什么成为“僵尸”，为什么“僵尸”层出不穷？就是因为我们没有机制。
我们的三段式改革走到了最后，必须推开这扇门，在这个问题上不能再犹豫。我们必须放手一搏，与其落后，与其死掉，不如放手一搏去改革，获得新生。
央企、国企今天的生存者都是因为改革创新有了今天，如果今天不继续改革和创新，明天我们依然会死掉。
从“老三样”到“新三样”
面对机制革命，到底我们在做什么？我们在从老三样到新三样。
老三样刚才给大家讲了，就是“三项制度”，其实即使三项制度，我们今天并没有做彻底，甚至有的企业还在回潮。在三项制度的问题上只能半市场化，但即使半市场化，也给国企带来了强大活力，如果没有半市场化，我们也没有今天。
但今天到了财富时代，我们给予员工的不应再是那点工资和奖励，应该让他们分享财富。所以我们现在推出了新三样改革，哪三样呢？
1、员工持股，骨干持股，让骨干、员工持股
中国建材在合肥有一个水泥设计院，2003年搞了员工持股，70%是院里的，30%是骨干的。有6家员工持股公司，这家公司发展到今天，成为建材行业里最好的一个院。有些上市的院都没有它好，为什么？虽然上了市，内部并没有机制
2、管理层股票计划
在上市公司里边给管理层设置股票期权、限制性股票和股票增值权，在这三个权利里边，我还是比较喜欢股票增值权，也就是西方人讲的影子股票，因为不动钱，让员工去买那么多的股票，怎么现实呢？
所以现在我们都在推这个东西，实际上是一个股票增值给你的奖励，因为是上市公司了，管理层必须和买股票的股民利益同向，如果自己的管理层都不拥有股票，投资者凭什么买你的股票呢？
3、工厂进行超额利润分红权，即我们的额定利润之上多做的那些要拿一部分出来给管理层和员工，也就是分成。
大家知道张五常有个“佃农论”，就是讲的佃农把地租去，交租子是一定的，剩下的归佃农所有，也就是分土地的收益分成制，这比找长工好，长工是每天付工资的，收成和他没关系。
我就常常想起，小时候看的动画片《半夜鸡叫》，周扒皮为了长工干活，每天晚上半夜里就捅鸡去，让它们打鸣，然后高玉宝他们就下地，可他们不会好好干，因为没有机制。
机制很重要。中国建材的工厂现在就是这样施行：15%的超额利润分给大家，其中一把手分10%，班子分20%，职工大家分70%，效果非常好。
由过去“要我做”变成“我要做”，采购的人员大家一定要压低价格，工厂的人员一定要解决跑冒滴漏，降低成本，销售的人员一定不能盲目降价，同时要收回货款。在这个过程中，不就是机制在发挥作用吗？
所以企业里有了机制，就不需要神仙。我以前在北新当过厂长，前边八任厂长做得一塌糊涂，我接这个工厂时濒临倒闭。
我当时30多岁，我很年轻，我不懂管理，但我懂人心。我问员工，你们干吗这样？员工说我们好多年没分过房，好多年没涨过工资。
我终于明白了，明天开始挂上个气球，上面带个调幅，“工资年年涨，房子年年分”，气球飘上去。几千名员工看到了这个气球，马路外边也看到了气球。我当了十年厂长，那个企业成为优秀的上市公司，去年税后利润24个亿。当年那个气球挂上去的就是个机制，有了机制不需要神仙，没有机制神仙也做不好企业。这就是我的体会。
但这比登天还难，为什么？我刚才讲到新三样，我们的股权，员工持股，现在限制我们不能超过30%，一把手的持股不得超过1%。股票计划限制无论是赚了多少钱，最后兑现的时候不得超过收入的40%，剩下的股票通通注销。也就是说，给你限制了。
你说你搞超额利润分红权，我们有一个工资总额在那儿限着，超过工资总额那不行，所以有这些限制。
我希望未来的改革破掉这些限制，我们还能往前再迈一步。
我问过有些制定政策的人：你的阿拉伯数字从哪儿算出来的？根据是什么？为什么1%，不是1.1%？为什么30%，不是30.05%？
我说我是学数学的高材生，我不知道你们这个逻辑是怎么算出来的，万一弄个30.05%行不行？不行。
所以我们还是要解决抱残守缺，那些传统观念和条条框框就叫“残”、就叫“缺”。我们要把这些做好，机制做好，因为机制的革命可以让企业达到共享，同时可以提高企业效益。
我讲这一大段话也是想跟大家讲现在企业所遇到的问题。我在国企待了整整40年，1994年，我就是北新建材(21.890,0.09,0.41%)的董事长，那时做百户试点，我当时认为这个企业上了市，国有企业上了市，就是股份公司了。
当时我们的方向是股份制改革，当时认为股份制改革了就不再是传统的国企，就完全市场化。不知道是从哪从什么时候开始，我们的文件里规定，所有对政府、政部门、官员的规定，后边都加一句话“国企参照执行”，参照执行后边有个括弧，含国企绝对控股和相对控股企业。所以，我们上市后分分钟又都回到了传统国企的那个体制。
十八届三中全会的决议非常好，决议里把混合所有制作为基本经济制度的重要实现形式。什么叫混合所有制？就是国有经济和非公经济交叉持股、互相融合的制度，而且在混合所有制里边可以搞职业经理人，可以搞员工持股，打开了大门。我觉得时代又来临了，大门又打开了。
有人又提出来说，混合所有制里也有国有混合，国有混合仍然视同国有企业。我一想坏了，这又勾了回去。这些年为什么我做改革发展研究会的会长，我是想真的在这方面努力。
我们遇到了挑战，就是竞争中性。我们必须是竞争中性，我们在市场上竞争、和民企竞争、和外资竞争，如果我们带着红帽子去竞争，那公平吗？
我们必须要改革自己，成为混合所有制。国有资本做强、做大、做优不见得每一个国有企业都无一例外的做强、作大、做优，国有企业的个数、家数也没有必要越多越好，我们要抓大放小。我对改革还是充满信心，但我也觉得改革步履艰难。但我总讲一句话，“不信东风唤不回”。
