重新思考价格策略
长期以来，我们在企业经营中比较重视两件事情，一是产品的销量，二是产品的成本，对于产品的价格，往往认为是市场客观决定的，企业只能适应却无法左右。赫尔曼·西蒙在最近出版的新书《定价制胜》中却讲了另一番道理，在他看来，企业在价格制定上不应是被动的适应，而应掌握定价的主动权，他不赞成用降价扩张市场份额，尤其是在过剩情况下，希望靠降价扩量的经营思路无异于自杀。他认为在经济下行、产能过剩的情况下，理智的做法是由市场竞争各方主动减产保价，他的这些观点值得我们深思。
1.低价竞争会导致行业垮掉
大家都知道，过去我国国产婴幼儿奶粉行业是不错的，也有过几个比较好的品牌。但曾几何时，这几个牌子的厂商大打价格战，厂商也压低价格收购奶农的牛奶，导致后来发生了“三聚氢胺”事件。“三聚氢氨”事件固然是奶农违法以及奶粉厂负责人违背企业家道德良心所致，但客观上讲，不正确的价格导向也是那场悲剧发生的一大诱因。
当时奶粉价格本来就不高，但为了迎合消费者低价的心理，奶粉厂商采用低价策略，使得奶粉价格一降再降。奶粉厂商把降价压力转嫁给奶农，奶农却生产不出那样低价的牛奶。当时牛奶价格被压得很低，还不够给奶牛买饲料的成本，使得一些奶农铤而走险，先是向鲜奶掺入水和尿素，而后又采用掺入三聚氢氨。当时有些地方官员就说，恶性的低价竞争是“逼良为娼”的原因。
任何产品都有成本，过去常讲“一分钱一分货”，那种一味搞低价竞争是不理智的行为，价格竞争是把“双刃剑”，不仅会损害企业自身的利益，也会损害消费者的利益。
前几年，我国消费者由于对国产婴幼儿奶粉质量安全的不信任，都一股脑转去高价购买进口奶粉，而国外奶粉厂商又对我国进口予以限量，给我国消费者带来了极大的烦恼。
现实中，由于低价恶性竞争给行业带来恶劣影响，甚至导致全行业垮掉的例子还不少。这使我们认识到，任何行业都应该有一个稳定合理的价格，让厂家有利润，保证产品货真价实。
2.为市场份额大幅降价并不明智
西蒙先生在书中讲到，许多企业把销量作为销售员的考核指标，他认为这样的考核体系会让销售员压价销售。因此他提出把销售价格和销量结合起来进行考核的办法，甚至销售价格应作为首要目标。
我年轻时从事过销售工作，那时生产和销售在工厂是“两张皮”，管生产的一味追求超产，管销售的则要保证不能压库，产品都要销出去，当时销售员采用的办法是降价和赊销，往往使企业蒙受不必要的损失。
西蒙先生认为，绝大多数企业里的厂长和经理都十分重视市场份额，而对产品价格往往不甚了了。多数企业领导人把市场竞争理解为扩大市场份额的竞争，把牺牲市场份额当成奇耻大辱，常常为了抢占市场份额而不惜大幅降价，但降价竞争会遭到竞争者的反抗，并不能增加实质的销量，徒然降低不少价格，很多企业也因此导致亏损。在世界500强企业中，日本企业相对利润率是最低的，日本企业的竞争文化是由于狭小的国土市场形成的，他们把市场份额看得十分重要。
关于可否用低价策略来赢得竞争的成功，西蒙先生在书中列举了宜家家居和阿尔迪超市的例子，他认为除非有像宜家家居这种极特殊的产品特色或者像阿尔迪超市这种能取得供应商极低价格的经营方式才能取得低价优势，现实中能做到低价格高盈利的企业少之又少，合理稳定的价格是绝大多数企业盈利的基础。企业的目的应该是持续地盈利，只有盈利的企业才能健康运营和发展。
企业长期处于低价格和低利润不光会严重影响投资人的信心和员工的情绪，也会影响企业的技术创新投入，影响产品质量和服务质量。以前我在北新建材当厂长时，就提出“质量上上、价格中上”的定价原则，这个原则一直在企业沿用。我在中国建材的国际工程公司中提出“优技、优质、优服、优价、优利”的五优策略，用好的技术、质量和服务赢得好的价格和利润。反之亦然，只有好的价格和好的利润才能支撑好的技术、好的质量和好的服务。
3.过剩时代应该减产保价
在经济危机和过剩时代，不少企业采取了降价放量的竞争策略。西蒙先生认为，这样的策略往往使企业雪上加霜，本来这个时候市场就萎缩，如果企业还一味放量销售是完全逆市场操作。他以一个产品为例，如果减量20%，企业利润会下降15%，而如果降价5%，企业利润则减少60%。因此，理智的做法是竞争各方尽量理智地减产，在降价上则要慎而又慎，用减产保价的行业自律渡过难关。
大家知道，企业在经营中有“量本利”模型，讲的是在市场价格一定的情况下，多销售可以降低单位固定成本摊销，从而取得利润。
但在过剩时代，销量受到限制，多生产堆放在库里或积压在经销商那里，不但不能降低单位固定费用，还会占用大量流动资金，因此“量本利”的策略就失效了。这个时候就要用“价本利”的经营策略，在销量维持的情况下，通过稳定价格和降低成本来获得利润。中国建材的水泥业务这些年就是通过稳价、降本的“价本利”策略取得了不错的效益。
在过剩时代，解决问题的根本办法是去产能，也就是我们常讲的供给侧结构性改革。像上世纪90年代，日本水泥销量1.2亿吨，泡沫经济消失后，水泥销量只有4600万吨，几乎降低了三分之二。当时在日本通产省的主导下，日本的水泥企业由23家整合为3家，之后这3家水泥企业按照比例拆除过剩的工厂，通过这些措施，日本每吨水泥的价格一直稳定在100美元左右，水泥企业的效益也很好。在美国也一样，金融危机发生后，水泥销量从1.2亿吨下滑至7500万吨左右，各家水泥企业采取了减产保价的策略，每吨水泥的价格也一直坚挺在100美元左右。而越南、埃及等国出现产能过剩后，水泥企业大打价格战，每吨水泥的价格从前几年100多美元的高价位，打到目前只有30美元的低价位，整个行业出现了大规模的亏损。这正反两方面的经验和教训值得我们认真反 思。
