2016年8月26日，两材重组一时成为行业内外，乃至国内外热议并高度关注的重大新闻。当时中国建材报对中国建材集团董事长、党委书记宋志平进行了专访，发表了题为《是巨龙就要腾飞》的报道。一年后的今天，广大读者再度关注这一话题，特别是在喜迎党的十九大召开之际，在供给侧结构性改革深入推进的历史背景下：
重组后的中国建材集团取得了哪些成绩，有哪些喜人的变化？
又给建材行业推进供给侧改革和持续发展带来哪些可供借鉴的经验？
作为行业领袖企业，面向未来有什么样的规划？
带着这些问题，中国建材报记者在两材重组一周年之际对宋志平董事长进行了专访。
重组带来新变化
从企业自身来看，重组后的中国建材集团规模更大、实力更强，资产总额达5600多亿元，年营业收入近3000亿元，在6个领域居世界第一、4个领域居全国第一；一年来，不仅创造了非常优异的成绩，而且在推进供给侧结构性改革、创新转型、深化国企改革、参与“一带一路”建设、加强国企党建等各方面也做出了更大贡献。
从企业外部来看，重组后的中国建材集团影响力不断增强，受到国内外社会各界的期许和支持。集团拥有90多家遍布全球的海外机构，同时其技术和装备支持了全球建材工业的发展，重组进一步提高了企业在国际市场的话语权，提高了全球竞争力。建材行业跨国巨头纷纷到访，地方政府、金融机构看好集团的发展。
记者：两材重组是建材行业的一件里程碑式事件，受到社会各界的广泛关注。在两材重组一周年之际，想请您谈谈，这一年来，都发生了哪些新变化，最大的亮点特色是什么？
宋志平：两材重组既是贯彻党中央国务院决策部署、落实服务国家战略的要求，也是深化国有企业改革、优化国有资本布局结构的重要举措，在中国乃至世界建材发展史上具有重大而深远的里程碑意义。这一重组是在党中央、国务院、国资委的关心领导下进行的，得到了中国建材联合会的大力支持，也得到了行业内外的广泛关切。国资委肖亚庆主任出席了新集团成立大会，他强调了这一重组的重大意义，要求我们实现1+1>2的效果。新集团迅速确立战略和目标，全面推进总部、二级公司、组织板块各层面的整合工作，取得了十分显著的成绩，发展得非常好。可以说，这一年我们用更好的成绩和更大的发展证明了两材重组是成功的。
过去一年的变化，从企业自身来看，重组后的中国建材集团规模更大、实力更强，资产总额达5600多亿元，员工总数25万人，年营业收入近3000亿元，在水泥熟料、商品混凝土、石膏板、玻璃纤维、风电叶片以及国际水泥工程和余热发电工程市场6个领域居世界第一；在超薄电子浮法玻璃、碳纤维、熔铸耐火材料、超特高压电瓷4个领域居全国第一。集团内广大干部员工对重组热情拥护，展现出高度的政治责任感和大局观，大家心往一处想、劲往一处使，全身心投入到集团重组整合和改革发展中，不仅创造了非常优异的成绩，而且在推进供给侧结构性改革、创新转型、深化国企改革、参与“一带一路”建设、加强国企党建等各方面也做出了更大贡献，起到了更加积极的促进作用。整体来说，重组协同效应日益凸显，重组工作实现1+1>2的预期效果，受到国务委员王勇、国资委郝鹏书记、肖亚庆主任的肯定和表扬。
从企业外部来看，重组后的中国建材集团影响力不断增强，受到国内外社会各界的期许和支持。集团拥有90多家遍布全球的海外机构，同时我们这家企业的技术和装备支持了全球建材工业的发展，重组进一步提高了集团在国际市场的话语权，提高了全球竞争力。建材行业跨国巨头拉法基豪瑞、CRH、圣戈班、欧文斯科宁等企业纷纷访问新集团，了解重组情况和新集团国际化战略与思路。我们也受邀参加世界水泥可持续发展CEO年会等国际性会议，在全球建材领域发出中国声音。重组后多个地方政府、企业集团、金融机构看好两材重组，与集团签订了战略合作协议，获银行授信等近4000亿元。
记者：请您谈谈重组后新集团取得了哪些新成绩，您印象最深刻的是什么？
宋志平：重组整合使集团站在了新的起点，迎来了全新的发展，各方面工作都有了新气象，也取得了新的成绩。我主要从四个方面来说：
一是经营业绩斐然，国内外业务均实现新突破。规模优势和综合实力的增强使重组后的新集团迎来更好的业绩。重组当年的2016年便实现了开门红，全年营业收入2612亿元，社会贡献总额近600亿元，包括上税154亿元、支付银行利息160亿元、为25万员工支付薪酬201亿元、创造利润80亿元，在国资委中央企业业绩考核中获评A级，在《财富》世界500强排行榜中跃至第259位。今年前7个月，重组效应进一步凸显，实现营业收入同比增长16%、利润同比增长89%。总体看集团经营运行趋稳趋好，各项业务齐头并进。水泥等产业深入推进供给侧结构性改革，坚定不移推进市场竞合，引领并带动了行业价值的快速回归。新型建材、新型房屋、新材料等新兴产业快速成长，多家企业跻身世界级“隐形冠军”，还涌现出T800碳纤维、超薄电子玻璃、锂电池膜、加能源5.0房屋、CIGS薄膜太阳能电池等世界一流的技术。特别是在国际化方面，集团紧抓“一带一路”机遇，将建材装备技术打造成为中国实业走出去的新名片，“跨境电商+海外仓”、智慧工业、建材家居连锁超市等多个模式加速海外布局，效益大幅提升。
二是两材迅速无缝对接，重组效应凸显。国务院和国资委批文一下来，我们就召开了成立大会，一个月内迅速完成领导班子配备、职能部室设置和人员调整安排，两个月内完成了二级平台搭建，实现了集团层面和二级公司层面的无缝对接。两集团进行了深度的业务整合，协同效应凸显，综合竞争力和企业效益不断提升。我们特别注重文化融合，在去年9月第一次领导干部大会上就提出新集团的核心价值观、行为准则，统一了企业标识，得到了集团上下的一致认同，为重组整合营造了良好的氛围。两材重组可以用春雨润无声来形容，速度非常之快，也非常之平稳，堪称国资委央企合并的典范。
三是改革与重组同步推进，四项试点齐头并进。在今年7月份召开的全国国有企业改革经验交流座谈会上，集团作为8家央企代表之一，以两材重组做法和成绩为切入点，作了交流发言，这也充分体现了国资委对集团重组和改革工作的充分肯定。原两材都是在充分竞争领域拼搏成长起来的，市场化机制是我们共同的基因。我们认真贯彻落实党中央、国务院以及1+N系列文件的精神和国资委的要求，将重组与改革工作同步推进，四项改革试点实现齐头并进，兼并重组试点全面展开，混合所有制试点继续深化，职业经理人制度体系初步建立。我们积极探索市场化机制，努力在经营者、所有者和公司利益之间建立起正相关关系，中材电瓷开展员工持股试点，中材国际设置股票股权激励，非上市科技企业衢州金格兰开展分红权激励，均取得了重大进展。
四是发挥党在重组改革中的政治核心作用，党建工作扎实推进。两材重组后不久，去年10月全国国有企业党的建设工作会议在京召开，习近平总书记在会上明确提出，坚持党的领导、加强党的建设，是国有企业的“根”和“魂”，是我国国有企业的独特优势。新集团高度重视加强党的领导和党的建设，始终坚持“两个一以贯之”，将党建工作总体要求纳入公司章程，明确了党组织在公司法人治理结构中的法定地位，党的领导和党的建设在集团重组整合中发挥了指明方向、保驾护航的政治核心作用。重组整合中，广大干部、党员以身作则，积极投身到整合重组、改革发展的各项工作中，发挥了带头表率和先锋模范作用。同时我们坚持党建工作服务生产经营不偏离，既算好党建账，又算好经济账，把两本账合成一本账。
从整合到融合 实现了1+1＞2
两材重组不是混合反应，而是化合反应，两家公司一定要深度融合。因此更为关键的是重组后的整合，而整合是一件非常难的工作。中国建材之所以能够实现优势互补、1+1>2，是基于按照国务院国资委对重组工作的要求，有着非常清晰的思路，重点围绕三件事展开：一是资源优化。二是市场整合。三是通过整合实现1+1>2的效果。在整合过程中中国建材集团制定了清晰的目标和缜密的计划，迅速确定了“一个目标、三大战略、六大平台和三条曲线”，扎实开展了“四大优化、六大整合”，有条不紊推进重组整合工作。
记者：通过您的分析解析，我们了解到重组后的中国建材集团取得了令人振奋的成绩和变化，请问，当初您是如何构思重组整合思路的？
宋志平：两材重组不是混合反应，而是化合反应，两家公司一定要深度融合。因此更为关键的是重组后的整合，而整合是一件非常难的工作。中国建材之所以能够实现优势互补、1+1>2，是基于我们按照国务院国资委对重组工作的要求，有着非常清晰的思路，重点围绕三件事展开：一是资源优化，如何让两材企业这么多的资源更加优化，更好地推进供给侧结构性改革，提高企业自身整体的竞争力和经济效益，这是核心思想。二是市场整合，如何让国内、国际建材市场更加规范化，避免无序恶性竞争，降低单位成本，提高运行效率，这是整合的应有之义。三是通过整合如何真正实现1+1>2的效果，最终目标是提质升级参与国际竞争，为“一带一路”建设贡献力量。围绕这些思路，我们在整合过程中制定了清晰的目标和缜密的计划，迅速确定了“一个目标、三大战略、六大平台和三条曲线”，扎实开展了“四大优化、六大整合”，有条不紊推进重组整合工作。
记者：您刚才提到了重组后的“四大优化、六大整合”工作，能具体介绍一下“四大优化”吗？
宋志平：“四大优化”主要是集团层面来推进的：
第一，优化战略思路。重组之初，我们就认识到已经站在了一个新的起点上，如果说过去规模的扩大是第一次长征，那么我们以两材重组为契机，迎来了从大到伟大的第二次长征。这就要求企业不光是有规模，必须有核心竞争力，同时还要可持续发展。围绕成为世界一流的综合性建材产业集团这个战略目标，我们提出了创新驱动、绿色发展、国际合作三大战略，明确了“行业整合的领军者、产业升级的创新者、国际产能合作的开拓者”的战略定位，提出了打造“基础建材、国际产能合作、三新产业发展、国家级材料科研、国家级矿山资源、金融投资运营”六大业务平台，确定了业务发展“精耕细作基础建材、大力发展新型材料、积极培育研发及技术服务等新业态”的“三条曲线”，努力实现“高端化、智能化、绿色化、国际化”的“四化”转型。据此，我们进一步细化了“十三五”的一些指标和规划，为集团发展提供指引。清晰明确的战略为新集团指明了前进的方向，增强了发展的动力。
第二，优化总部机构。集团总部机构由原两材的27个整合为12个、人员由269人调整为不到150人，保持了机构精简、人员精干。这项工作涉及到部门设置、人员安排、办公室布置大量具体事项，而我们在一个月之内就全部完成，很快实现了集团领导、职能部门同楼集中办公。效率之高在央企重组中也是少见的。
第三，优化二级平台。两个月内完成了二级平台搭建，由原两材的32家整合为13家。我们还按照国资委要求，进行了“瘦身健体”，压减了186家企业、超额压减45家，这也是与重组整合同步进行的，为集团业务整合和打造大利润平台奠定了坚实的基础。
第四，优化制度体系。我们建立了协调良好、运作有效的董事会、党委会、经理办公会、职代会协调机制，建立起有效高效的会议制度和管理制度。我们全面梳理、补充和修订了管理制度和工作流程，形成了公司治理、安全生产、党建工作、员工手册四个部分的规章制度，使重组后的管理和工作流程有章可循。
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记者：“六大整合”又有哪些内容呢？
宋志平：“六大整合”主要指业务层面：
第一，品牌文化整合。文化融合至关重要。重组后我们在两材文化基础上，确立了八字核心价值观“创新、绩效、和谐、责任”，八字行为准则“敬畏、感恩、谦恭、得体”。在品牌标识上倡导包容，新集团继续延用原中建材集团CNBM标识，同时保留原中材集团SINAMA标识，在国际工程领域进一步推广原中材SINOMA品牌。2017年年初集团工作会上统一发布了新视觉识别系统手册，并在集团进行全级次宣贯，得到迅速推进。集团每个月都在北京召开经营分析会，也在南京、曲阜等多地召开专项业务工作会议，这些既是我们的经营管理活动，也是将文化和理念融合的重要过程，内部也形成了比学赶帮超的良好氛围。现在国资委、监事会领导到集团所属企业调研时，都感受到集团上下一心，经营理念和文化高度融合。
每个月召开经营分析会进行对标交流
第二，组织板块整合。我们控股的上市公司有15家、其中境外上市公司2家，参股的上市公司有20家，这35家上市公司是非常优质的资源。在这一方面我们进行了深度思考，整合方案正在反复讨论和研究中。我们大的思路是，按照业务归核化思路，每个子公司都围绕核心业务形成一个大的产业、争取做到全球前三，打造专业化的中大型上市公司。同时要遵循资本市场逻辑和规律，通过多种方式整合同质化业务，提高资本运营与重组整合能力，实现上市公司价值最大化。
第三，水泥业务整合。重组后集团共有9家水泥平台公司，水泥总产能达5.3亿吨，带动水泥行业集中度提升至63%，也进一步巩固了全球最大水泥生产商和水泥技术综合服务商的地位。我们多次召开水泥业务整合专题工作会，积极发挥大企业作用，推进市场竞合、执行错峰限产的同时，推动水泥向高性能化、特种化、商混化、制品化“四化”方向发展，提高产业和产品的附加值，在湖南、江苏等业务重合区域成立管委会或以托管工厂的方式，整合市场资源，做维护行业健康发展的中流砥柱。
第四，国际工程业务整合。重组后集团共有14家涉及工程服务的公司，我们召开了工程业务专题工作会，明确了“精耕市场、精准服务、精化技术、精细管理”的要求，让各企业间相互借鉴、深入交流，发挥各自的优势，扎实有效展开合作。通过整合双方的技术、品牌和渠道等资源，在国内、国际两个市场产生了良好的协同效应，提高了市场占有率。今年6月南京凯盛联合中建材国际装备成功中标并签署土耳其日产7500吨水泥工程项目合同，还有南京院与合肥院协同推进了巴基斯坦项目，成都院支持了新疆凯盛的内蒙古项目，智慧工业与南京院就埃塞俄比亚保产项目进行了深度合作。我们还对企业提出精耕细作目标市场、业务适度多元化的要求，鼓励企业探索国际工程+投资、交钥匙工程+管理等模式，努力从全球最大的建材制造商、单一的水泥玻璃总承包工程商向世界一流的综合性建材服务商迈进。
第五，产融整合。国家高度重视金融安全，不断加大监管力度，严防金融风险。两材重组后，我们召开了产融业务专题会，部署充分发挥自身财务公司的功能，提高企业资金归集度，降低资产负债率，保护资金链安全，提升抗击金融风险的能力。同时我们相继与7家银行合作共获得3450亿元授信支持，与农行、交行签订400亿元市场化债转股协议，设立了800亿元产业发展基金，首期160亿元用于智慧工业、新型房屋、国际物产等业务重组整合，极大地支持了集团“三新”产业平台和新业务形态的培育和发展。
第六，产研整合。原先两材不仅有制造板块，也有雄厚的科研实力，重组后共有26家国家级科研设计院所和3.8万名科技研发人员，科技创新资源优势更加凸显。我们组织召开了产研整合专题会，在集团层面进行了统一部署，并安排进行了水泥商混公司与科研院所的交流对接。我们还以中国建材总院、南玻院、工陶院为平台，打造行业“中央研究院”，加大重点领域技术投入，组织和利用富余资源投入基础性研究、共性技术研究、前瞻性研究和多元化新兴产业研究，构建具有国际竞争力的技术创新体系，也为集团产业板块提供强有力的技术支持。
各专项整合会议同步推进
总的来看，我们的整合工作部署周密，覆盖全面，推进平稳，集团综合实力进一步增强，走上了持续优化升级的通道。各个板块公司也都找准了自己的定位和方向，取得了非常好的成绩。可以说我们这一年的实践，也为央企重组实现整合融合发展提供了可借鉴的经验和样本。
从大到伟大 需要企业有大格局
企业要想长远可持续发展，成为受人尊敬、基业常青的百年老店，必须有大格局。在这个伟大的时代，作为央企，中国建材集团要牢固树立创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，致力于建设世界一流企业，不仅要做全球最大的建材制造商，还要做全球最大的综合技术服务商，不仅要做行业里的整合者，还要做行业里的合作者、友好者，为全球水泥、玻璃等建材企业提供技术和装备，不断扩大在世界范围内的影响力。
记者：一年来，中国建材集团在重组整合中思路是清晰的，措施是得力的，效果也是明显的。一路走来，您有什么心得体会，未来规划又是怎样的？
宋志平：做事情需要有格局，中国作为一个新崛起的大国，越来越多地在对外开放、经济合作、国际秩序等方面体现出大国的担当和格局。今年5月召开“一带一路”国际合作高峰论坛，习近平主席提出的“人类命运共同体”不只是个民族概念，中华民族要复兴，最后落脚点在人类命运共同体，格局大了就占领了制高点。做企业也一样，需要有格局，尤其是做大企业，要有大格局。中国建材过去在水泥行业推进联合重组，实际上就是大格局。中国建材能做到今天的成绩，顺利完成两材重组任务，也在于有大格局。
中国建材集团始终认为，企业要想长远可持续发展，成为受人尊敬、基业常青的百年老店，必须有大格局。在这个伟大的时代，作为央企，中国建材集团要牢固树立创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，致力于建设世界一流企业，不仅要做全球最大的建材制造商，还要做全球最大的综合技术服务商，不仅要做行业里的整合者，还要做行业里的合作者、友好者，为全球水泥、玻璃等建材企业提供技术和装备，不断扩大在世界范围内的影响力。
中国建材集团还是一家有能力的企业。可以从两个方面讲：企业在遇到问题时，能够迎难而上，不退缩不畏惧，而且能想方设法成功解决问题、攻克难关；在相对稳定时期，企业能强化管理，提质增效，巩固已有业务的同时，开拓新的利润增长点，具有可持续发展的能力。有的企业虽然实力强，但缺乏能力，遇到问题就会轰然倒下。有实力又有能力，企业才能干大事。中国建材集团就是在不断提升实力、提高能力，以大格局规划和布局未来发展。
记者：中国建材一直是一家有责任、有担当的企业，作为行业老大，为整个行业的发展做出了突出贡献，甚至有的时候做出了牺牲，可以说格局已经很大了，未来还有怎样的打算？
宋志平：重组后的中国建材实力大增，也让我们升华了很多观点，也带来了一些根本性的变化，重新思考了我们的定位。首先作为一家企业，中国建材集团要有良好的管理、良好的业绩、良好的市场价值。同时中国建材集团也是一家中央企业，是国家的企业、全民的企业、行业的企业，承担着重要的责任与历史使命：
一要做推进行业供给侧结构性改革的排头兵。过去十年，中国建材集团开展了大规模的联合重组，不仅在短时间内一举成为世界水泥大王，也使水泥行业的集中度从2006年的12%提升到现在的63%。作为建材行业领军企业，中国建材集团要继续擎起供给侧改革大旗，带头贯彻落实国办发34号文件，在国家部委和行业协会及地方行管办的带领下，与海螺、金隅等行业大企业集团一道，积极推进错峰生产、淘汰32.5等工作，引领行业健康发展。今年前7个月，水泥市场量价齐升，全行业实现利润400亿元左右，乔龙德会长提出了全年实现800亿元、力争1000亿元的目标。但同时，我们也看到水泥行业还存在一些发展隐忧：水泥市场价格还比较脆弱；淘汰32.5标号水泥还没有形成共识；错峰限产虽为行业赢得了时间和利益，但仅是治标不治本；行业自律方面，违规新建、批小建大、产能重复置换等时有出现，有些企业又盲目放量，成了区域水泥市场的不安定因素。所以我们又提出了“六个坚定不移”，即坚定不移地限制新增产能、坚定不移地淘汰落后、坚定不移地执行错峰生产、坚定不移地推进市场竞合、坚定不移地推进联合重组、坚定不移地进行国际产能合作。
二要做促进行业创新转型、优化升级的引领者。在创新方面，集团拥有26家国家级科研院所，拥有全国规模最大、技术水平最高、最具权威性的科技研发和检验认证机构，无论过去我国建材行业从无到有、从小到大，还是现在行业深度调整转型，我们都发挥着非常重要的支撑作用。今后，我们还要加大科技创新力度，构建构筑开放性研发平台和服务平台，为行业提供强大的科技支撑。在转型升级方面，我们将充分发挥组合优势，加快布局“三条曲线”，以企业的可持续发展带动行业的优化升级。水泥方面，我们自主研发的核电、大坝、油井、港口等多系列特种水泥广泛应用在重大工程；利用集团内新玻璃、光伏工程的优势，打造新能源水泥厂和循环经济产业园，比如临沂中联与中建材浚鑫科技公司合作建设分布式光伏发电等项目、年发电量达1000万kWh，中材安徽水泥利用我们自主研发的第三代垃圾协同处置技术实现巢湖市生活垃圾的日产日清。玻璃方面，成功生产出超薄触控玻璃、TFT液晶玻璃基板、超白高透光伏玻璃等高端产品，新玻璃产业的“爆炸性发展”前不久在“新闻联播”头条播出，反响热烈。“三新”产业方面，石膏板业务推进30亿平方米全球产业规划，新型房屋业务积极在海内外推广“绿色小镇”模式。建材行业本身是一个资源型产业，我们赚两种钱，一种是资源的钱，一种是科技的钱，水泥、骨料等是资源的钱，未来我们要充分发挥25家地勘总队的优势，用好资源。我们的各种新材料就是赚高科技的钱，最近我们又添了石墨基碳材料和锂电池膜两个新材料，高碳石墨可做锂电池的负极材料、高碳石墨提纯项目已经开工，锂电池膜是所有动力电池所必需的、在滕州已经试产成功。我们要大力培育玻璃纤维、碳纤维、高分子膜材料、石墨基碳材料等新材料高科技，提升持续盈利能力。
三要做参与国际竞争和“一带一路”建设的践行者。过去这些年，中国建材集团充分发挥自身技术、装备优势，在全球75个国家和地区承接了312个水泥项目、60多个玻璃项目，实施了33个投资项目，建设了5个海外仓、运营了14家海外建材连锁超市、管理了全球30多家工厂，打造了中国建材行业的世界名片，在“走出去”、国际化进程中积累了丰富的经验，有足够的条件和优势。当前“一带一路”的主要实现方式，就是中国企业到世界各地建设基础设施，建材企业不仅有为沿带沿路国家基础建设提供建材产品的先行机遇，而且还有后续产业链延伸与价值链扩充的机会，进而推动中下游产业与关键产业更广更深的全球布局。下一步，中国建材将紧抓“一带一路”机遇，充分发挥内部协同优势，实施参与“一带一路”建设的整体战略。目前我们锁定了东南非、中东、中东亚、南亚、中东欧、东盟、南美等7个重点区域，提出了到2020年实现“六个一”的发展目标，即做10个迷你工业园、10家海外仓、10个海外区域检认中心、100家建材连锁分销中心、100个智慧工厂管理、100个EPC项目。中国建材也非常愿意与海螺、金隅等同行企业联合，抱团出海，发挥各自优势，共同打造中国建材行业在世界的全新格局。
记者：两材重组可以说是我国建材行业史无前例的重组整合，您作为参与主导者，还有更多思考和感受吗？
宋志平：两材重组是建材行业的一件大事，意义深远。国务院国资委领导、中国建材联合会领导、原国家建材局的老领导、许多企业同仁、社会各界朋友对我们寄予了厚望。这些期盼和嘱托鞭策着我们，以只争朝夕的精神，完成我们的使命。去年重组时，中国建材报采访我的文章题目叫“是巨龙就要腾飞”，一年后的今天，中国建材集团这条东方巨龙已经翱翔天空，必将在从大到伟大的新征程上创造更加辉煌的成就，必将为实现我国建材工业超越引领世界建材工业、为推动中国迈向经济强国作出更大的贡献。
