进入市场
我的经历其实比较简单，企业生涯将近40年，主要在北新建材和中国建材工作，中间兼任国药集团5年的董事长。在国药也是通过改革让国药有了大的发展，我上任的时候国药是360亿元的收入，离开的时候已经有2500亿元的收入，去年国药做到了3500亿元的收入。我们对改革都充满了感激之情。
今年是改革开放40周年。应《中国建材》杂志邀请，以改革开放为主题，回忆在北新建材和中国建材集团的经历，给大家讲讲企业改革开放40年的故事。我觉得这是一件特别有意义的事情。
宋志平给记者讲述40年改革故事
1从北新开始
我是1979年秋天来到北京的，是乘着改革的东风来到了北京，参与和见证了中国建材企业近40年的改革开放。当年来的时候是一位年轻的大学生，现在是一位央企领导人，在自己的领导下，中国建材集团的企业发生了翻天覆地的变化。我既是改革的参与者，又是改革的见证者，由我来给大家讲这个故事，自己也特别高兴。
故事还是从北新建材说起吧。北新建材的前身是北京新型建筑材料试验厂，是国家建材局的直属单位，于1978年建立。当时发生了两件对北新很重要的事情：第一件，是1978年12月党的十一届三中全会的召开。这次会议揭开了我们国家改革开放的序幕，中国领导人决定重点抓企业改革，并将其作为振兴社会主义市场经济的关键组成部分。第二件，就是邓小平同志在1979年8月视察国家建材局在紫竹院的新型建筑材料示范房屋。听取汇报的时候，他提出要尽快把新型材料厂建起来，要大规模生产，他说的新型材料厂就是日后的北新建材。
小平同志一锤定音，认为中国要想大力发展住宅产业就一定要把新型建材做起来；同时他还提出，要把新型房屋做起来，“新型建材的质量要做好，开始可能价格会贵点，但是等到大规模的工业化生产后就会便宜。”他说要用新型建材盖房子，将来也让农民都住得起。邓小平同志确实是一位高瞻远瞩的伟人。后来北新建材的厂庆日就定在了小平同志来视察紫竹院新型房屋的那一天，以共同缅怀和感恩小平同志对企业的关怀。
对北新建材而言，它的诞生就是改革的产物，而且它是在改革开放的春风下催生出来的企业。回首往昔，北新这40年的确是一路改革过来的，是我们国家国有企业改革的一个缩影。无论是北新建材，还是中新建材，抑或是中国建材集团，都是一直在延续着改革的路程。如果没有改革，可能就没有现在的北新，也没有现在的中国建材。
最近我参加了北新建材的2018年营销年会，公司2017年营业收入110多亿元，税后利润23.4亿元，市值500亿元左右。北新建材在全国有70多条生产线，是全球最大的石膏板厂和新型建材厂，这些成绩的取得都得益于改革。中国建材这些年也是靠改革发展起来的，在15年前国资委刚成立的时候，中新集团更名为中国建材集团。这15年里，中国建材的营业收入从当初的20多亿元发展到去年超过3000亿元，成为全球最大的建材制造商，这也是得益于改革。
改革开放对国有企业来讲，当时要解决两个问题。一是改革，解决长期在计划经济下的国有企业怎么走向市场的问题。二是开放，解决长期封闭的企业，怎么引进世界先进技术，提升技术水平的问题。
北新建材也正是从这两件事开始的。北新建材的新型建材中，石膏板、岩棉板等建筑材料的技术都是从德国、瑞典等发达国家引进，当时小平同志答应拨款3亿美元来支持北新的发展。1978年，国外全套技术引进的谈判在二里沟进行，有不少国家竞投，最后石膏板技术我们选定从德国可耐福公司引进，岩棉技术选定从瑞典的融格公司引进。新日纺等日本公司也参与了岩棉技术的投标，不过最后我们选定了瑞典公司。
改革开放打开国门，国内对于发达国家的技术、企业管理、市场等都怀着非常新奇的心情。我经常在国家建材局听一些专家出国回来后做的报告，比如参加吴德茂等同志的报告会。那时候真是思想解放，每天都有新奇的事情发生，那真是改革的春天，改革的时代。
从北新的技术引进来看，我们不仅是引进了当时西方的一些技术和装备，同时也进一步了解了西方的企业管理和市场规则，这给后面北新的改革奠定了非常好的思想基础。北新建材正是通过开放促进了它自身的改革。
2向西方企业学习
到北新工作一年之后，我被公司选派出国，1980年9月到瑞典、南斯拉夫等地进行学习，前后几个月时间，一路上有不少的见闻。我当时是技术员，很年轻也很好奇，经常提一些问题，国外学习的这段经历对于我后来的思想具有非常重要的影响。
在斯德哥尔摩第一次见到超市，觉得很新奇，推个小车，什么东西都可以从货架上拿，最后一起结算。国内当时还是凭票供应，这之间有着巨大的差距，给我思想上带来很多撞击。我经历过文化大革命，后来去插队，上大学。因为年轻，学习新事物很快。我比较喜欢看书，爱好文学，父亲是一位政工干部，经过文化大革命以后，他认为孩子都应该学技术，所以我就开始学技术，这与我父亲的决定和影响有关。
改革开放是从对外开放开始的，刚开始的时候比较多的是引进技术和装备，解决当时技术落后的问题。1978～1979年的时候，我国的建材工业非常落后，全国没有一条1000吨以上的水泥生产线，都是立窑和湿法生产线，新型建材更是这样，当时只有大红门的300平方米小型的石膏板生产线，在太原有很落后的矿渣棉生产线。大规模地从西方引进技术和向国外的学习加快了我们国家工业化的步伐。当时国内外差距太大，我们必须引进。现在中国的石膏板、水泥在全球工业技术和成套装备水平都是一流的，40年前我们买的是跨国公司的设备，现在大部分是国外来买我们的设备，真是三十年河东，三十年河西。
大规模的引进不仅解决了技术上的问题，也解决了企业的问题。当时我们的国有企业是计划经济下的企业，对西方企业一无所知，1980年，我到欧洲学习，到企业调研，才知道他们的经营和管理与中国都不一样，这给我留下了非常深刻的印象。我到沃尔沃公司去，当时他们都是开放式的大办公室，每个办公桌上都有一台大电脑，公司的立体备件仓库都是用电脑控制的。我们国家30年后才到达那样的水平，可以想象当时我是多么惊讶。我开始对西方市场经济有了一点儿理解。
我记得瑞典人当时还安慰我说，宋先生，我们60年代买牛奶也是排队的，只要你们现在按照改革开放的思路好好干，你们不久就会像我们一样。当时不太相信，总觉得他只是在安慰我们，心想那怎么可能？！那个时候在中国买什么都是凭票供应的。改革开放带给我们最初的是一系列的冲击，西方发达国家和其他市场经济国家的情况和我们过去脑子里定位的情况有着巨大的差别。
引进后就开始装设备试车了，试车过程从欧洲德国和瑞典来了很多专家，我当时在岩棉车间做技术员，经常和他们一起工作，这期间也是我向他们学习的过程，对我影响很大。他们的技术人员非常敬业，而我们的工人却比较懒散。有一个德国人说，你们工人挣的太少了，以这点收入而言，就不应该干什么；反过来，以你们干的事情而言，挣这点钱也可以了。当然，这是开玩笑的话，但也折射出了我们与他们之间的差距。
当时引进德国和瑞典的这些“自动化”装备，都是继电器逻辑控制、伺服马达执行的体系，与现在电脑软件控制的“全自动化”还不一样，但是在当时已经算是很先进的技术了。学习这些东西，对很多技术人员来讲都是一个挑战。经过认真学习，我们还是把这些先进的设备逐渐地弄通并掌握了。这段学习经历对我而言，也非常的重要。
3做市场推销员
北新很有意思，它的诞生与改革开放非常有缘，后又从西方发达国家引进成套装备和技术，是一个比较早的理解西方国家的技术与市场经济的企业，技术装备的引进打造了北新建材坚实的基础。
说完北新的技术引进，再说说它的市场化。十一届三中全会召开之后，我国市场化改革就循序渐进地展开了。农村改革，就是联产承包责任制，解散人民公社。城市改革，是以国有企业改革为中心，从计划经济迈向市场经济，中间还经历了商品经济这个过程。计划经济时代，我们所有的产品都是按计划生产，按计划销售，一年需要多少煤，需要多少钢材，做了计划报上去，批完后，到时候按计划生产，多了不行，少了也不行，这就是计划经济。
北新的产品从投产开始就没有在计划中，当时的水泥、玻璃、建筑陶瓷都是在计划里，北新买的原材料也是在计划里。北新想要烧好煤，但是因为煤紧张，指标里没有优质煤，那就只能烧低质煤，北新石膏板的生产炉是世界唯一一座烧低质煤的炉子。产品生产出来后，新产品如石膏板、岩棉这些产品的销售也没有计划，没有单位计划需要这些新产品，怎么办？只能迈向市场。所以，北新也是国有企业里最早迈向市场的。
北新最初要做60万平方米的房屋，就是今天所说的装配式建筑。那个时候行政是条块分割，我们是国家部委的工厂，而北京市是地方的，接受不了这套房屋体系，所以在北京只做了几栋建筑。和现在相比，当时做的房屋的确也不够好，构件整齐度没有那么好，房屋出现一些缝隙，会漏雨漏风，用沥青堵上，外面很难看，当时的技术没有现在这么好。
北新是一个很特别的企业，新产品的生产与销售都没有纳入到计划中，那就只能学习西方企业，靠自己销售产品。了解到岩棉保温产品在石化企业和造船厂能用到，北新就通过推销供应到那儿，哪儿需要就去哪儿。在今天看这件事很简单，但那时这个弯子很难转。
北新为此成立了推广部门，专门推销产品。从车间里抽调了很多年轻的男女职工出来，都是20多岁，我给他们上课，教他们产品的性能，翻译一些图纸供他们学习，武装这些年轻人。当时购买我们产品的大多是专家，推销员说不清楚，所以作为技术员，我说我来和他们说吧，我来做推广吧。从技术员转做推销员，并不是我多么地喜欢推销，而是那么多产品就堆在那儿。一个月生产一个礼拜，其他时间干什么呢？应该去推销，把市场打开。
我在沃尔沃参观的时候，发现沃尔沃公司里的推销员拿出来的名片都写着自己是硕士，对我冲击很大。我读完大学，当时就想做技术员，做工程师，但是眼看着产品卖不出去，怎么办？想起沃尔沃都是硕士做推销，那我为什么不能去做呢？很多人认为只有没有文化的人，只会动嘴皮子的人才会去做销售员，大家很看不起这个差事。不像现在，现在大学毕业，问干什么工作的，都会说是做营销的。我从做销售到厂长差不多做了10年，1983年开始做销售工作，这个过程里面也做过科长、处长，做了7年副厂长，10年来就是从事销售工作。
我们的改革是渐进式的，遇到的主要问题是从计划经济向市场经济转化。北新首当其冲，我们每到一个单位去推销，很多是建材供应站，去了以后人家会问，小伙子，什么产品？说说吧！
有水泥吗？没有。有玻璃吗？没有。有铝材吗？没有。钢材呢？也没有……人家听完很纳闷：那你推销什么呢？当时去推销这些新产品很困难，但那都是一种人生历练。
北新推开的第一个产品是岩棉。最早叫矿渣棉、矿棉，老厂长王健行认为不能叫矿棉，叫矿棉就和太原矿棉厂的矿渣棉混淆了，当时的矿渣棉只卖几百元一吨，而我们的新产品厂长要卖2000元一吨，而那时岩棉成本只有500元左右。大家起了一个新名字——岩棉，现在岩棉也都叫开了。我记得合同书上还叫矿物棉，厂长要求一定要改成岩棉，老厂长确实很有眼光。两件事情促成我们必须要改名字，一是表明我们和国内因质量差而烂了街的矿渣棉是有区别的；二是重新定价，表明我们是进口装备做的全新产品，价格必须是全新价格。
岩棉打开市场主要从两个地方开始，一是造船厂，造船厂大量用岩棉，国内当时已经开始给国外造船，造船厂用的保温材料就是岩棉；二是当时中国引进了很多乙烯炼油设备，这些设备在国外用的都是非常好的保温材料——岩棉，所以燕山石化、大庆等很多炼油厂、石化厂都买了北新的岩棉。那一轮我们的岩棉卖得不错，很快推开了市场。岩棉的防火性能特别好，是一种不燃产品。在1980年出国之前，我专门到四川消防研究所，去测试岩棉，拿到了不燃证书，有了这个证书才能被船厂使用。
1985年的时候，岩棉就开始供不应求，但是当时的石膏板是堆了一仓库，试生产的产品在库里面卖不出去。那会儿房屋的隔墙都是用砖头，大部分人还不知道石膏板，知道的又觉得石膏板不结实，对石膏板有很大的偏见。北京市主管建设的一位领导在大会上说，石膏板做得隔墙小孩撒尿能冲个洞，两口子打架一拳就能把对方打到另一个屋里。实际上，石膏板是一个非常好的产品。石膏板的推广工作遇到很大困难，但也得继续推广。
最近见到北京建筑设计院院长，我和他说，我当年每个礼拜都要去南礼士路的北京设计院，里面每个室的主任都认识我，我在那里做过推销。改革开放后，城市里建了很多楼堂馆所，来北京旅游的外国人越来越多，要建很多旅游饭店，这些旅游饭店的建设大多是外资投资的，他们就使用石膏板。第一个大量用石膏板的就是长城饭店，它是美国人设计的，长城饭店的人说，美国的设计师没有了石膏板就不知道怎么做。就像今天中国的设计师一样，如果没有了石膏板，他也不知道怎么做。我记得长城饭店美国的设计师在美国大使馆的工作人员带领下，到了北新看完生产线，他们感慨地说，没想到中国还有这么好的工厂。北新都是进口设备，让他们很吃惊。
后来我们把长城饭店美国人做的很多节点图都拷贝下来，送给北京设计院参考，北京设计院在建设昆仑饭店时就是用的我们提供的图，使用了大量石膏板。随后在北京全面打开，各个设计院都用我们的图，石膏板市场一下就推开了。
石膏板也好，岩棉也好，怎样才能向全国推广呢？当时国家出了一个可以搞各种经济联营的政策，于是我主持在全国搞联营销售公司。因为龙牌是北新的产品品牌，于是就在联营公司的名称中都加了“龙”字，后来统称小龙公司。最开始是在深圳、上海等开放城市设立小龙公司，后来，在全国30多个城市，成立了小龙公司，选择有销售实力、有仓库、有商铺的合作方，合作单位有国有的、有集体的、有外资的，也有个体经营者，形成了全国范围的产品销售网络。等于从个人战转变成为阵地战。以前的老厂长王健行还告诉我，企业要有与人分利的思想。我也认识到，不论是搞联营还是经营，让利给大家，共享一个市场，大家才有积极性。就这样北新的产品销到了全国各地，为后来北新在全国建厂，从一个北京企业成为在全国布局的企业，打下了基础。
北新进入市场是被迫的，它比一般的国有企业都早。后来随着改革开放放开物价，很多企业不适应，但是北新很适应，因为北新从来没有享受过计划经济带来的好处，没有吃过偏饭，一天也没有享受过。市场越来越开放，北新就越来越适应。
无论是北新，还是中国建材，都是非常市场化的企业，市场化的来源是什么呢？就是来源于北新的产品都是一路推销过来的。后来石膏板是从沿海开放城市开始推向全国的。我们国家沿海当时有十几个开放城市，从北京用火车运到深圳、广州、厦门等，这些城市用量比较大，市场从南向北铺开。北新比较早的就在深圳、广东这些地方开始销售，我一年要去这些地方很多次，也比较早地借助了深圳这些改革前沿城市的市场力量。我第一次去深圳是在1983年，当时深圳还很小，有点像现在的小县城。那时候深圳开始到处有工地了，就去那推销。
给北新带来影响的，还有就是它和改革开放前沿的这些城市的市场联系在了一起。很多干部们都要跑到那去，虽然那时候在北京上班，但北新的干部们都知道深圳，把产品卖到深圳，对干部们也产生了早期市场改革的影响。
回想我最初的市场意识，来自于几个方面。一是我24岁时，就到欧洲学习，后来也去过美国、加拿大、日本参观学习，到香港、新加坡、雅加达等地参加展览会，从海外市场了解到了先进的市场意识和观念。二是去做推销员，后来做了销售副厂长，也是一天到晚跑市场，到广东、珠海、深圳、厦门这些沿海城市，接受了比较早的市场经济，对我影响也挺大。第三，喜欢学习，喜欢读书，从书中找答案。做销售员的时候，我就特别喜欢市场经济的书，去香港买了好几十本销售的小册子，全是怎么做销售的，每次出差带着一本读，非常有收获。对中西方市场的感受，多年销售的体验，加上持续不断的学习，都对我较早形成市场概念和较强的市场意识起到了重要作用。
我记得一次去前苏联参加展览，就住在莫斯科郊外的奥运村，当时正值苏共二十八大，电视上天天播出辩论，街上都是些标语口号，就是戈尔巴乔夫搞所谓公开性的那个阶段。印象特别深的是，苏联各部门的效率非常低下，一方面从宏大精美的展览馆、建筑、年代久远却富丽堂皇的地铁设施中看到往日的辉煌、劳动者的创造力和干劲，一方面看到当时苏联轻工产品和生活用品等商品非常的匮乏，整个经济面临崩溃的边缘，人们对生活的意见非常大，标语写着：再也不能这么活了！计划经济、官僚体制带来的苏联的衰败，给我非常大的冲击。当时深切感受到，计划经济这种传统的东西是做不下去的。92年小平同志南巡讲话，把改革一锤定音，从此中国的经济走上了一条快速改革的道路，才有了后来的繁荣。与前苏联对比，更能感受到中国改革道路的正确。
改革是个苦差事，没有人愿意改革，改革都是被迫的，也是倒逼的。我当销售员也是如此，不是我喜欢销售，而是心里想着要帮助企业解决困难。如果说是有一种思想在引领着我前进，我想那应该就是这种爱学习的精神与责任感吧。
4其实你不懂我的心
中国建材和北新走到今天，市场是第一位的。最近我和1300名销售人员讲，北新是一个把客户放在第一的质量上上的企业，客户的需要就是我们的生命力，就是我们生存的价值。这些话很多人都会说，但是对我而言，这些话是一种深刻的理解，不是简单的漂亮话。“质量上上，价格中上”，北新一直坚持多年，企业做得不错。这八个字，也是我的价值观。
把产品质量做好是前提，另外还不能盲目杀价竞争。质量是需要成本的，只有质量上上，价格中上才能做好市场。这是漫长的时间里反复考验出来的东西，也是我的深刻体会。无论是北新，还是中新，在改革开放里都是比较早进入市场化的企业，知道这点就能理解中国建材在市场里为什么会有一些自己独到的观点，因为它对市场的理解比一般企业更深，它具有完全市场化的想法。
北新当时是行业标杆，去企业参观的人很多。北新有进口设备，是新型工厂，产品用途广泛，大家都很喜欢。北新是改革开放引进技术的企业典范，同时又是比较早，或者说是最早进入市场的一家国有企业，而且成功地进入市场。岩棉、石膏板都成功地打开了市场，其他很多企业并没有打开市场。市场不相信眼泪，只有生产的产品质量好，会推销，产品才能打开市场。市场化以后很多企业不适应，当时有句话叫“不找市长找市场”，意思是不要一有事情就找政府。那时候大部分国有企业的思维方式是等、靠、要，反正有困难国家得帮忙，因为是国家的企业，国企员工也普遍是这种意识。但北新没这么想，这是北新的又一大特点，这种特点奠定了中国建材日后也走向市场化的深刻底蕴。
我做了10年销售，做得很好，但做厂长时工厂遇到了问题。工厂建立之初非常漂亮，但在1993年，企业经历了十几年运营之后已是千疮百孔。国有企业原来的体制是干多干少一个样，在这种体制下，员工工作热情不高，企业很容易出问题。产品虽然卖得不错，但生产却跟不上。石膏板生产线的设计产能是一年2000万平方米，但是只能生产出600到700万平方米，连一半都达不到。最初以为是德国人骗了我们，但是后来证明并不是设备的问题，而是职工们的积极性不高，在操作上出了问题。
我是1993年1月16日上任当的厂长，没过几天春节就到了。以前每到春节我们一家人就会回石家庄和父母一起过节，家人在一起总是欢声笑语，其乐融融，但那年春节却是一个例外，因为我整个春节6天假期都很少说话，让一家人都高兴不起来。对我而言，新的一年有太多的未知。我的母亲十分善解人意，她也最疼爱我，看到这样就劝我不当厂长了。我跟母亲说，其实你不懂我的心，还有好几千职工等着我呢。
其实，1991年底中新集团总经理就和我谈过话，要我考虑担任北新的厂长，但是我当时确实非常的犹豫，因为我觉得那副担子太重，希望原来的厂长继续做厂长，所以就委婉地拒绝了。但还是有消息传出来，一些同志认为我年轻气盛非常想做，其实我有不少顾虑，不大想做。在1992年春节前的联欢会上，我给大家唱了一首童安格的《其实你不懂我的心》，当时刚流行卡拉OK，这首歌正红，里面一句歌词反映了我的心境：“怕自己不能负担对你的深情，所以不敢靠你太近。”我唱的你不是指女孩子，而是指厂长那个岗位。
1992年，工厂的情况变得更加艰难。于是1993年初，上级单位明确由我出任厂长。
后来也有领导对我说，当时工厂困难，找个厂长不容易，上边没人愿意下去，下面选又担心做不好。之所以选择你，是因为大家有一个共识，就是小宋是一个热情乐观的年轻人，当厂长不会给中新集团添麻烦。这个判断真的对了，那些日子我每天凌晨4点就醒了，一门心思想工厂的事。做厂长的10年里，我没有一次跑到上级那儿找麻烦，都是自己的困难自己面对。
6天假期后我就回到工厂上班，第一件事就是集资。当时企业资金状况十分紧张，由于过去信用差，银行不给我们发放贷款，企业已经没有流动资金了。我回家问妻子家里有多少钱，那时因工资低家里没有多少存款，我就做她的工作，劝她把结婚前的存款拿出来。我的妻子参加工作时间早，父母让她把自己的工资都存起来，和我结婚时她已经有了一万元存款，但她从来没想过她的这些存款会是这种用场。
我又号召职工集资帮助企业共渡难关，一个车间一个车间地给职工开动员会，和大家座谈，有的车间没有会议室，我就站在车间的空地上把职工集合起来做动员。慢慢地，职工被我的真诚打动了。大家对企业逐渐有了信心，于是纷纷把家里的存款拿出来，有的职工把孩子的压岁钱和存钱罐里的钱也拿了出来，这让我十分感动。工厂正是用职工集资的400万元买了原材料，才运转起来。一年后借款到期，我把本金和利息如数归还给大家。
做企业最重要的是要对职工好，水能载舟也能覆舟。我忘不了，最困难的时候还是职工帮着一起度过的，大家都在同一艘船上，唯有同舟共济才有出路，我最关心的还是他们。
那时候脑子里根本不会想如果失败了怎么办，只想明天怎么办，想不到后天、大后天。当厂长一年，在1994年元月北新的职代会报告上，我说，“93年是我们一天天数着度过的。回顾走过的日日夜夜不无感慨。为了企业的生存和发展，我们努力探索，寻找改革创新的道路，领导班子和全厂广大职工一起默默转换观念，共同奋斗，‘ 以厂为家 ' 把人们的心联结在一起，总厂方方面面喜讯频传，令人振奋鼓舞。”今天回首往事，1978年建厂的时候，工厂未来是什么样，我不知道；1993年当厂长时，这个厂发展成什么样，也不知道；甚至1997年上市的时候，也不确信这个企业能发展成什么样。今天北新能有20多亿平方米的石膏板，做到全球第一，能有这么好的利润，都是通过改革创新做到的。
以人为中心
我有一张在工厂点火开工的照片，总放在办公室里，这是我内心的一种表达，我其实最想点燃的是员工心中之火。在别人眼里，我到北新建材、到中国建材当董事长，都做得非常好，但一路走过来，根子上还是职工在做，一个人没有三头六臂，还是靠职工。同时，职工必须热爱自己的企业，如果职工不热爱企业，那也做不好企业，要以人为中心，这也是我多年反复体会出来的。
1员工最重要
企业是一路一步步做出来的，是职工们帮助了企业。那时候给职工们鼓励，大家都没有信心，我问大家到底是怎么回事，他们回答我：宋总，我们现在没有房子住，工资好多年没涨了。我回答他们，你们没有房子住，没有涨工资，你们的钥匙在谁手里呢？其实就在大家手里，大家一起好好干，一两栋楼算什么！
知道大家关心的是房子和工资，在厂庆和其他节日时，厂里就挂两个大气球，飘着的条幅上写着“工资年年长、房子年年盖”，我觉得这不光是大家的要求，也是我对大家的承诺。
其实，管理并不复杂，只要把员工真正关心的事弄清楚，他们的热情就会被调动起来。其实，在企业的成本中，给予职工的待遇是投入产出比最高的，那时我就明白这个道理。
员工是最重要的，所有的工作都是靠员工做出来的。如果他们理解企业，热爱企业，做企业就不费力气，工厂管理、质量、服务等都能做到最好。西方管理学家说，你怎么对待你的员工，你的员工就会怎么对待你的客户，这句话很有道理。如果你对员工很漠视，员工对客户也会很漠视，结果就是没有人买企业的产品。只有职工无比热爱自己的企业，才能由衷地为客户服务，那种服务意识是由里向外的真诚表达。
员工的热情被调动起来了。我1993年做厂长，第一年生产出了1300万平方米，第二年、第三年就达到2000万平方米。当时可耐福公司很惊讶，北新建材居然能达产，同时他们也知道了这个企业的新厂长很厉害，以前连1000万平方米都生产不了，他当了厂长后很快就达产。以前员工没有热情的时候，生产中就有很多问题，比如热烟炉经常灭火。每年春节石膏板分厂的生产线都要停下来进行大修。1993年春节过后，我去为热烟炉点火，我把火把投进热烟炉后，转身对周围的干部职工说了一句心里话：其实我最想点燃的是员工心中的火。我当厂长后，热烟炉真就从没灭过火。因为职工心中的火被点燃了，炉火自然就不会熄灭了。
那时候，石膏板生产线有两种经常性事故让大家备感头疼，一个是堵板，一个是铸机。堵板是石膏板在从长长的皮带廊进入上下12层的干燥机时，没有按分配的通道进，堵塞了某一层或更多层，值班工人没有发现，结果石膏板越堵越多，造成生产线停车。生产线停车后，必须把5米多高、400多米长的干燥机打开，把里面堵塞的废石膏板掏出来，再将机器清理干净才能恢复生产。干燥机的温度很高，把石膏板掏出来很不容易，总要用上两三天的时间才能清理干净。
成型站里有一个带内齿的转动混合器，石膏、水和一些添加剂在那里混合后，从下边管子流到成型皮带的石膏板上。管中也常常有石膏结块流出，需要由成型站两侧的两名刮浆工不停地刮，如果刮浆工不认真或脱岗，管道被结块堵住后，石膏就会在混合器中凝固，即“铸机”，导致全线停车。清理混合器也不容易，一般也要花一两天时间。铸机的事我问过德国专家，他们在德国工厂都没听说过，觉得匪夷所思。
无论是北新石膏板厂，还是水泥厂要做到达标达产都很困难，都要经过很多年的努力，有时候建材局局长都要亲自做总指挥。员工如果技术不熟练，责任心不强，就会出现很多问题。这些往事常让我想到，工厂里的大量问题并不都是技术问题，而往往是管理的问题，是管理者思维方式的问题。
我在北新做厂长时，最开始做的就是以人为中心的管理，我提出，没有比顾客对企业有信心更重要的事，没有比员工对企业有信心更重要的事。我们要像办商场一样办工厂，像办学校一样办工厂。这几句话一方面指市场，让客户到企业能感受到企业的干净，另一方面指员工，我总是留恋学校的生活，让员工在企业里犹如学生在学校里，感觉充满朝气。把企业做成一种学习型组织，大家身心健康，热情向上。几千人的企业要做成这样，是不容易的，我果真做成这样了。
现在有的工厂还不如我20年前做的工厂干净，工厂种草植树，马路、卫生间、每一片玻璃、每个地方都是干净整洁的，成为整个建材行业都来参观的一个地方。同样是这些工人，他们可以把工厂做得脏兮兮的，也可以做得干干净净、一尘不染的。干净的企业客户才会信赖。我建议推销员去做推销的时候，把客户带到工厂转一转，做到这点就可以拿到订单。因为客户也会去别的工厂看，两个工厂一比较，他就会做决定。
做企业一点都不复杂，只要把常挂在嘴边的话真正做到、做好就可以，如果说的和做的不一样，那就做不好。
北新这一轮主要是把员工的热情和积极性调动起来了，员工的收入自然也提了上来，当时北新建材是周边企业中员工收入最高的。我也承诺每年给大家盖宿舍楼，大家都能够分到房子。那会儿做厂长自主权挺大的，可以决定盖房子，盖了房子可以决定分房子给大家，现在没有这样的自主权了。
2让员工有归属感
那时候员工们非常热爱企业，我们出了一本书，叫《北新——我们的家》，宣扬以厂为家的文化。北新厂里最南端有一个大水坑，有次我到北大未名湖产生了灵感，回来后提议将大水坑改造成湖。员工们热烈响应，大家利用星期天开展义务劳动。工人们挺可爱的，那些铲车、车队的司机过去都挺让领导头疼的，一般都惹不了，但是那次劳动他们都特别投入，从昌平山区的河套用吊车拉回来一些大石头做湖边的景物，还让我题上“爱心湖”三个字。我的字写得并不好，李谊民拿去描了一番请人刻在了一块大石头上。
职工们每年都利用礼拜天绿化植树，后来院子里居然栽了14000多棵树。很多朋友来看我们，说宋总我们送给北新什么好呢？我说送树吧。三菱商社送了260棵樱花树，枣庄政府给了很多乌克兰樱桃树、石榴树和黄杨球。
做企业，很重要的是要让职工有归属感，真正以厂为家。要关心大家的生产环境和生活环境，既要让职工有好的收入待遇，也要让职工有好的精神世界。
刚当厂长那会，企业面临很多困难，最突出的问题就是人心不齐。1995年，我请一位书法家在一块大石头上写下“人和”两个字，放在员工每日上班必经的路旁。我当时想，国有企业中有些结构性的矛盾是客观存在的，但只要大家从“和”出发，遇事多想想别人和集体，就能处理并解决好诸多问题。这块“人和”石代表了北新人敬业爱岗、和谐发展的企业文化，引领并见证了企业的快速发展。
那块石头保存下来了，北新建材把它搬到了新的总部——未来城。后来又复制了一块，现在在涿州。北新的理念就是人和，要包容，企业里面要和谐。
北新第一轮改革就是要提高大家的积极性，奖罚分明。大家说宋总没有和员工红过脸，但是我开除过员工。很多人都会诧异，宋总会开除人吗？我开除过10名员工，开除时使用了一点技巧。那10名员工大部分都是他们先把工厂开除了。他们不来工厂上班，有的在外面开出租车。家有家规，有时候是得有点家法了，每个礼拜开除1个，均衡地开除。有个在外边开出租车的职工来找我，坐在我办公室里不走，说我都不认识他就把他除名了。我对他说了两点，一是出去开出租车自谋职业多挣钱，这种情况我理解；二是如果全厂2000名职工都这样做，不除名是否行得通？最后他主动站起来走了。就这样10个人都陆续开除了，后来在北新我也没有再开除过人。
以前每天早上有不少员工上班迟到，1993年春节上班后的第一天，我和人劳处处长一起站在大门口数迟到人数，居然有280多人。之后，我就每天早晨站在门口，6天后迟到人数为零。我说，可以贴告示发通知了，以后不许迟到，迟到就罚工资，从我自己做起。这个办法合情合理，大家一致遵守。我做厂长的10年时间，厂里基本没有迟到早退现象，也没因此罚过职工。我每天都是早去晚走，十年如一日。
做企业是要有点章法的，要求别人做到之前，一定是自己先做到，那样企业就能够振作起来。
当时工厂的领导干部们都处在最困难的时期，但我每天出门之前都会站在穿衣镜前，对着镜子笑一笑，心想不能见到职工像霜打了似的，要高高兴兴地去上班。我爱人经常笑话我，每次出门之前还照镜子。我现在出门之前也照镜子，走过职工身边，让大家看着都有信心，这很重要。困难这东西哪都会有，咬咬牙就过去了，做领导的都会这么想，以前的那些困难不都过去了吗？
这段工作经历我也常常感慨，员工们都非常好，这也形成了整个中国建材以后的文化。我们的核心价值观是“创新、绩效、和谐、责任”，我们的人文环境是“三宽三力”，三宽，即待人宽厚、处事宽容、环境宽松；三力，就是企业要形成向心力、亲和力、凝聚力的文化氛围。
为什么要把这些故事经常讲给年轻一代？就是把老一代的记忆告诉他们，形成他们的记忆，让他们都知道我们这个企业是怎么走过来的。最近在北新的一个会议上，我问大家，北新的文化是什么？当时的口号是什么？那就是：质量和信誉是北新永远的追求。1994年我写了一篇文章“我的一点想法”，刊登在新型建材厂报上，是说给北新员工们的话，其中最重要的一点就是“质量和信誉是BMBM永远的追求”，“没有比用户对企业有信心更重要的事，没有比员工对企业有信心更重要的事”。北新这么多年过来，把质量和信誉看得很重要。
3日式管理对我影响很大
我的很多管理思想也和学日本企业有关。日本在企业管理方面很超前，我当时每年的春天和秋天都会到日本去学习企业管理，也派一些干部到日本学习。我在当厂长之前，参加了一个日本产业教育，就是学习日式的管理，那时我们的国有企业的管理不过关，日式管理对北新这家企业也起了很大的作用。
日本的管理主要有三个特征：第一，定制管理。一切都井井有条，工厂永远都是干干净净的，现场管理做得非常好。第二，全员参与管理。日本管理是一个不断完善的过程，小组工作、PDC循环、TQC小组全面质量管理，都是人人参与的管理。日本企业集体主义精神很强，人与人之间的沟通很多。第三，管理有工法。日本企业制定了很多方法，有TQC、5S、定制化、看板管理、零库存等等。大公司中，如丰田就创造了很多管理方法，效果非常好。
日本管理是可以学习的，后来日本的一些专家、企业领导人来北新，他们看后都很吃惊。记得日本三泽社长当时见了我说，宋先生，我今天认真看了你的工厂，就连厂门口、花池都看了，都没有碎纸团、没有脏东西，每一个角落都是干干净净的。他很惊讶。
国有企业需要人性化的管理，一方面要以人为中心，另一方面还要结合着严格进行管理。员工迟到有很多，也不怪员工，因为过去松垮已经成为习惯，不能上来就罚大家，得给他们一个过程，只要大家改了就行。惩罚不是目的，而是管理的一种方法。
在北新，我从事管理工作，直接促成石膏板达标，产品销售供不应求。现场是关联着市场的，工人现场关联着客户。如果现场都打扫不干净，客户怎么信任你？现在我去工厂也是这样，到工厂会看看现场，看看员工的表情，工厂领导都不用和我汇报，我就知道企业的状态。以前的紫竹院小楼，现在总部的办公大楼，里面都是干干净净的，这是我的要求。中国建材的众多企业中，大部分都是干干净净的，也有做得不好的。做得不好，我就会批评他，打扫卫生，保持干净，举手之劳的事情，为什么做不到？下次来不能这样了。现在的工作也没那么饱满，放假的时候干什么？应该来打扫卫生。我对工厂的管理是有要求的。
我批评人基本是一对一的批评，很少在大庭广众之下让人下不来台，得考虑干部们的承受力。我善用表扬，比如有员工每天都迟到，有一天来早了，我就会提出表扬，你今天来得很早，今天是按点上班了。他就会想，宋总批评了我，看来得注意了。有的干部说，宋总的话得认真听，本意是批评你的，乍一听还以为是表扬呢。
批评和表扬都不重要，重要是让员工准确地知道你的意思，好的与不好的，都要告诉他。他做得不好的时候，你见到他，他会不好意思，无法面对你，这样压力是最大的，训一顿，他反而会没事。如果他知道你看到了他的缺点，却没有吭声，他心理压力会更大，还不如训他一顿。不在于你是不是喜形于色，而是在于你是不是准确地告诉了他有什么地方做得不好，他是否意识到了问题，这很重要。有些企业领导人对员工拍桌子瞪眼睛的，不见得把企业管理得很好。
以前北新院里马路上的石膏很厚，脏兮兮的，有大量的废石膏板运往工厂南边，都填了好几个大坑。我当厂长后，没有废板了，马路上也就没有石膏了，问题就都解决了。
做企业得正着做，不要倒着做。倒着做，什么时候能把石膏打扫干净？只要有废板，就永远打扫不干净。正着从源头上做，没有掉下的废石膏板，马路就能干净。只要摆正方向扎实去做，企业就能管理好。
4让员工经常看到你
我管过工厂10年，这些都是经验之谈。中国建材的水泥厂、石膏板厂、玻璃纤维厂等等，每个工厂都经得住看，尤其是我们最新的工厂，电子薄玻璃工厂，都是半导体级，工厂里都是超净车间。这些工作，也一定程度地投射出了管理的原则。有的人认为企业管理很难，其实只要认真去做就不难。
领导提出来的要求，必须让员工清晰地知道。在北新当厂长那会，有一天，中午吃饭的时间，营销部的干部在打扑克，有的还有纸条贴在脸上，在桌子底子钻一遭，客户来了都在门口石头台上坐着。我从外面回来一看，外面坐着客户，而销售大堂里面，销售人员却嘻嘻哈哈地在打扑克，我就给他们开了一个会。我说，咱们老讲顾客是上帝，你们是怎么对待上帝的，就让上帝在石头台上坐着吗？每个人都知道客户是上帝，安全重于泰山，但是大部分人都没做到。我要求以后中午不允许打牌，客户来了，即使是中午休息时间，都要有人全力接待，后来这件事情就解决了。看似是一件小事，实际上是挺大的事。
有一天，原来的北新办公室主任崔淑红清理出几张纸，一张纸是我写的罚款通知，是出口到韩国的岩棉板上面有一个脚印，韩国人要求退货，我自己罚款500元，这在当时是一笔不少的钱，主管生产厂长、车间主任也都罚款，我写了一个“罪己诏”。企业领导自己带头，大家对质量不就认真了吗？
做企业，首先企业的领导人自己得认真。出了问题，罚自己一次款，比训别人一万次都强。不能把责任全归到工人身上，企业领导人自己也是有责任的。另外一张，是我写的北新的六条价值观，是90年代的事情，两张纸小崔都还保留了。看完纸条，我很感动，为自己而感动，为那个时代而感动，也为那些由衷而深刻的价值观而感动。
那时我几乎每天都去车间，每天下午处理完工作，3点左右我就会到各个车间里面看看，我不骑自行车，也不坐汽车，都是走着，一个车间一个车间地去看。夜里12点左右，我还会再去一次车间。得让工厂干部们、员工们经常见到你，知道你很关心他们，你与他们同在，这非常重要。做生产、做企业管理的人，要想让自己找到感觉，就一定要经常去工厂、去车间看看，和员工进行面对面的沟通。
在企业里，要和职工经常沟通。那时候北新有一个小厂报，大家都喜欢读，员工之间还没有电子邮件，主要靠厂报，现在他们都还保留着那些厂报，看后很感人。这次电视台去拍片还专门拍了1993年我在北新上任时讲话的厂报。厂报是我和大家沟通的管道。我经常把自己的心里话写出来，发在厂报上，说给每一位员工。那会我专门写了“谈谈敬业精神”等文章，鼓励员工热爱企业、热爱本职工作，争创不平凡的事业，还发给年轻干部一些国外企业家的传记鼓励大家。
我为北新制定的六条价值观今天看来还很珍贵，我也想把它登出来给大家阅读：
第一，我们的发展战略是将北京新型建筑材料总厂建设成为一个规模宏大的新型建材技、工、贸综合产业集团。我们的经营战略是创造独具特色的企业，并以规模效益达到市场竞争的目标，以技工贸相结合的方式，充分利用资源，达到竞争成本最低的目标。
第二，我们坚持“以企业为本”的思想，正确处理投资者、企业和员工的利益。要将企业资产保值增值和运作良好作为首要贡献，将稳定地提高员工收入和福利作为长期目标，并提倡以效率优先、兼顾公平的分配机制实现员工的共同富裕。
第三，我们追求在社会大系统中的充分和谐，视赢利和遵纪守法为同等重要的事，我们所有的动机和出发点都是为了最终服务社会。
第四，质量和信誉是我们永远的追求，也是我们对社会的基本承诺。我们无比珍惜历经千辛万苦赢得的企业形象，我们把不断地创造企业的无形资产作为我们公开的经营秘诀。
第五，我们具有坚定的信念和十足的勇气，更凭借智慧和知识。我们认为，只有具备最活跃的思想、最新的技术和最科学的管理，才能创造企业的辉煌和掌握企业的未来。
第六，我们贯彻“以人为中心”的企业管理思想，组建一流的员工团队是企业建设的首要目标。我们的干部要同心同德、任劳任怨；我们每位员工要忠于职守、敬业爱厂。
