什么样的企业才算是隐形冠军
除了众所周知的世界500强企业，全球最优秀的企业更多的是一些闷声发大财的行业冠军企业——这就是德国着名的管理学思想家、世界极负盛名的管理大师赫尔曼·西蒙先生提到的隐形冠军企业。
在欧洲债务危机的时候，德国是个奇迹，可谓是一枝独秀。德国为什么能够度过欧洲的这场债务危机呢？它靠的是什么？众所周知，就是德国制造。但是在德国强大的制造背后又是什么呢？赫尔曼·西蒙先生经过几十年精心研究，所着《隐形冠军》一书诠释了德国制造业成功的秘密，就是那些业内享有盛誉，但鲜为人知的德国制造业的隐形冠军企业支撑着德国强大的制造业度过金融危机的。
那么，到底什么样的企业才是隐形冠军呢？赫尔曼·西蒙先生在书中给出了作为一名合格的隐形冠军，必须达到的三个标准：其一，必须拥有其产品的国际市场份额排在前三的位置；其二，销售收入一般在50亿欧元之内；其三，是社会知名度低的公司。按照这三个标准，赫尔曼·西蒙先生在世界上一共找到2734家隐形冠军。其中，德国1307家，美国366家，日本220家，中国68家。赫尔曼·西蒙先生做的这个概括得出了很多非常宝贵的结论，引发了很多思考，对我们做企业有很大启示。
比如说，他认为隐形冠军的核心有两大支柱：技术和国际市场。对于技术，其实隐形冠军倡导的就是我们常讲的专业主义，也就是专注。我们讲聚焦深耕窄而深的一项业务，而不是宽而浅地去做，因为一个人在设定目标时，不能既要做百米赛跑的冠军，还要做马拉松的冠军，如果同时设定这两个目标，那么你哪一个冠军也得不到。一家企业一定要突出某一项，但是专注从事一个狭窄的业务，营业额势必就不高，那企业如何才能获得长足的发展呢？它的第二个支柱就是国际市场，即所谓的市场国际化，得把某一样东西做得很精细，在国际市场中占得更多的份额。这就是赫尔曼·西蒙先生在《隐形冠军》中的主要观点。
德国有这么多的隐形冠军，是有其历史原因的。从历史上讲，德国实际上是一个小联邦，是一些国家联合在一起的，所以它的这种国际化是根子里的东西，它如果要做市场，一定是要做国际化的，不像其他有些大国家，自己本身就有很大的市场，所以国际化是德国根子里的东西，或者是文化里的东西。再有一点，就是现在像德国、瑞士等德语系国家，过去就有制造钟表等精密机械的历史，所以这些国家的制造业到现在都还比较精细。这些德语系国家的制造业都有着名副其实的匠人精神，这也是德语系国家的一个文化背景。我国现在提出了《中国制造2025》，提出了工匠精神、企业家精神，其实就是国家希望我们也打造出更多的隐形冠军，提高综合竞争力。
培养行业隐形冠军的实践路径
读过《隐形冠军》这本书，对于我们来说，有以下几个重要意义。
一是正确判断我国目前经济发展的趋势。美国总统特朗普讲要回归实业，欧洲也在实施再工业化，他们所突出的都是实业、实体经济。我们中国现在也认识到了这个问题，提出大力发展实体经济。二产是三产的根，如果没有二产、没有制造业，就不存在制造服务业；如果没有二产，三产也会受到很大的打击。
其实，过去德国的制造业也一度被别人诟病。1887年英国政府就下命令，所有德国产品都要标上“MADEINGERMANY”的字样，以示和英国产品的区别，表明德国制造的产品是劣质货、冒牌货。但德国痛定思痛，进行了一些思考，包括在教育上实行双轨制、政府重视质量等。中国有个成语叫卧薪尝胆，德国就是经过了长时间的卧薪尝胆，最终实现了在质量和技术上的腾飞。
日本当年在美国市场也是同样遭遇。丰田车当年在美国就是一个质量低下的象征。当时的美国曾有一幅漫画很形象地说明了丰田车的质量：几个人撅着屁股在推丰田车（经常抛锚），然后底下写着MadeinJapan。但是后来日本奋发图强，秉持工匠精神，最终在世界制造业中，无论是质量还是技术，都达到了其他国家难以匹敌的程度，在世界制造业中独占鳌头。
目前的中国也是这样，曾经的山寨、模仿和低价产品充斥于市是发展的一个过程，现在我们应该向着中高端迈进了，在全世界经济下一轮发展中，肯定是要让我们中高端的技术和产品享誉全球，就像德国一样。但我们与德国也有不同之处，就是我们要缩短这个过程，德国用了130年，我们要缩短这个时间。我们也应该痛定思痛，面对现在美国的回归实业、欧洲的再工业化，而且又有德国和日本这样强大的对手，我国工业的压力很大。这个时候，我们真的要好好地研究研究德国和日本的故事，很好地去想想到底该怎么做。知己知彼，才能百战不殆。
同时，当年的德国和日本，服务业也都不如美国发达，他们三产的比重也不如美国的三产比重。当时，美国三产占百分之八十，但德国三产不足百分之七十，所以在这方面也颇受大家诟病，说德国的制造业很发达，但是服务业跟不上。德国总理默克尔给英国首相布莱尔说了这么一句意味深长的话：“至少我们德国还在造东西。”这就是说大家都去脱实向虚了，至少德国人还在做实业、造东西，还在以一贯之地秉承工匠精神。
中国也是制造大国，但我们不是制造强国，而且我们还有一个隐忧，就是我们很多产品实际上因为中国制造成本低，跨国公司来中国代工做的。随着经济的发展，中国现在的制造成本并不低，已和美国相当，像墨西哥这样国家的制造成本比我们还低。如此一来，很多制造业就会离开中国，转移到墨西哥等制造成本更低的国家。如果我们自己不能培育强大的制造业，那些代工企业都走掉了，我们这么大一个国家，不但不能从制造大国迈向制造强国，就连我们制造大国的地位都难以维持。这就是我们的隐忧，这就是我们为什么要研究这本书的原因。因为这本书告诉我们如何去提高质量、去培育品牌、建立忠诚的客户。这对我们非常有意义。
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二是告诉我们怎样做企业。对于做企业，美国人的做法是大规模、快速度，利用上市融资，迅速占领市场。德国人做企业则是慢工出细活，是家族企业，相对保守，一点一点地往前做，把技术做到极致。我们应该两者都要学习，在把资本市场和产品市场结合起来的同时产品市场做到极致。那怎么才能做到极致呢？赫尔曼·西蒙先生的《隐形冠军》给了我们答案。很多人总问我：“宋总，你是世界500强的董事长，怎么研究起中小企业来了呢？怎么去研究隐形冠军呢？这好像不是你宋志平该研究的事吧？”我认为，现实其实不是这样的，我们今天的企业普遍遇到了企业要不要专业化，要不要归核化，也就是我们要不要突出主业、要不要瘦身健体的问题。对于中小企业而言，《隐形冠军》告诉我们如何做专业务，如何拓展国际市场；对于大企业来讲，这本书告诉我们如何瘦身健体，如何突出主业，如何分摊你的业务，形成若干个隐形冠军。
三是对中国建材集团发展的意义。事实上，中国建材集团比较专业化，30多年来一直在做建筑材料这一个主业，没有去挣快钱、热钱。但是即使在建筑材料里边，仍有水泥、玻璃、新型材料等很多类别的产品。那中国建材集团是怎么做的呢？中国建材集团细分业务，做水泥的只做水泥，做玻璃的只做玻璃，做新型建材的只做新型建材，大家分得很清，你不要既做水泥又做玻璃还做新型建材。中国建材集团相当于一个体委，每一个业务板块就相当于一个乒乓球队、篮球队、排球队或者足球队，每一个业务板块必须是单打冠军，而不要做多面手，不要做万金油。如果你什么都想做，那就到集团来，因为你单做一个业务还不知道能不能成为冠军，然后再一会儿踢足球，一会儿打排球，一会儿打乒乓球，每个都想当冠军，那你不但当不了冠军，甚至连亚军、季军都当不了。中国建材集团按照这样的思路来构筑自己的业务平台，现在也有了几个隐形冠军。
北新建材就是其中一个隐形冠军。北新建材是做石膏板的，石膏板已经做到全球第一，产能达到21亿平方米，北京、上海等国内各地的最着名的项目工程用的都是北新建材的石膏板，最为关键的是北新建材的石膏板售价高过了跨国公司品牌产品的百分之二十。
中国巨石是中国建材集团的第二个隐形冠军。中国巨石的总部是在浙江桐乡。赫尔曼·西蒙先生在书中讲到，很多隐形冠军的总部实际上是在小城镇，德国很多大公司总部都在小城镇。中国巨石恰恰是在浙江桐乡，一个县级市，不大，但是我们在那个地方做出来一个世界最大的玻璃纤维公司，市场占有率全球最大，效益也非常好。
根据书里面的标准，中国建材集团其实已经有两个像样的隐形冠军。我们现在还有几个好的产品，还要打造几个像北新建材、中国巨石这样的隐形冠军。也就是说，中国建材集团未来是一个隐形冠军的集合体，底下有十来个隐形冠军。这样集团既能保证营业额，又能够保证利润。
打造隐形冠军有重要现实意义
关于专业主义和多元化的选择，赫尔曼·西蒙先生认为，专业主义是有市场风险的，当一个技术被取消的时候，就像蒸汽机被取消了，蒸汽机做得再好也没用，这时候就会遇到风险。但同时他也认为，我们去做多元化，把资源高度分散也会存在风险。这两个风险都存在，那该如何选择，而且必须做出选择。这就是作为决策者最难的抉择。赫尔曼·西蒙先生主张做专业主义。这么多年来，欧洲很多工业是主张专业主义的。我国这些年从短缺经济迅速发展起来，过去什么都缺，做什么都赚钱，应该说那个时代我们实际上多元化的，也赚了很多钱。但到了今天什么都过剩了，这种情况下，我们就只能朝着一个产业的高端去做，将其做到极致，价钱卖得才好，而不是打价格战。所以有一句话叫没有不赚钱的行业，只有不赚钱的企业，就是看你是不是做到了极致。
关于战略和管理到底是怎样的关系。赫尔曼·西蒙先生调查了很多公司以后发现，相对于选对一个正确的战略，选对某一个人更为至关重要。这一点我特别认同，我实际上是个研究战略的人，但是我同时认为，这么多年中国建材集团的成功，包括那么多的隐形冠军，做那么漂亮的企业，实际上我真是像赫尔曼·西蒙先生所说，我选对了人。在选人的问题上，我选痴迷者，很“聪明”的人我不一定选。这个“聪明”的人很灵活，蜻蜓来了抓蜻蜓，蝴蝶来了抓蝴蝶，但我不选他，我就想选择那个老猫钓鱼一直在那儿钓鱼的人。所以我在收购企业时，会跟企业的主要负责人谈，我听他讲，在听的过程中，我一直在想他是个痴迷者吗？他是专心致志的人吗？他是一个命运共同体吗？他是一个把身家性命和企业结合在一起的人吗？如果是，那我就把宝押在他身上。如果他很“聪明”，左顾右盼，知识面很广，信息量很大，用很多的管理概念讲给我听，恰恰说明他不专注，我也不知道他会做什么。反正他什么都会，我想那你要进来的话就到集团来，这是集团的需要，但是那个专业的平台不需要，平台需要的是痴迷者。有时候我也思考，在中国建材集团这个层面，需要的是战略家，不需要一个精耕细作的人去当董事长，精耕细作的人应该在北新建材、中国巨石等专业平台公司。早晨起来就到车间，一直到晚上十二点还在，凌晨两点打电话又去了，我需要这样的人，这样的人才能做好专业的公司。
现在的隐形冠军也在朝着智能化方向发展。德国不仅仅有专业主义，还有标准主义和精准主义，所以德国要做什么东西都做得很精准。德国搞的工业4.0实际上也是和互联网大数据结合在一起的。因为他们发现，智能化能做到极致，能够消除人工误差，现在的德国汽车制造厂基本上都是无人工厂。中国建材集团收购的德国一个做太阳能薄膜电池的工厂，就是无人工厂，玻璃进去从清洗到激光喷涂，再到最后组装成电池，以及包装完成，整个4万平方米的厂房没有一个人，全部是智能化控制。所以现在的互联网，包括大数据、智能化，会使我们的隐形冠军进入一个新的时代。另一方面，互联网本身也可以促进隐形冠军的国际化进程。隐形冠军有两个支柱，一个是技术，一个是国际化。隐形冠军可以通过互联网来做国际化市场，他们不会去做很多广告，都是利用互联网，一对一地去寻找客户，为客户提供专职化的服务。所以互联网跟隐形冠军并不矛盾。
这两年中国提出了供给侧结构性改革，那么打造隐形冠军和现在实施的供给侧结构性改革之间是否有契合点呢？其实供给侧结构性改革就是从供给端入手，让我们的技术和产品从中低端迈向中高端。因为我们的制造业现在一方面在中低端大量过剩，另一方面在中高端又缺货，比如很多国人跑到日本去买马桶盖，去德国买锅和刀具等。就是因为人家做得好，人家有隐形冠军，人家一直持之以恒地做，把东西做到了极致。我们现在之所以提倡隐形冠军，就是希望我国的整个制造业都迈向中高端。这不是喊口号，是需要我们众多的企业把自己的东西做好，做到极致，做到日本和德国的水平，甚至超越他们的水平。所以隐形冠军实际上能够达到供给侧结构性改革最终需要的技术和产品中高端的目的，这也是二者极为契合的地方。
前两天，“一带一路”国际合作高峰论坛在中国隆重召开，来自100多个国家的各界嘉宾齐聚北京，共商“一带一路”建设合作大计，为中国企业“走出去”创造了良好的氛围。事实上，中国企业现在“走出去”面临着不少的问题和困难，其中最大的挑战是怎样有效规避“走出去”的风险。目前我们对自己、对国内的情况比较了解，对海外的情况，尤其是不确定性，把握度不高。从央企“走出去”这么多年的历程来看，成绩是巨大的，但风险也是巨大的，有很多值得总结的经验和教训。所以在我们走“一带一路”的时候，我们一定要把过去的教训、经验认认真真地总结，吃一堑长一智，这样才能够走好。
中国制造业未来的发展需要更多隐形冠军。中国建材行业十三五发展的目标，是要从产业中高端走向世界高端，是要努力做到世界一流和领先，全面引领行业发展。所以，中国建材行业未来的发展也一样需要更多隐形冠军，我们要为更多企业成为隐形冠军创造条件，我们也希望有更多的企业成长为隐形冠军。
《隐形冠军》这本书的内容很多，但其核心就是隐形冠军企业的那三个标准，也就是：全球的市场、世界级的中小企业、几十年如一日地去做。耐得住寂寞，持之以恒、专心致志地去做一件事情，这里面有着精神层面和文化层面的东西，很重要。现在我们都很浮躁，这山看着那山高，所以我们需要专业和专注主义，这种文化的再塑是制造业再塑的基础之一，这种精神和文化不管是对我们做企业，包括做经济工作、文化工作等等，都是很有建设性的、很有收益的。
