7玉兰树下谈高质量发展
2018年3月25日，我跟北大国发院的陈春花教授有一场玉兰树下的对话。陈春花老师专门研究管理理论，被称为“中国的女德鲁克”。我们曾约定国发院玉兰花开的时候，讨论一下高质量发展阶段企业该怎么做。很有意思的是，往年3月下旬玉兰花就绽放了，但2018年春天天气冷，进入3月下旬了还总不开花，整个学院都关心这个玉兰花什么时候才能开。对话时间是提前定好的，但到了3月24日还不见花开，枝桠上挂的全是花骨朵，没想到一晚上的功夫，玉兰花就被风吹开了，3月25号对话那天满树的玉兰竟都绽放了，繁花朵朵，微风吹来，花瓣雨飘飘洒洒，很是漂亮。
这场对话的主题是“中国企业的质量革命”。活动中，陈春花老师从管理学的角度出发，分析了高质量发展阶段企业必须关注的重点内容以及亟需的能力，我主要是从企业实践出发，讲了高质量阶段企业的发展战略。我俩的演讲和对话虽然角度不同，但其实是有互补性的，一个讲理论，一个讲实践。陈春花老师之前曾听过我几次演讲，有一次她跟我说：宋总，你的长项是以事说理，用故事和案例把道理讲清楚，这就是你的风格。我说是的，企业人有企业人的特点，商学院里老师人才济济，缺的是有实践经验的企业家，我就实实在在讲些案例和经验体会，让大家有收获就行了。
高质量发展这个话题很重要。因为进入到一个全新的发展阶段，企业要如何适应，如何做调整，和之前的做法有什么不同，这都是需要解答的问题。改革开放40年，我们亲历了高速增长阶段，这一阶段解决了“有没有”的问题，物质生活的丰富极大地满足了社会需求，造就了中国世界第二大的经济体量，2002年我国GDP首次突破10万亿元，2017年达到82.7万亿元，这是历史性的跨越。
在高速增长阶段，企业的发展思路也是围绕速度和规模开展的。15年前，也就是国资委刚成立时，中国建材处于快速发展期和扩张期，我几乎每个礼拜都去现场参加开工奠基或峻工投产。高速增长阶段的的确确造就了我国众多的大企业集团，像中国建材15年前还很弱小，现在已是全球最大的建材制造商、全球最大的建材工程服务商。
一转眼，我国绝大多数产业开始出现过剩，智能化时代来临了，我国的资源和环境也产生了瓶颈，一些低成本优势正在消失，这些变化和挑战使我们过去的速度和规模型经济不可持续，当务之急就是解决“好不好”的问题。所以，国家的经济政策从“三驾马车”的需求拉动调整到供给侧结构性改革，从高速增长调整到高质量发展，从重视速度规模转向重视质量效益，从要素驱动转向创新驱动。放眼全球各国，经过高速发展后能快速转向高质量发展的国家，大多转型比较成功，避免了掉入“中等收入陷阱”。
企业的发展目标和发展思路是和经济环境密切相关的。在外部环境发生巨大变化的时代，企业也应做出调整，从过去的高速增长目标导向转向高质量发展目标导向。在高速增长阶段，企业不得不跑起来，不跑就没有机会，而在高质量发展阶段，我们就不能再像以前那样只顾“快跑”了，而是要学会“正步走”，重视企业的质量效益和稳健可持续发展。
企业要转向高质量发展。那么如何才能称得上高质量呢？在高质量发展阶段，我们要做优做强做大，要打造具有全球竞争力的世界一流企业。那么什么是世界一流呢？在那天的演讲中，我分享了自己的看法。
我觉得，企业要在四个方面做到高质量，一是企业结构和运行的高质量，二是技术素质和创新能力的高质量，三是产品和服务的高质量，四是组织和团队的高质量。关于世界一流，我认为应有四个标准：一是创新能力和技术一流，企业最重要的是创新能力，最核心的是技术，要有“金刚钻”；二是效益一流，创造良好利润是企业的出发点，也是重要目标；三是经营和管理一流，企业要提升盈利能力和管理水平，确保健康持续经营，不能“按下葫芦浮起瓢”；四是品牌和国际竞争力一流，企业在全球市场中要提升品牌知名度，打造良好美誉度，增强核心竞争力。
要实现高质量发展和世界一流的目标，就要明确企业的发展战略和要采取的措施。拿中国建材来说，我们是一家在高速增长阶段快速壮大起来的企业，进入高质量发展阶段，我们对企业的发展战略做了重新的思考规划。我总结了一个“335”的思路，分别是三步走、三件事、五措施。
中国建材的目标是“三步走”：到2020年，实现营业收入3500亿元、利润总额200亿元，基本建成具有全球竞争力的世界一流企业；到2035年，营业收入翻一番、利润总额500亿元左右，全面建成具有全球竞争力的世界一流企业；到2050年，营业收入超万亿、利润总额上千亿，成为超世界一流、受世界尊敬的伟大企业。我希望，通过一代代中国建材人的不懈努力，我们能把中国建材建设成一家享誉世界的百年老店。
有三个观点是我做企业中很在意的。第一个是稳健中求进步。这是李嘉诚先生90岁时给公司写的告别信里的一句话，我觉得这句话非常重要。因为经历了40年改革开放，我国发展出很多大企业，到2020年我们的世界500强企业数量有可能超过美国，但我们不能为大而大，而是要保持稳健经营，让大象也能跳起舞来。第二个是发展中求质量。我们不能满足于造产品，而要满足于把产品造到世界最好，发扬工匠精神，打造更多隐形冠军。第三个是变革中求创新。在清朝时，我们错过了工业革命；上世纪60年代，我们错过了半导体发展的黄金期，导致落后于日本；现在我们进入一个创新时代，互联网、大数据、基因工程、新材料等领域的创新层出不穷，我们要抓住新一轮机遇，努力实现赶超。
关于如何实现高质量发展，我提出五个措施：
第一是做强主业。关于多元化和专业化，一直以来都有不同看法，我认为大多数企业还得专业化，因为人的精力有限，企业的财力有限，不能盲目铺摊子。帕卡德定律讲到，人才成长速度跟不上企业成长速度，企业很快会衰败；面临的机遇太多，企业也可能会衰败；很多企业失败并不是不创新，而是战线拉得过长。中国建材的做法是业务归核化，主攻水泥、新材料、国际工程三个业务，其他业务要逐渐砍掉。
第二是瘦身健体。日本企业叫精健化，就是减少企业的管理层级，调整优化业务结构、组织结构和人员结构。中国建材过去三年压减20%的企业，未来三年还要继续压减20%，确保企业提质增效。我们正全力以赴做这项工作。
第三是强化管理。企业要靠管理出效益，靠管理降成本，这是管理者必须具备的基本功。在管理里，很重要的是增加协同效应，因为我们是大集团，要破除谷仓效应，不能只有垂直性管理，还应该有横向的协同合作，这样能够减少内部竞争，降低成本。
第四是创新转型。中国建材一直是把创新驱动放在战略之首，通过持续创新，不断培育新的发展动能，增强企业核心竞争力。转型就是我常讲的实现企业的高端化、智能化、绿色化、国际化。
第五是机制革命。就是充分调动员工积极性，增强企业向心力和凝聚力，尤其作为国企来说，要建立有效机制，使企业成为社会、股东、员工的共享平台，构建企业干部员工利益和企业效益之间正相关的关系，使企业焕发新的活力。
玉兰树下的那场对话很有意义，举办得也成功，而且因为玉兰花的点缀让活动增添了许多浪漫色彩。对话现场，腾讯搜狐等几大门户网站进行了现场直播，北大的很多学生也闻香而动、闻声而来。无论线上还是线下，大家都感觉很过瘾，因为既欣赏了玉兰的美景，又收获了思想的智慧。
8做有品格的企业
中国建材是一家注重品格培养的企业。什么叫品格？我一直认为，企业不是冰冷的经济组织，它是人格化的，有自己的思想、自己的情感、自己的风骨。人有品格，企业也有品格。到底企业的品格包括哪些呢？2017年末，我写了篇文章《企业的品格》专门探讨这个问题。企业品格，说白了，就是企业在经营活动和社会交往中体现的品质、格局和作风，也可以说是集企业理念、文化和行为于一体的企业形象。我觉得做有品格的企业，有四点很重要：环境保护、热心公益、关心员工、世界公民。
在企业的品格里，我把环境保护放在了第一位，因为这是关系人类命运的大事，企业责无旁贷。上世纪70年代，人类认识到能源和资源的不可持续性，提出了可持续发展的理念，但后来发现，人类遇到的最大的问题不是发展极限，而是生存极限，即全球气候问题。据科学家预测，从1750年工业革命到2100年，全球气温上升幅度不得超过2摄氏度，到目前为止地球升温已超过1度，如果不加控制，到本世纪末，全球气温可能上升4～5度，后果不堪设想。
参加世界气候变化大会并受邀在三场重要边会上发表演讲
2015年底，全球气候变化大会在巴黎召开，大会通过了旨在拯救人类未来的巴黎协定，各方承诺将加强对气候变暖的全球应对。我作为企业代表参加了那次气候大会，并在大会上做了三场演讲，分享了中国企业在应对全球气候变化方面的观点和做法。
不少企业认为，做企业的人只要埋头做好生产经营的本分就够了，气候环境这类问题与自己无关。但是要知道，如果环境保护做不好，造成的影响将是不可逆的。人类有的错误可以犯，犯了可能还有机会改正，但有些错误绝不能犯，犯了以后大自然不会给我们改正的机会。像气候变暖以及雾霾、土壤和水质污染等环保问题如果解决不好，就会殃及子孙后代。2013年在一个“建设美丽中国”的沙龙活动上，我说，为了大街上人们能自由地呼吸，为了屋檐下孩子们的欢颜，企业应当全力以赴，如果环境保证不了，空气保证不了，其他就都没有意义了，很多媒体援引了这些话。
中国建材是全球最大的建材制造商，我们深知在应对气候变化方面应承担更多责任。这些年来，我们在企业经营和发展要素中，始终坚持环境、安全、质量、技术、成本的价值排序。有人问我，宋总，做企业哪能不重视成本啊。其实我们很重视成本等因素，但同时也认为保护环境比降低成本更重要，如果环境保护不达标宁可关掉工厂。我们在生产中秉持三原则：一是工厂所用原料尽量采用城市和工业固体废弃物，二是生产过程中要做到零排放，三是生产的产品要绿色健康。这些原则是我20年前在北新提出的，中国建材也一直坚持这些做法，得到了社会各界的广泛认同。
企业品格的第二点是热心公益，包括抗险救灾、扶贫、帮助弱势群体等等，这也是中国建材多年来一直努力做的事情。
作为一家央企，在发生自然灾害时，中国建材都是不计代价、不计成本，全力以赴参加救援和灾后重建。记得2008年5月12日汶川大地震时，我们正在开集团办公会，忽然接到成都企业的电话，说当地发生了地震，工厂建筑和装备受到破坏，但损失不大。很快，我们从新闻上得知了地震的严重程度，集团第一时间召开紧急会议，决定捐助300套轻型房屋，我们2005年曾为东南亚海啸灾区做过援助，知道灾区最需要这种房屋。
那次灾难中，中国建材是第一个捐助安置房屋的企业。我和国资委领导等一行人赶到德阳镇。一路上余震不断，最大的一次震级达到5.2级，人都站不稳。汉旺镇当时遍地瓦砾，马路上都是大缝，远处的山头都变秃了，树木被震得掉落下来，整个情形惨不忍睹。后来我们给受灾严重的四川德阳赶制了500套房子，由北新集团承建。
我们还在北川和安县建了两个水泥厂，这是当地震后首批重建大型项目。两个工厂开工时我都在现场，北川工厂开工赶上瓢泼大雨，奠基时大家浑身裹满泥水。我们还在都江堰建了一家上万平方米的医院，解决了灾区人民看病难的难题；在青白江地区建造了几百套新型房屋绿色小镇。这些举动受到社会各界的肯定。而在后方，中国建材员工自发捐赠3000多万元，涓涓细流汇聚起我们对灾区人民的大爱。在之后的玉树地震、九寨沟地震等灾害中，中国建材都在第一时间做出反应，派出救援队帮助灾区人民恢复家园。
除了灾后救援，中国建材还在扶贫方面下了很大力气。我们在安徽石台、宁夏泾源、云南昭通的5个对口县区，全力帮助百姓脱贫致富。安徽石台县是中国建材最早的定点帮扶对象，我们不仅捐助资金，还从城市建设等方面给予帮助。石台县有一条河，因木桥年久失修，下雨天常有孩子不慎落水，中国建材花300万元建设了一座水泥桥，取名“科技桥”，我们还为县城和家家户户的院子铺设了水泥路，当地人称之为“幸福路”。为了帮助农户发家致富，中国建材打造了电商平台“荷包蛋”，让当地农产品快速销往全国，我们的员工也经常从平台上购买肉蛋等产品，农民们非常开心。此外，我们还选派优秀的年轻干部去做村官。当地条件艰苦，按规定只派1名干部就可以，但我们派了10名。我的想法是，这些干部一来能帮助当地发展，二来对他们个人也是个锻炼。这些年轻人多在城里长大，缺少农村生活的人生课程，做村官对他们的成长非常有帮助。
宁夏泾源县位于六盘山地区，当年红军长征时毛主席在那里曾写下《清平乐·六盘山》的壮丽诗篇。中国建材在靖远县开展了大量的扶贫工作，在杨岭村等地开展了多个投资和建设项目。后来我专门去了泾源县，看了我们在当地的扶贫项目，给杨岭小学的孩子们送去棉衣、文具等用品，另外也想研究有没有好的脱贫项目。我们了解到，当地近几年发展起了畜牧业，家家户户养澳洲安格斯牛。这个牛是肉牛，由县里引进卖给农户，农户养到一定程度后交由催肥场统一养肥，之后供应市场。我们决定帮着建造催肥场，修建道路并盖起谷料场，我们所做的努力都是希望帮助当地老百姓尽快脱贫致富。
关心员工也是企业的重要品格。我认为，有品格的企业是善待员工的企业，是能让员工乐生的企业。中国建材能在短短数年间成为全球规模最大的建材企业，在多个领域引领世界建材行业的发展，在2008年金融海啸和新常态的挑战下稳步发展，关键原因就是不断发现、吸引、培养人才，有一支优秀的人才队伍。
喜剧大师卓别林主演的电影《摩登时代》里，工人都像机器一样工作，那是工业革命时期的情景。今天，企业管理已进入了人本时代。员工不是机器，不能只是干活、吃饭、拿奖金，大家要有共同愿景，能在企业的平台上充分发挥聪明才智，实现人生价值。
怎样让员工实现发展呢？我一直比较推崇建立学习型组织，这一理论是美国学者彼得·圣吉提出的，他的《第五项修炼》在全球畅销多年。2017年，新版《第五项修炼》在中国出版，彼得·圣吉邀我为新书写推荐序，在他看来，我是学习型组织理论的“铁粉”，也是个成功的实践者。想想确实是这样，我带领的企业包括主持的董事会都致力于建设学习型组织。从中国建材来说，建立学习型组织是企业众志成城和成为世界500强企业的秘诀。
中国建材每个月都会召开经营分析会，每次开会，各单位负责人都得自报KPI，数字摆在明面上，大家你追我赶，唯恐落后。国企里不少干部原来是做行政出身，习惯于定性说问题，经过训练，都学会了用数字说话，KPI背得滚瓜烂熟。民企出身的干部也有压力，从前大家挣多花多，挣少花少，现在业绩大排队，做得好脸上有光，做不好就感觉挂不住了。所以，不少人感慨道：在中国建材干活，“脸”比“钱”更重要。
除了经营分析会，中国建材还有半年会、年会、干部谈心会等重要会议，会上我一般会跟大家讲1～2小时的话，讲话内容主要是总结工作、分析形势、交流思想，大家也会深度沟通。通过团队互动学习，大家统一了思想，加深了对战略思路的理解。我跟大家说，中国建材这些会议是个大课堂，里面的学问很深，如果能坚持参加3年以上，就相当于MBA毕业了。
中国建材对读书学习和培训工作一贯重视。在企业里，我一直提倡多读书，集团每年都会举办读书会活动，办公楼里设置了读书角，我每年都会推荐几本书发给大家。其实，我本身就喜欢读书。刚来北京时，我行李箱里塞满了书，工作后每个周末都会去当时的北京外文书店看书，工资也大都用于买书，走上领导岗位后也是书不离手，近些年还几次去总裁读书会分享读书心得。可以说，让干部员工多读书多学习成了一种管理偏好，我常挂在嘴边的话就是“把时间用在学习上，把心思用在工作上”。员工培训也非常重要。我做一把手这些年，北新和中国建材先后输送了大批干部到北大、清华、南开等一流大学学习，近年来还在国家行政学院开设中青干部培训班。通过培训，干部们不仅提高了素质和能力，还增进了知识和友谊，这是破除谷仓效应的好方法。
企业还要通过开展拓展训练和文体活动，让员工锻炼身心，愉悦精神，增强团队意识。中国建材定期举办的员工拓展训练效果很好，受到大家的欢迎。“两材”重组之后，集团和股份公司举办了“在一起，再出发”的拓展训练，我和曹江林也加入其中，和干部员工互助互动，其乐融融，一起度过了难忘的时光，大家生龙活虎的状态让我很受感染。此外，我们每年的篮球、乒乓球、羽毛球比赛也都办成了品牌活动。
企业品格的最后一项是世界公民。现在中国进入全球化时代，我们的企业究竟要给全世界呈现怎样的形象，能不能被其他国家和地区所接纳，这是需要思考的问题。我认为，在“一带一路”走出去过程中，中国企业要把自己和世界融为一体，遵守所在国的法律法规，尊重当地的文化习俗，热心当地的公益事业，坚持“真、实、亲、诚”的文化，这样无论走到哪里，大家都会喜欢我们。
中国建材到非洲等地做项目都是先帮助当地发展，譬如在赞比亚投资建材工业园时，先为当地打了水井，出资150万美元捐建了一所医院和一所小学，还在艾滋病日向赞比亚艾滋预防组织捐赠，当地的酋长和老百姓都非常感动，觉得中国公司特别友好。2017年6月，我去我们捐建的学校看望师生，给170多个孩子带去了足球、书包等礼物，孩子们特别高兴，合唱了一首歌曲，大意是：手挽手心连心，我们和中建材是一家人。当童声一响起来，我的眼眶湿润了，虽然语言不通，但孩子们纯真的笑容和天籁般的声音深深打动了我。
在赞比亚期间，我跟赞比亚副总统讲起中国建材“为当地经济做贡献、与当地企业合作、为当地人民服务”的走出去三原则，他听完高兴地说：“这我就放心了。我们欢迎中资企业来赞比亚，但又担心本地企业被挤垮，像中国建材这样的企业，我们非常支持。”三原则其实是我2006年提出的，当时中国建材在土耳其承建了一个大型水泥工程，做项目时我们把基建部分外包给当地公司，项目完工后皆大欢喜。我国驻土耳其经济参赞对我说，如果中国企业都这么做，走出去就更顺利了。
在走出去过程中，如何与发达国家大企业相处是个大问题。我主张，独行快众行远，中国企业要与跨国公司合作，联合起来共同开发第三方市场，不是我来赶你走，而是互相取长补短，大家一起做。中国建材和法国的施耐德共同开发非洲市场，和日本三菱商事共同开发南亚市场，和丹麦史密斯共同安装全世界的水泥成套装备，这些项目做得都很好。
中国建材是一家很有特点的企业，我们认为坚持那些和企业眼前利益无关，甚至会影响眼前利益的品格至关重要。我参加过不少社会责任方面的论坛，有一次以“站在道德高地做企业”为题进行了演讲。我认为，做企业一定要问问道德高地在哪里，《论语》中讲“德不孤，必有邻”，一个企业要有高尚的品格，有厚重的道德，才能凝聚力量，才能稳定发展，才能得到大家的尊重和爱戴。我曾跟领导汇报过这些想法，我说中国建材做很多事并没有想能得到什么回报，因为那是我们应该做的，但反过来说，老话讲“但行好事，莫问前程”，而我们所做的工作又都得到了回报，得到了广泛支持。看来，多做好事还是不吃亏的。
9一切源于责任
一个人的生命是有限的，现在回想起来，我在企业已经整整39年了，在央企做一把手也已经16年了——做央企一把手这么长时间的央企领导人可能只有我一个人。中间有5年时间，我还同时做了国药董事长。其实做企业的这些年有很多离开的机会，但我总觉得我更适合中国建材，更了解中国建材，我自己难以割舍，常常觉得这个企业就像我的一个孩子，一点点抚养大，个中的情感别人很难理解。
这么多年经常有人问我，宋总，你还在建材啊？还在做企业啊？我回答说，是啊，我还在建材，做企业挺好的呀。很多人以为我有什么远大的目标，其实我是一个随遇而安的人，我崇尚一生做好一件事，能把一件事扎扎实实做好就满足了。
回过头来看，我在企业里的几次“出场”好像都与困难有关。不管是最初做销售员，还是后来做副厂长、厂长，包括到中新集团做总经理，去国药任职等等，一路走过来，都是因为企业遇到了一些困难，需要一个负责任的人去做，这时我就会出现。我常想，这可能就是我的宿命。
大家说，宋总你是不是特别喜欢做企业?我说，一开始也谈不上多么喜欢，因为大学毕业的时候，我从来没想过会去做企业，但是既然做了就一路坚持了下来，在这个过程中慢慢培养起了兴趣。
关于改革也是这样，不少人把我看作是改革的痴迷者，其实我并不是天生喜欢改革，每次改革都是被迫的，改革意味着变化，意味着利益再分配，往往伴随着伤痛和眼泪。
我觉得，一切都源于责任。当年去做销售员，是因为产品堆在仓库里卖不出去，大家没活干，我当时是技术员，觉得建筑材料由懂技术的内行去推销可能更好卖，于是就自告奋勇做了销售员。
后来，工厂揭不开锅，我做了厂长。我知道那是个苦差事，但是我还是硬着头皮做下去，最后带着北新背水一战，一点点啃硬骨头，度过资金危机，实现A股上市，今天成了全球最大的石膏板公司。
到中国建材当总经理同样是个苦差事。那时企业债主临门，但上级选择了我，我只能毅然决然地进入“弹坑”，之后推动海外上市，发起水泥行业联合重组。同时担任国药董事长期间，把两家企业先后带入世界500强。在这之后，又推动了“两材”重组，“两材”重组是有难度的，毕竟两家企业竞争多年，要走到一起谈何容易。但我一点点做工作，将心比心，一碗水端平，两家企业迅速成为一家人。
在做企业的过程中，我遇到了不少的困难。记得有一次跟爱尔兰CRH水泥董事长阿尔伯特聊起在市场健康化方面遇到的一些困难，他用丘吉尔的一句名言来勉励我，电影《至暗时刻》里也有这句名言。原话是“Never,never,never,never give up”，意思是，永远永远永远永远不要放弃。我很受感染。
从不轻言放弃，这是我的性格特质。很多人只看到我温和的一面，没有看到我内心坚忍和坚毅的一面、坚持和坚守的一面。我觉得是我的这个性格，让我做成了一些事情，包括北新建材、中国建材和国药，如果不是坚持，这些企业不会有今天的成绩，甚至北新建材和中国建材可能早就不存在了。
责任感是企业领导人的基本特质，不担当不负责任就不会有人跟着你干。艾森豪威尔将军讲过，领导就是有好处给大家，有责任自己扛。这句话对我影响挺大的。有时社会上会把企业一把手叫老大，虽然不贴切，但也不无道理。其实家族里老大的责任就是照顾好兄弟姐妹，从这个意义上，企业的领导人应有做家里老大的情怀，老大得多承担。
做企业领导人要人格厚重，明代思想家吕坤讲过，深沉厚重是第一等资质，磊落豪情是第二等资质，聪明才辩是第三等资质，因此我也常想，做领导就要人格厚重，不是要比别人豪气聪明，而是要有包容心。
2018年年初，央视财经人物周刊的记者到我家拍片子，发现我家的房子小小的，感觉很惊讶。在他们看来，央企领导人一定住得很宽裕，他们还对我家书架上的各种书感兴趣，觉得像个小图书馆。那部片子不仅讲述了我的企业经历，还夹杂了大量的内心独白，片中细腻的故事情节打动了很多观众，有人评价说，没想到国企领导人这样甘于淡泊，平易近人。也有人问我，宋总这些年你究竟得到了些什么？
记得我在北新工作时，北京市每年都要用优惠价奖励部分优秀企业的一把手。因为我当厂长时企业做得不错，在北京市有一定知名度，有一次上级奖励我一套260平方米的房子，我把房子转给了当时的常务副总。还有一次奖励我一套220平方米的房子，我就要求把它分成两小套，奖励给企业的技术创新人员。那时奖励一把手的那些房子其他人都要了，只有我一个人把这些房子当成企业的资源分给了大家。当时大家也觉得宋志平怪怪的，怎么能把奖励给自己的房子分给别人呢？！
为什么会这样做？我的回答是，企业的事情是大家做的，我只不过是一个领头人，有好处应该先考虑大家。那时候中新集团也时兴奖励制度，我做厂长的第一年，因为工作做得好，奖励了我27万元的承包奖。我把27万元的支票给了财务，说把这些钱作为基金奖励给职工，不要给我了。当时大家都很感动，说这是奖励你个人的，怎么能入到公家账里？我说，还是按我说的办吧。
还有一次，北京上地的中关村开发区奖励我10万元，我把这些钱都买成玩具和图书送给了托儿所。到了中国建材，企业上市的时候搞股票增值权，当时的股票价值比较高，我的股票增值权如果兑现会是一大笔钱，后来按照国资委的新要求都注销了。我觉得，做国有企业的领导人就应该这样做。
以前国资委领导问过我：志平，你觉得做国有企业领导人待遇怎么样啊？我说，可以了，国家给我们的还行，我们没有必要去跟外资、民营的企业家比。不过，我也提出，国资委是央企领导人的家，是大家倾诉的地方，要关心和爱护国有企业家，我还希望给大家办一张医疗卡，这样看病能方便些。其实我这么多年没住过一天医院，有次发高烧去医院，在大厅里坐着小板凳输了几天液，那次心里有一些感触。
这些年，上级和社会上给了我不少荣誊，我先后当选为党的十五大和十八大代表，荣获全国劳模和袁宝华企业管理金奖，还荣获财富杂志中文版年度商人。2008年汶川大地震时，我带领建材的干部去前线抗震救灾，记得国资委领导说，志平是地还在抖动的时候就去抗震了，如果央企领导人要评一个英模的话，就评志平。我听后很感动。
在做企业的同时，多年来我把自己的管理经验、人生感悟归纳起来，分享给企业同仁和学校学员。其实我在北新当厂长时，就经常到北大、清华、政法大学、北方交大等学校，去给学生们讲一些企业的事情，后来一直坚持下来，到现在快30年了。
2006年在珠海举办的国资委央企负责人会上，我第一次给央企领导人讲课，从那时候到现在也有十几年了。后来我常去国资委大连高级经理学院讲课，我被学院聘为教授，每个季度给央企领导干部培训班讲一次，受到大家的欢迎。有一次上课，台底下坐了100多名学员，课程评分我竟然得了满分，后来校长给我发短信说：祝贺宋总，我们这里从来没有老师被打过满分。
我在国家行政学院也是兼职教授，给学员们讲了很多年的课。中央党校国资委分校每年的春季班和秋季班、中央党校教育学院，我也常受邀去讲课。除此之外，我在北大光华管理学院和国发院每年讲一次课；在政法大学，我作为MBA教授定期授课。
这些年我还写了几本关于企业改革和管理的书，这些书都是紧扣企业实际，有点像我的工作体会和经验总结，没有高深的理论，比较通俗直白，适合企业的经营管理者阅读。
很多人对我什么时候写书感兴趣，觉得我那么忙，哪来的时间写作呢。实际上，我一般晚上10点开始看书，看两个小时，12点以后，夜深人静了，我就开始写作，有时一写就是两三个小时，早晨我都是六七点起床，常常一晚上只睡4个小时，5个小时就算多的了，多年都是这样过来的。
平时都是忙于工作，有时周六日到学校去讲课，而工作之余的时间基本都用在读书、写作和思考上，这就是我生活的全部。这些年，我没有休过一次年假，也几乎没休过周末，尤其是同时担任国药董事长那5年，终日往返于建材和国药的企业之间。
在北大讲课的时候，课余时间我喜欢到未名湖周遭走一走，望着美丽的湖水、湖畔的垂柳和远处的博雅塔，感觉宁静而又舒畅。据说当年为这个湖起名字时，北大的校长颇费了一番脑筋，各种名字比来比去无法定夺，后来干脆叫了未名湖。我经常想，中国的国有企业家也有点像这未名湖，他们创造了美好的事业，但从不需要耀眼的名字。
