近日，中国建材集团党委书记、董事长宋志平应新瑞学院院长、北京大学教授何志毅邀请，为新瑞学院首期潜龙班的企业家学员们进行了1个小时的精彩演讲。演讲以“如何做强做优企业”为主题，高度浓缩分享了他的企业实践故事和经验，以及他对推动企业进一步发展的思考。今天把演讲实录分享给大家，相信重温这些故事和思考，对于指导建材企业工作、增强经营意识、提高经营水平极具意义。
同学们：
大家好，今天非常高兴来到首期潜龙班与各位进行交流。我与何老师在大连参会时偶然相见，大家一见如故。何老师谈到了新瑞学院的潜龙项目，我听后很感兴趣，觉得这个项目是培养中国企业领袖的一个好计划，在这里和大家分享自己的心得，如果能对大家有所帮助，那也是很高兴的一件事。何老师说潜龙班要培养千亿级市值公司的缔造者，同学们都有志成为大企业的领袖，如何把企业做大做强做优就成为我们今天的主题。
带领两家央企进入世界五百强
有人可能会说，央企进入世界五百强有什么值得讲，都是靠国家的力量。其实并不是这样的，我所在的中国建材集团和管理过的国药集团两家企业，最初规模都非常小，处于充分竞争领域，丝毫没有垄断，完全按照市场化方式运作，不是靠国家垄断做大做强的。16年前我刚到中国建材集团当总经理的时候，营业收入大约只有20亿元，2009年我去国药集团的时候，公司营业收入也仅有360亿元。去年中国建材集团营业收入3050亿元，国药集团3500亿元。2014年我离开国药集团，在任期间为国药的发展奠定了很好的基础。
30多年前，我在职读管理课时向老师提了一个问题并进行讨论。一个人选择做一个杂货店，每天忙碌很辛苦，做得也很精，做了20年后再交给他的儿子，儿子还是那样忙碌，做得同样也很精，但是做得再好也很难做成大企业，他和那些银行家在平行线上，永远不相交，我想就这个问题进行讨论。老师说，宋志平同学的慧根很好，他提了一个大问题。
讲这些是想和大家说，如果你做了一家小企业，并安于做一个小而美的企业，挺好的。但如果你不是这么想的，希望把企业做大做强，希望企业日后成长为一棵参天大树，那就要谨慎考虑你的选择。你要种豆子还是西瓜，就要选择播种什么种子，选好种子后是怎么成长，是先长高还是先长粗，这些都是我过去几十年里经常思考的问题。中国建材集团和国药集团之所以能做大，与我的思考有密切关系。“种豆”还是“种瓜”，央企肯定是要“种瓜”。
2002年，我刚到中国建材集团时，那时的监事会主席讲到，“如果做不到行业的第一名，就没有资格做央企”，这给我很大压力。当时集团营业收入仅20亿元，如果要做到行业第一名，我们应该做什么产品？北新建材做石膏板，即使在全国布局做，也就100亿元左右的规模，肯定做不到建材行业第一，那集团选择做什么业务？我组织召开了战略研讨会，大家说现在连饭都吃不上，还研究什么战略，我说今天吃不上饭就是因为昨天没有很好地研究战略，同样如果今天不研究战略，明天我们还是没有饭吃。我的这个故事被称为“饿着肚子讲战略”。建材领域70%的GDP来自水泥，集团召开战略研讨会后决定做水泥。当时我说要做水泥，几乎所有人都不相信，认为中国建材没有水泥，宋总又不懂水泥，凭什么要做水泥，这不是天方夜谭吗？
做企业是有什么做什么，还是做什么找什么？
企业是如何成长发展的，说复杂也复杂，说简单也挺简单。首先确立目标，然后就缺什么找什么，缺资金可以通过资本运营解决，缺企业可以通过联合重组解决。做水泥首先要解决钱从哪儿来，水泥是重资产，建一个水泥厂大概需要投资10~20亿元，当时中国建材集团是一个资不抵债的公司，财务部的门被法院封条封着，财务人员说是白天不能进，晚上揭开封条再进去办公，我说那是违法的。我们当时就是在这样极端困难的环境和条件下开始做水泥的。
中国建材香港上市
当时中国建材集团旗下有两家规模不大的上市公司，当然现在看来都已发展得不小，一个是1997年在深交所上市的北新建材，另一个是1999年在上交所上市的中国化建，两家企业那时并不具备融资规模，这可怎么办？有一天我在《21世纪经济报道》突然看到一则消息，讲到可以把A股公司打包，再到香港上市，这让我眼睛一亮。
中国建材要到香港上市，大家觉得宋志平是不是吃错药了。我说，“我们一定能在香港上市。几年前我去参加达沃斯年会，会上90%以上的表决认为未来世界的热点在中国。由此看来，只要有中国概念，我们就能在海外融资，现在大家不用担心公司够不够上市水准的问题，而要讨论能不能拿到上市门票的问题。现在香港有1千多家上市公司，以中国建材现有情况来看，如果放在里面也会是中等偏上。”最后大家统一意见即刻成立班子、发布消息，准备到香港上市，然而相关券商来了翻了翻公司账目又都离开了。
他们认为宋总想在香港上市，有热情固然很好，但依公司现有情况来看，离香港上市还有一定的差距，公司当时找了德勤、普华永道等几家会计事务所，结果他们也经常不来，我一个月左右就要动员大家一次。动员很简单，就是让大家相信中国建材未来一定能在香港上市，而且上市后一定能成为一家好公司。功夫不负有心人，中国建材用了差不多一年的时间在香港成功上市。
当时企业在国内上市是按前三年业绩的平均值发行股票，但在香港是用未来一年的预测发股票，这一点非常重要。如果公司按前三年业绩的平均值来看，也就1亿元左右，发股票赚不了多少钱，但如果按照未来一年的业绩预测，情况就会不同，会计事务起的作用很关键，他们预测公司明年利润能有3.5亿元，我们认为以此可以到香港去上市了。
到香港后要进行全球路演，我没有按照事先准备的发言稿讲，而是即兴讲了一段话，“中国建材的故事是一个稳健发展的故事，是一个业绩优良的故事，是一个行业整合的故事，是一个快速成长的故事，希望大家听到我的故事后，能够踊跃购买中国建材的股票。”当时中国建材发行股票时每股2.75港元，其实也可以定得再高一些，但我们定的是中等价格，觉得大家第一次买就要让赚点钱，不然没人买，几天后公司股价涨到3港元，大家都很高兴。
中国建材香港上市后融到20多亿港元，拿到这些资金后做什么，做水泥。做水泥谁能相信，这些钱只够建两三条生产线，但我们经过研究，决定还是要做水泥，用14亿元收购徐州海螺万吨线。之所以收购徐州海螺这条生产线，是因为徐州海螺附近有一条中国建材的生产线，长期以来两家企业一直竞争，导致水泥价格从每吨400元降至180元，都不赚钱。我和海螺负责人说，“要么你买我的，要么我买你的”。对方说他们不买，这样中国建材就决定收购徐州海螺。海螺负责人说他们的出售价格会高一点，我们回复即使多付点钱也要收购，总之中国建材就是要买这条生产线。
中国建材收购徐州海螺后，股价大幅提升，最高时达39港元。从那时起，所有人都开始相信宋志平不只是嘴上说说，他是真的要做水泥，而且真的敢做水泥，出手不凡。
新加坡一个基金公司的老总说，“宋总挺有意思的，您先讲一个故事，然后公司的股价就开始增值，增值以后又发股票，发完股票拿到钱，拿到钱后就把故事完成。”我说，“您讲得很对，资本市场不就是这样吗，因为故事好，有资本就去投，投了以后再去把这个故事完成。没有什么可奇怪的，我就是这么做的，今后还会这么做。”
通过资本运作、联合重组实现快速发展
这个故事讲起来不复杂，以中国建材为例，先确立做水泥的目标，因为水泥的市场空间大。央企不适合做市场体量小的业务，如果市场是小脸盆，央企是大石头，本来个体户做得挺高兴，央企一旦进入，就会把人家的市场砸坏了，因为空间太小。央企要做空间大、有成长性的行业。这又怎么做到呢？没有钱就去找钱，通过资本运营实现，没有企业就去联合重组。中国建材在做水泥就是因为水泥有市场空间。
中国建材大规模重组组建南方水泥时，不乏一些人的质疑，有人在报纸上还写了一篇题为《中国建材是不是疯了》的文章，其中提到几个问题，一是中国建材为什么要收购那么多水泥厂，二是收购那么多水泥厂需要多少经理、会计师、工程师，三是收购过程中“买的不如卖的精”，中国建材肯定得吃亏，国有资产就会流失。他还写了一封信给国资委，国资委领导批示“请志平同志阅处”，次日报纸又登了《国资委重拷中国建材》的消息。中国建材联合重组这么多企业，是买贵了还是便宜了？相关政府部门也经常会问到这个问题。
尽管经历这些，中国建材推动联合重组后，水泥业务一直做得都很好。比如南方水泥2011年一年的税后利润就有57亿元。通常我们听到有的项目做得好的情况下能赚五六千万元利润时，触动并不是很大，因为虽然做得不错，但和水泥相比赚的还是比较少，大宗基础原材料经营好了更容易获得利润。全世界很多公司都在做水泥业务，因为第一，水泥是个好东西，有市场空间，我们能做；第二，是自己做还是重组？中国建材选择重组的方式，因为水泥线已经饱和，通过重组能够提高资源利用效率，况且选择逐个新建会很慢，而且最初我们也并不擅长新建。
新商业模式带来企业变革
偌大的工厂里，有的总工程师干了一辈子，到了五六十岁的年纪，却很难想到很短的时间内工厂就被中国建材收购了。资本的力量有时也挺有魔力的，别人做了很久的企业，现在融合进入中国建材。过去水泥企业由于恶性竞争，打乱仗，导致整个水泥行业效益很低，中国建材通过联合重组的方式，把几个省的水泥企业整合在一起，原来水泥企业的负责人大多变成了新加入企业的职业经理人，大家融合在一起。中国建材用资本改变了水泥行业的生态，过去他们打价格战，不赚钱，重组后都获得了很好的效益。
联合重组端出“三盘牛肉”
第一，评估企业的价值从不算计企业，在友好愉快的氛围、公平阳光的条件下进行重组。十年之后，这些被重组企业的负责人回过头来再看，他们会觉得当时和中国建材谈判的时候并没有被算计，虽然企业今天赚了很多钱，但那时还是留给自己很多机会。
第二，留30%的股份给被重组企业的经营者，过去虽然他们是100%的股份，但在银行并不容易贷到款，因为多年打价格战有亏损。现在企业留给他们30%的股份，水泥价格上涨，企业效益增加，他们30%的股份也会跟着受益。
第三，把原来水泥企业的负责人留下来做职业经理人。想变革就要端出牛肉，就得让大家见到好处。这个好处不是做个模型来算，而是要有显而易见的好处。过去有老领导曾开玩笑地说，“大家不能见宋志平，不然和他谈20分钟就得跟着走。”我说其实做水泥的企业家都是腰缠万贯，不是给块糖就会跟着走，一定是我说的内容说到他们心坎上了，他们从心底里愿意跟着你。联合重组就是要大家一起赚钱，实现多赢共赢。
中国建材现有水泥5.3亿吨，占全球总量的10%，占中国的20%，在控制区域占60%~70%。中国建材的水泥联合重组是选择在一定的区域进行，并不是在每个区域都有。为什么要联合重组水泥企业？
一个原因是一切都是从市场出发。市场很重要，自由市场的理论就是充分竞争，在竞争里苦练内功，研究如何降低成本。企业规模小，价格是客观的，只能顺势而为，只能不停地降成本；如果企业体量很大，就要重新进行思考，就要稳定价格，从“量本利”回归到“价本利”，通过稳价、保量、降本来取得更好的效益。
另外一个原因是大企业要维护整个行业的利益。商学院的课程不能把学生们教得特别教条。事实上企业在市场竞争中从来没有铁律，都是根据实际情况，根据自己需求出发，该怎么做就怎么做。比德蒂尔在《从0到1》这本书中说“充分竞争从来都是一句谎言”，技术垄断是必要的，而市场的价格掌控能力也是必要的，如果价格一落千丈，整个行业就会出现大幅亏损，大企业亏损得会更多。
被媒体称为“中国混改第一人”
在中国建材集团的股本结构里，国有资本占30%，社会资本占70%；而国药集团的国有资本和社会资本各占50%，混合度很高。通过混改，关键是迅速形成一支队伍，有人会问这支队伍里是不是全是土豪，我说不是。公司开会时，几百人坐在一起，大家都认真做笔记，会场非常整齐。当初我也想过这个问题，收购一家水泥企业，水泥老板“腰缠亿贯”，赚了不少钱，这些赚了钱的人是否还愿意做职业经理人，他还愿不愿意工作。毛主席说过，“想知道梨子的味道，就要亲口尝一尝。”实践证明，这些被收购企业的负责人虽然过去赚了不少钱，在新的企业里仍非常乐意做职业经理人，在工作中融入新的企业文化。从这一点来看，国内外的情况是一致的。以前我们也收购过一些国有企业，在这些企业工作的人员大多打不起精神，因为不少年轻能干的员工都离开了，看到这些我心里也不是滋味。通过推行混合所有制改革，我们引入的这些人都年富力强，中国建材集团现有25万人，国药集团也有10多万人，大家聚集在一起，形成强大的力量，团队协同产生效益，进一步增强了竞争力，企业获得很好的效益。
我最感兴趣的是去看好企业、寻找好企业家，听到哪里有新技术、好企业，哪里有好企业家，我会很关注。今天上午我在合肥参加了首届世界制造业大会，更重要的是去大会的展览馆看了新技术。我们不用担心别人有新技术，如果他们发明了新技术，大家可以联合在一起共同发展。看了潜龙班40名学员的名单，我也在想是否有我们想联合重组的对象，当然何老师邀请我来和大家分享，初衷并不是让我把你们联合，而是希望在座每个人都有火种去联合别人。企业快速成长不是所有事情都关着门自己做，有的可以通过资源重组来实现，相比而言，企业在市场整合资源的能力更具有竞争力，资本、人力、企业等都是资源，我们可以把这些资源整合在一起，这是我们应认真思考的问题。
企业家应是资源的整合者
《包容的力量》这本书介绍了我倡导的包容文化，像中国建材集团、国药集团两家企业，通过重组把来自四面八方的企业汇集在一起，就十分需要包容的文化。《水浒传》其实就是一个联合重组的故事，一个包容成长的故事，让大家各显神通。“种瓜得瓜，种豆得豆”，我在这里和大家分享关于做大企业的体会。为什么中央企业能够发展得这么快，我认真想过其中的原因。最初中央企业的负责人很多在国家部委工作过，他们对宏观层面了解的比较多，没有属地概念，定位也不同，比如到外地出差，心里并没有去外省的感觉，思考问题的方式也有所不同，深藏在潜意识里，往往这种独特的定位和思考方式在企业决策中发挥了很大作用。相比地方企业，中央企业必须有更大格局，凡事都力争做到第一，落实国家战略种好瓜，这是根本的问题。
从管理到经营
我是三届全国MBA教育指导委员会的委员，我主张企业家到商学院、领袖计划班学习。企业家不能只知道干活，在工作中还要重视学习，学总比不学要强，大家在这个平台上除了学习知识，还可以彼此沟通交流。然而社会上对MBA教育也总有不同的看法，有人认为MBA教育根本培训不出企业家，反而会越教越糟糕。经研究我发现一个问题，商学院教的内容大多数属于管理层面，作为企业家，大家更希望能学到经营层面的内容。从工业革命到现在，前两百年大家在开工厂，能开工厂就已经很不错。改革开放初期，一个水泥厂有看火工、烧窑工，一条日产五千吨的生产线需要上万人，工厂想提高生产效率、提升产品质量、降低成本、保证安全等等，就要靠有效的管理来实现。随着技术和装备水平的提升，一条水泥生产线所需的人数逐年递减，后来仅需500人，现在由于智能化的快速发展，一个工厂仅需50人，和过去的生产车间已完全不同，如果把这些人都撤出车间，工厂照样能生产。
中国改革开放40年以来，我们企业管理水平提高很多。管理是基础，管理很重要。企业通过管理可以降低成本、提升效率、保证质量。管理是确定的，人机物料都能看得见、摸得着，然而现在市场瞬息万变，企业经营面临很多不确定性，主要矛盾是经营层面的问题，我们需要研究新的商业模式、转型路径、价格策略等问题，这些不是仅靠管理能解决的问题，而要在有各种不确定因素的外部环境中研究如何赚钱。
企业经营就要赚钱
赚到钱就是成功，赚不到钱就是失败，没有别的标准。企业管理得好不一定能赚钱，很多企业看起来似乎管理得井井有条，窗明几净，但最后还是倒闭了，因为有一个不称职的经营者。经营者称职，劳动产生价值；经营者不称职，企业就可能会倒闭，工人会失业。由此可见企业家有多重要。
企业有三宝
第一，资本。资本很重要，它是前边劳动的积累，如果没资本，企业如何获得投资、工人在哪里劳动。
第二，经营者。他们经营这些资本能够赚到更多的钱。
第三，创造财富的员工。企业在处理财富分配关系的时候，所有者、经营者、员工这三者都应有合理的利益分配。埃及在国家立法中就规定企业10%的利润必须给员工，华为也是靠有效的分配机制发展起来的。现在国企改革也可以借鉴其中的经验，国企的问题出在哪里，马克思认为财富是工人创造的，他倡导要生产资料公有制，然而公有制的实现方法是怎样的，列宁搞的社会主义是国有制，在国有制的企业中财富被国有资本分走了，工人还是只剩下双手，并没有真正解决让劳动者分享财富的问题。我们的改革就是让员工有一定的财富，可以买得起房子，否则会出现人才流失的情形。国有企业要解放思想，推行共享制，照顾到经营者和员工积极性，这样更有利于企业长期稳定的发展。
在座大家都是企业家，最主要任务是经营。作为经营者，主要目的是要赚钱，我们的问题是面临着诸多不确定性。潜龙班重要的培训应该是让大家围绕不确定性，研究如何去决策、去选择，最后赚到钱，这是训练的根本。最好的老师能给大家带来启示，让大家反思，让大家联想。宋总带领两家企业进入世界五百强，是让大家按照他的方法把企业也都做成世界五百强吗？其实不然，因为环境发生了变化。但是宋总以亲身的经历和大家分享，是想告诉大家世界五百强并不是遥不可及，宋总能做到，大家也应该能做到，大家获得这样的自信心非常重要。
另外同学之间的沟通也很重要，或许一个人的能力有限，但几个人共同商量可能就会产生新的创意。大学是反思的地方，大家平时工作那么忙，现在坐在这里好好反思，老师讲的一句话，可能会引发大家的联想和反思，思想也就升华了。学习不一定非要照本宣科，除了老师们讲的基础课之外，学校还可以邀请一些成功的企业家给大家讲讲，目的不是跟人家学成一样，而是增加自信，引入思考问题新的视角和方法，大家再结合自身实践进行讨论，撞击出思想的火花，这就有效果了。
企业成长并不难，把事情想明白了，制定好战略，坚持做下去。然而做企业也并没有那么简单，不是短期内就能做起来的，做企业是件苦差事，想在行业里有所建树，没有10年20年是不行的，想做成一流企业得做30年，想做成世界一流企业可能需要40年。大家可能会问40年是怎么算出来的，我不是算出来的，而是做出来的，北新建材的石膏板就做了40年，其他很多企业也是历经数十年的坚守才成为知名企业。做企业不容易，大家要想做成领袖企业，确实需要下功夫。当然我也不希望你们做到我这个年龄才成为领袖，可以用8至10年的时间，因为现在发展速度快，高科技、新的商业模式来得也很快，财富聚集的方法和时间都缩短了。潜龙班的培养计划就是培养世界级企业，大家通过学习，这条“龙”一定能飞出来。
何老师最近读完我在中信出版社出的《经营方略》这本书后，特意写了一篇“领略宋志平的经营方略”的文章，对我也是很大的鼓励。其实这本书不是写的，可以说是我这么多年在企业做的，是从我在企业里800多万字的讲话、文章里提炼出来的35万字。这些内容都是真实的，如果今天让我写，可能也不能完全写出来。前年我还被中信出版社评为优秀作者。
我写的《经营心得》这本书近期打算在中信出版社出版，这是我在北大光华管理学院给同学们讲课的记录，出版后也会和大家分享。目前由于工作原因，我不可能经常给大家上课，可以抽空参加大家的沙龙讨论会。来之前我准备了“企业成长的逻辑”的讲稿，这是2011年我从法国返京的飞机上写的，当时在《中国企业报》刊登的，今天在来的火车上又看了看，发现7年过去了，这些观点和今天讲的完全一致。第一，说明我这些年没有太大进步；第二，说明我的想法很早以前就都是这么想的，一直坚持做下来。《企业的格局与能力》《做企业为什么需要包容》等文章在网上也都有刊登，大家可以读读。我今天来这里，主要来看看大家，也看看何老师的教室，学校规模虽然还比较小，但感觉还是很好的。
我曾到过一所学校，学校邀请我当管理学院的名誉院长。校长让我去走走看看，结果我去教室和学生宿舍，我看完临走时，校长说，“宋总能不能给我们提点意见？”我说，“今天我到学院一看，发现教室里和学生宿舍都是脏兮兮的，厕所的水满楼道都是，脚都下不去。我们是管理学院，是在教管理的学生，学生毕业以后到我们的工厂还得重新接受管理，因为他们不具备管理的基本常识。管理学院的学生，每个人都要学会自我管理，要学会管理宿舍和教室，这些都要做到，如果这些基本的要求都做不到，又怎么能学好MBA呢，恐怕也没人会相信。”校长听后不是太舒服，这是人之常情，但依我的性格，出于负责任的态度，我也一定会告诉对方。
管理要知行合一
我非常赞成医学院的教学模式，也经常和MBA学生讲这个道理。人命关天，在医学院的教学更要求知行合一，而且也会自然合一。医学院的老师都做临床，如果教了半天，老师自己都不会临床治病，那怎样教学生，学生也肯定学不会，那这样的教学就没有达到目的。医院里的会诊制度也很好，医生们在会诊，突然来了一位水平更高的医生，他会问怎么回事，用了什么药，大家立即跟他报告情况，之后又来一个比他级别还高的医生，大家一起说刚才讨论得怎么样，后来的医生再问怎么回事，大家聚在一起集思广益共同研究。为什么商学院不太容易做到知行合一呢，因为很多时候老师只管教学，企业如何经营还得靠管理者，教学和实践并没有建立紧密的联系，这方面商学院可以借鉴医学院的经验。商学院也应该是一个企业的“诊所”，如果企业出点问题，可以用会诊的方式，请一些富有经验的企业家来分析研究，目的是共同讨论，帮助企业真正解决问题。
此外，管理学院的老师可以到企业做董事，参加企业的会议，多了解企业战略。做得好的学员可以讲讲心得体会，在知行合一的过程中大家共同前进。管理教育是个实践过程，是个修炼过程，比如学习骑自行车，写本《怎样学骑自行车》的书，可能读千遍万遍还是不会，只有亲自去骑车才可能学会；还比如学习游泳，只读书也学不会，还得下水去练习，否则还是会被淹，这就是实践的重要性。商学院应该在实践这方面真正做些研究，帮助企业解决问题。
