刚刚出版的美国《财富》杂志选择了中美两位企业家作为2013年度商人。他们分别是宋志平和埃隆·穆斯克。穆斯克以善于创新而著称，有“新乔布斯”的美誉。宋志平则因在传统的建材和医药领域整合出了两家世界五百强企业而备受关注。尤其是2006年3月中国建材香港上市开始，风卷残云般重组了900多家水泥企业，成为坐拥4.5亿吨产能的世界水泥大王。宋志平的行业整合改变了水泥行业的格局和生态，也启迪了其他产业的企业家。
中国建材靠什么成就了水泥传奇？后来者从中可以获得哪些启示？本文将尽可能解答这一问题。
对于中国建材来说，过去的一年是不平凡的一年。
1月16日，杂志从中国建材集团2014年工作年会上获悉，尽管2013年全国经济形势并未根本好转，但中国建材集团实现了2570亿元的营业收入和123亿元的利润，分别增长18%和10%。
事实上，就在2013年上半年，中国建材还面临着较大的发展压力，甚至有国资委领导担心：多年“顺风顺水”的宋志平会不会遭遇挫折？
事实证明，中国建材下半年不仅挽回了上半年的局面，而且圆满地完成了国务院国资委的各项指标要求。实际上，面对困难局面实现逆势大反转，已经成为中国建材多年来发展过程中的最大特色。
如今，中国建材已经成为以水泥业务为主业的综合性建材产业集团，水泥产能达到4.5亿吨，成为毫无争议的世界水泥大王。
中国建材董事长宋志平
如果人们把目光投向10年前，就会发现彼时的中国建材几乎没有水泥业务。包括董事长宋志平在内，中国建材当时也没有几个熟悉水泥业务的人才。
从零起步到世界水泥大王，分析中国建材成功的原因时，人们会发现一种正在被大力提倡的模式—混合所有制在其中起着决定性的作用。
在中国经济进入升级版时代，改革进入新阶段的今天，回顾中国建材这一探索经历，或许能回答很多基于现实的疑问。
市场倒逼出来的选择
中国建材的发展战略和成长道路的选择，都没有所谓先见之明，甚至于是被迫的，是倒逼出来的。
截至2013年年底，中国建材集团总资产达到3500亿元。但如果人们翻看这家公司的净资产，实际只有650亿元，其中民营资本和社会资本占了440亿元，国有资本210亿元，即七三开的比例。除上市公司的混合之外，中国建材重组的绝大多数水泥企业还为原来的所有者保留了30%的股份。
在央企层面，像中国建材这样以如此之少的国有资本带动十几倍资产的案例并不多见。中国建材也理所当然地成为了混合所有制的先行者。
不过，先行者并非有先见之明，只是在“面对问题和困难时做出了正确选择”。中国水泥行业小企业多、民营企业多，中国建材要想联合重组，就必须面对与民企分享利益、协调关系的现实问题。
由此伸发开去，中国建材之所以有今天，都可以说是在各种困难倒逼之下，一次次找到正确答案的结果。
逆境倒逼找到定海神针
1979年，刚刚大学毕业的宋志平从北京德胜门坐了一个半小时长途车，抵达了自己的分配单位—北京西三旗一片玉米地包围中的北新建材。这家如今的中国新型建材龙头企业，当时还只是国家建材局下属的一家新型建材“试验厂”，虽然有“邓小平亲自指示创办”的名头，但条件很艰苦。
斗转星移，宋志平由一名车间技术员一路成长，1993年春天成为这家企业的厂长。这位时年36岁的年轻厂长，面临的是企业资金短缺、员工士气低沉和跨国公司竞争的压力。这些竞争者甚至把产品摆到北新建材的大门口公开叫板。
当年春节过年回家，宋志平几乎五六天不发一言，总是凌晨四五点就醒来，思考着企业的发展出路。看着日渐憔悴的儿子，心中不忍的老母亲劝他别当厂长了。
如今回忆起当年那段岁月，宋志平充满了感激之情：“正因为我们从来没有捧过金饭碗，在进入市场初期曾经有过那么一段落魄的日子，才让我清楚地意识到，我们除了勇敢迈向市场外没有其他出路。”
经历了上市和一系列内部改革之后，北新建材在周边国企一家家倒闭的时候逐渐壮大起来。刚刚松了一口气的宋志平，被放到了更艰苦的位置。2002年，他被任命为中新集团（中国建材集团的前身）总经理。
中新集团是建材行业的管理公司，也是北新建材的上级单位，旗下有一批石膏板、岩棉、塑料地板、壁纸、卫生洁具等新型建材企业。
在中国工业领域，新型建材是一个特殊的行业。由于这个行业起步于改革开放以后，因此行业中的国企和民企几乎是同时起步，竞争异常激烈。相对于灵活机动的民企，国企经常败下阵来。中新集团就这样在市场中狠狠地摔了一跤。
宋志平上任后，收到的第一份“大礼”就是法院的传票。因为欠债过多，信达公司要求冻结中新集团的资产。当时，中新集团营业规模只有20多亿元，账面上却有32亿元的逾期贷款。
宋志平至今还记得当时的窘境：财务室已经被法院贴了封条，财务部门员工晚上偷偷溜进去办公，出来时再把封条粘回原样。原来的汽车被债权人拉走了，即便买辆公车也不敢挂在集团的名下。
经历过困难开局的宋志平没有被困难所压倒，反而四处奔波，跑银行、跑机构。他还把在北新建材期间的做法带到了中新集团：银行本金不欠、利息不拖。通过重组和清理债务，重塑信用，中新集团终于在一年后甩掉了债务包袱，企业得以轻装上阵。
可是，企业的出路在哪里？
“北新建材的经验告诉我，除了市场我们别无出路。”宋志平毅然决定，带领打了败仗的中新集团继续迈向市场。
当时是2003年，国务院国资委刚刚成立。按照国资委的要求，不能做到行业前三名的央企将被清除出列。当时中新集团主要是新型建材企业，宋志平觉得，不改变的话，这家企业在央企中的地位岌岌可危。
在与业界专家、领导的频繁接触中，宋志平认识到，要想在建材行业立住脚必须回归建材主流产品。在主流建材领域，水泥的分量最重，占行业GDP比重超过70%。不过，与新型建材一样，这也是一个竞争激烈、多小散乱的行业。
宋志平敏锐地意识到，水泥行业大有可为。
从行业趋势上看，政府一直在努力改善水泥行业产能过剩和环境污染的状况，扶植大企业成为实现这一构想的最重要手段。作为国家队的中新集团，可以通过扮演行业整合者来壮大自己，优化行业。
2003年4月，中新集团正式更名为中国建筑材料集团公司，产业方向是生根大行业、大产业，在兼顾新型材料的同时，回归水泥等建材行业主流。
在当时，这一决定并不为人所理解。因为中国建材以前没做过水泥，宋志平本人和他的团队又多数出身于新型建材领域，几乎是水泥行业的门外汉。
看起来温和的宋志平，有一颗坚定的心。在他看来，大家当时更多关注的是过去和现实，而忽略了未来。“战略目标的制定一定要有领先性。只要弄清楚需要什么，然后才是缺什么找什么。”
一年后，国家发改委等部委联合发文，鼓励大型水泥企业的兼并、重组与联合。宋志平和中国建材抢在了政策的前边。
毫无疑问，这是被形势和市场逼出来的一条路。事实证明，这也是一条正确的道路：多年来，水泥在中国建材收入、利润中的比重一直超过90%，成为中国建材发展的定海神针。
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投资者倒逼步步登高
联合重组需要大量资金，对于底子薄、资本金少的中国建材而言，从哪里筹集这些资金呢？
宋志平对此苦苦思索，可一时也没有好办法。一天，他正在办公室里翻阅报纸，忽然看到一则短讯：一家公司把A股打包起来，去香港H股上市。宋志平眼前一亮，把报纸丢下，一下子站起身来，激动地在办公室走来走去。
按照这一理念，中国建材把旗下的优质资产，包括北新建材A股的股份、中国玻纤A股的股份，以及尚未成型的中联水泥打了个包，成立了中国建材股份公司，准备在香港上市。
上市过程并不顺畅，甚至还出现了中介机构半路溜号的意外状况。不少人劝宋志平放弃，但宋志平认为，除此之外中国建材别无他路。
功夫不负有心人。2006年3月23日，中国建材在香港联交所成功挂牌上市。中国建材登陆香港股市后，募集资金20多亿港元。之后，中国建材迅速进行了三次增发配售，从资本市场共融资110亿港元，在很大程度上缓解了中国建材推动水泥联合重组的资金压力。
为了推动企业成功上市，作为董事长的宋志平先后带队进行了四次路演，与450家机构投资者见面。“这其间我穿坏了两双皮鞋。”宋志平回忆说。
上市成功后，中国建材更加重视与投资人的沟通。两年时间里，中国建材进行了10次路演，每次宋志平都亲自参加。他先后大概见了1000位华尔街经理，被称为华尔街跑得最勤快的中国董事长。
在与香港那些相对更加成熟的投资者不断交流的过程中，中国建材这家初经市场风浪的公司也在加速成长。
在全球路演过程中，宋志平惊奇地发现，投资者的关注点并不是当时中国建材所宣传的新型建材和新材料。他们苦苦追问的几乎都是水泥。“水泥、水泥、水泥！规模、规模、规模！”的呼喊一直萦绕在路演团队的耳畔，更加坚定了中国建材通过大规模重组发展水泥产业的决心。几年前，当中国建材提出要做到3亿吨规模的时候，不少投资者击节赞叹：“这才是中国建材。”
就这样，在投资者的关注和鞭策下，中国建材步步前行，直到形成如今4.5亿吨的水泥生产规模。
宋志平认为：“投资者给了我们很多从未想过的概念，教会了我们很多经营知识。”因此，直到今天，他依旧坚持参加每年举行的定期路演，力求“讲好、讲通、讲准确”。
水泥大王横空出世
“竞争同归于尽，重组皆大欢喜。”宋志平在水泥行业推进混合所有制经济，连续谱写了一个个令人惊叹的水泥传奇
对于白手起家的中国建材而言，进军水泥行业并不是一条坦途。
当前，我国正处在经济转型升级的关键阶段，面临的主要矛盾就是产能过剩。以水泥行业为例，2013年全世界水泥产销量是40亿吨，中国水泥产量超过23亿吨，水泥总产能更是高达31亿吨。因此，水泥一直被政府视为严重过剩产业。
十八届三中全会提出，要让市场在资源配置中发挥决定性作用，解决水泥产能过剩同样要让市场起决定性作用。
宋志平认为，市场简单自发的优胜劣汰，会导致恶性竞争、资源浪费、银行坏账、员工失业、税收减少等一系列社会与经济问题。大企业是市场经济的“无形之手”，肩负影响政策、健全市场、管理工厂的历史任务，对行业负有更大的责任。“解决过剩问题必须充分发挥大企业作用，由大企业整合市场，增加行业集中度，从做工厂、做产量，到做市场、做系统，兼顾好各种资源和各方利益，做到退而有序。大企业整合，是市场竞争的高级方法。”
在中国之前，日本也曾遭遇过水泥产能严重过剩的困扰。后来日本通过系列重组，只剩下3家大型水泥企业，总产能不到4000万吨，即不到高峰时期的三分之一，不少工厂在重组过程中被关停了。但据了解，2013年日本水泥每吨价格超过100美元，几乎是中国水泥价格的两倍，日本水泥企业整体盈利情况很好。“因为大企业能够保持盈利，关闭工厂不影响总体运转。如果关闭独立的小厂，就业、呆坏账、资源浪费等问题就会很突出。”宋志平对记者解释道。
因此，宋志平决定带领行业摒弃过去那种你死我活的无序恶性竞争，积极倡导共生多赢的包容性竞合模式。“作为央企，中国建材不仅要考虑自己赚钱，而且要引导市场良性运行。大企业不是一个普通的企业，你只有解放全人类才能解放你自己。”
于是，中国建材确立了推动水泥行业联合重组，成为一家全球性公司的发展路径。
徐州战役底定中联水泥
如今，中国建材已是世界最大的水泥生产商。然而，这一水泥王国的起点，仅仅是一家年产能130万吨的小水泥厂。
1999年，中国联合水泥有限责任公司成立。到了2005年年底，通过一系列资产重组，中联水泥产能约为1000万吨，主要生产基地有三个：山东鲁南、河南南阳与安阳、徐州淮海。
2006年，海螺水泥开始进军徐州。狭路相逢，两家企业开始了激烈竞争。当时，海螺水泥拥有中国首条万吨生产线。相较之下，中国建材5000吨和3700吨的两条生产线则有些相形见绌。
尽管如此，白热化的竞争最终让两家企业谁都不挣钱。打到最激烈时，两家企业甚至都以低于成本的价格对外销售。
中联水泥是中国建材水泥梦想最初的载体。退还是守，竞争还是竞合？在认真思考并做了实地调研之后，宋志平决定亲自出马，通过谈判的方式解决这一问题。
实际上，海螺水泥也很想早日结束这种恶性竞争局面。
经过十多次谈判，中联水泥上演“蛇吞象”，成功地把徐州海螺万吨线收入囊中，作价9.611亿元。这相当于中国建材上市第一次融资金额的一半。
在中国水泥乃至任何一个行业的并购历史上，这一次并购都值得人们铭记。
徐州海螺的万吨线进入中国建材后，通过统一采购，整合营销，成为当时全球七条万吨线中经济技术指标最好的一条线。重组后的第一年，中联水泥就挣回3亿元的利润，海螺水泥也获得了丰厚的回报。国资委亦认为，此次重组有效提高了产业集中度和企业竞争力，实现了技术升级，避免了恶性竞争。
应该说，这是宋志平所讲的水泥行业协同效应，或者说是“竞争同归于尽，重组皆大欢喜”的理念首次被事实验证无误。这进一步激发了宋志平通过联合重组而不是新建工厂的方式来做大水泥行业的信心和决心。
“三盘牛肉”成就南方水泥
汪庄茶局如今已是中国并购史上的一个经典案例，但那次会面略带些偶然因素。
中联水泥在淮海经济区纵横捭阖的同时，宋志平又把目光投向了竞争同样激烈的浙江。最开始，中国建材选定的重组目标只是光宇集团旗下的浙江水泥有限公司。然而，实地考察的结果让宋志平萌生了一个更大的想法：“干脆搞一个南方水泥，把浙江、江西几省的企业联合起来。”
这个想法正中张剑星的下怀。
张剑星是虎山水泥的董事长。虎山水泥原来是一家国企，后来在张剑星的推动下改制为民企。与之前相比，改制之后的虎山水泥发展速度很快，几年间产能增长了10倍，并有了十几家分子公司。然而，困扰张剑星的几大难题始终没有得到真正解决。
首先是恶性竞争愈演愈烈。自虎山水泥开始，浙江水泥企业普遍上马了更为先进的干法水泥生产线，但产能的扩张仍然导致了全行业的亏损。“经常是围绕一个石灰石矿，前后左右都是水泥厂，竞相压价。”其次是民营企业发展始终受到各方面限制，“比如资金、地位、平台，做得很累”。
在浙江水泥行业，像虎山水泥这样由国企改制为民企的企业数不胜数，和张剑星类似的企业家也是数量众多。
作为宋志平的老朋友，张剑星很快响应了宋志平的号召。在组建南方水泥这一近乎冒险的想法还在萌芽阶段时，张剑星就决定投入真金白银。
2007年的初春时节，一场由宋志平、张剑星、杜自弘、姚季鑫，以及浙江省水泥协会领导等共同参与的茶局在杭州汪庄上演。与张剑星一样，其余几个名字在浙江水泥行业都有着举足轻重的地位，每一个名字后边都是一家具有区域影响力的水泥企业。
宋志平知道，眼前的每一位老板都找到了各自的战略合作伙伴，多数是外资背景。但他还是决定试一试：“过去打仗的是你们，现在你们准备引入4个新的战略伙伴，相当于聘请了4个雇佣军继续打，浙江的局面仍然不会好转。只有大家联合起来，才能达到市场协同的目的。”
宋志平陆续端上了三盘牛肉。
第一盘，公平合理定价，按国际惯例的定价原则做资产评估。作为一个产业人，宋志平理解民营企业家对自己辛苦撑持工厂的深厚感情。带着合作善意远道而来的中国建材，本就逢低入手，当然更不能乘人之危。因此，谈到价格的时候，宋志平总是强调公允，并在公允价格的基础上给予适当溢价。“老母鸡还能下蛋，我们就算多给他一两个月的鸡蛋钱，过两个月不就都是我们的了吗？”这就是他的“老母鸡理论”。
第二盘，为民企老板保留部分股权。这就把中国建材的利益与民企老板的利益结合了起来，双方形成了利益共同体。“以前我有全部股权，可是不见得赚钱。现在我有30%的股权，却赚了不少钱。”张剑星说。
第三盘，就是把民企老总聘为职业经理人，能在自己热爱的事业中继续发挥作用。宋志平认为：“民营企业家带着股份加入，可以实现所有者的真正到位，增加内部的天然监督，从根本上保证现代企业制度的落实。”宋志平不仅善待民营企业家，而且对他们的员工不是简单的扫地出门。凡是愿意继续做的，中国建材都让大家留下来。“这些人做了一辈子水泥，不大会做别的，你把他弄到哪儿去呢？”
对此，中国企业研究院首席研究员李锦认为，宋志平在西子湖畔端出的“三盘牛肉”很有文章，分别解决了企业关系、产权制度和职业经理人三个产权关系的核心问题，最大限度地实现了央企和民企的共赢共进。“‘三盘牛肉’创造了中国混合所有制的成功经验，为公有制资本与非公有制资本实现共同发展探索了新的思路。”
2007年9月，以中国建材为第一大股东、民资注册的邦达集团为第二大股东发起的南方水泥正式成立，覆盖浙江、上海、江苏、安徽、湖南、江西、广西等省市。短短五年，这家典型的混合所有制企业产能达到了1.4亿吨。而此前，中国建材在此区域没有一吨水泥。
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挥师北方
中国建材集团联合重组的过程并非一帆风顺。当国际金融危机来袭时，中国建材市值大幅缩水。
当时，中国建材的股票从每股38.05港元，一路下跌到最低点1.46港元。如果跌到1港元以下，就会成为垃圾股。回忆起那段时间，中国建材集团董事、中国建材股份有限公司总裁曹江林至今记忆犹新：“我的头发一下子白了很多。”
受金融危机的冲击，从资本市场融资的计划只得搁浅，可大批已签订的收购合同等着付钱。
内外交困之下，宋志平认为，要把困难当成苦练内功的动力。此时，中国建材在全集团开展了以绩效为核心的管理整合，通过推进“市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中”等一体化管理，降本增效。
中国建材的努力，终于得到了市场的认可。一些银行及时伸出援手，中国建材获得了巨额重组资金，渡过了难关。
有了资金扶持的中国建材，又把触角伸向了东北。
在东北，张传军所领导的辽源金刚水泥年产熟料500多万吨，是国内最大的民营水泥企业之一。意欲北上的中国建材首先找到了张传军，而对南方水泥模式闻名已久的张传军态度明朗。他后来这样评价：“中国建材主导的混合所有制最大限度地解放了企业生产力，把央企和民企的发展向前推进了二十年。”
有了张传军的支持，事情推进得很顺利。2009年3月23日，北方水泥宣布成立。不过，与之前不同，这一回中国建材没有坚持绝对控股，而是与辽源金刚各出资4.5亿元，各占45%的股份，同时引进了与中国建材曾有过良好合作的弘毅投资占据10%的股份，实现了产业资本和金融资本的合作。
“解放”大西南
汶川大地震后，基建项目猛增，西南地区的水泥价格也达到历史高点。市场的拉动和随后国家4万亿元投资的刺激，让西南地区投资水泥厂的热情极度高涨，项目四处开花。
受益于此，龚雷海创办不到3年的泰安水泥进入了发展的快车道，先后拥有了位于贵州兴义和惠水的两个生产基地，年产能达到520万吨，成为贵州当地的水泥龙头企业。
到了2010年，随着新增产能的集中释放和灾后重建任务的逐渐结束，水泥行情一跌再跌。每吨水泥从最高点的800元跌到190元，整体亏损的阴影笼罩了西南水泥市场。水泥企业主苦不堪言，纷纷嘀咕：“怎么中国建材还不来解放我们？”
龚雷海也嘀咕过。在资金和市场压力下，他有心寻找一家强有力的合作伙伴。
上门来的水泥巨头不少，包括台泥、海螺和中国建材。一次次谈判先后在不同的主体之间展开，博弈的核心除收购价格外，还包括创业团队安置、品牌处理等一系列问题。
中国建材开的价不是最高的，台泥开价要高出中国建材8000万元。不过，中国建材股份CEO曹江林给出了三个不变的承诺：原有人员及其工资待遇不变；现有运作机制不变，按照原来的方式开展市场经营、产品推广和渠道网络建设；设定一个3~5年的过渡期，在此期间维持原厂牌商标不变。口头上答应的龚雷海心底还有一丝忧虑：中国建材会不会“开门迎客，关门翻脸”？
见到宋志平之后，龚雷海向他提出了自己的疑惑。在得到满意的答复之后，龚雷海没想到的事情发生了：宋志平站起身，将自己衣领上那枚印有公司标志的司徽取下，亲手戴在龚雷海的身上。
那一瞬间，龚雷海下定了决心，带着家当加入中国建材。
2011年12月12日，中国建材西南水泥有限公司挂牌成立。此后，西南水泥仅用了一年多时间，在云贵川渝三省一市展开了大规模重组整合，先后与近150家企业签订重组协议，累计熟料产能1.5亿吨，占西南地区总体水泥产能的48%，成为西南地区最具影响力的大型水泥集团。
至此，中国建材在全国水泥市场的战略布局基本完成：在淮海地区、东南经济区、东北地区和西南地区分别组建了中联水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四家大型水泥集团，水泥总产能达4.5亿吨，成为世界水泥大王。
思想照亮前程
市场的力量，为企业注入了活力的源泉；思想的解放，给企业插上了翱翔的翅膀
一个无名小卒，如行云流水般行子布局，完美收官，进而改变世界行业格局。中国建材水泥大王的故事，怎么听都像是天方夜谭。但一切绝非偶然。
在“中国建材速度”的背后，人们看到，重组的战车虽然隆隆作响，车辙却始终清晰有序——依靠资本市场融资，用市场化方式联合重组，按市场原则管理整合，在市场驱动下集成创新，以包容发展赢得市场。归根结底，中国建材是在沿着市场化道路一路向前！
在市场化改革的过程中，宋志平这位以善思著称的企业家，且行且思，充分运用市场规则谋篇布局，一系列崭新的改革思想和管理思想应运而生，从过去到现在乃至未来，成为引领企业巨轮远航的明灯。
所以，如果说中国建材当年是被硬“推”下了海踏上了重组征程，那么，真正的脱胎换骨实则得益于海底自救的深刻思想和大量的开创性实践。
“央企市营”成就改革先锋
水泥是个高度竞争的市场领域，原本就是民营企业的天下。所以，在中国建材水泥战役进行得如火如荼之时，身上的国家队标签却引来了各种质疑，甚至是责难。
2008年，一份题为《中建材是不是疯了？》的材料送到了国资委高层的案头。撰写这份材料的市场人士坦陈了他对中国建材高速扩张的忧虑，并对央企大规模扩张的动因进行了颇为偏激的推论。
中国建材，这家意气风发的水泥新贵，一下子被推到了风口浪尖，遭遇了一场前所未有的舆论考问。
不过，背负沉重压力的宋志平并没有因此乱了阵脚。相反，他不声张、不争辩、不减速、不放弃的“四不原则”，让人们看到了这位儒将温和之外的冷静、理性和刚毅。
也正是在那一年，一个名为“央企市营”的思想体系第一次公开出现在媒体上，对央企的市场化改革路径做出系统的阐述。这个思想体系的提出者正是宋志平。
这个全新的概念前无古人，以至于美国学者关注到它的时候，还在为如何翻译而发愁。
什么叫“央企市营”？顾名思义，就是中央企业要走市场化道路，建立起适应市场经济要求的管理体制与经营机制。随着这一思想的逐步完善和清晰，外界的喧嚣慢慢平静下来。
按照宋志平的概括，“央企市营”包含五个核心内容：多元化股份制、规范的公司制和法人治理结构、职业经理人制度、内部机制市场化、依照市场规律开展企业运营。
放到今天来看，这五大核心内容完全契合十八届三中全会关于发展混合所有制的所有要素。从实践效果来看，这些做法无疑穿越了混合所有制的表层，进一步触碰到其内核，成为中国建材实现企业和行业健康发展的关键因素。
在“央企市营”的基础上，宋志平进一步提炼出一个广为流传的融合公式：“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”。
这个等式看似简单，但在很多人眼里是一道难以逾越的鸿沟。
事实是，经历了30多年来的改革发展，很多央企像中国建材一样，在市场化改造中涅重生，活力和竞争力大大增强。而民企经过市场经济的大浪淘沙，也逐渐走向成熟，早已不是当年的个体户概念。
中国建材对于旗下的四大水泥公司，基本没有派去一兵一卒，完全是属地化管理。宋志平的解释是：“我们重组的民企不像大家想象的那样，都是散兵游勇，长袍马褂，长短枪搭配，像一群土豪。事实上，民企也有英雄。很多民企老板出身的职业经理人都是从市场中拼杀出来的，年富力强，非常优秀。”
央企有资源资金、人才技术、品牌价值和管理优势，民企有活力、激励机制和职业化精神，二者的优势为什么不能有效结合起来呢？
“改革首要的就是解放思想。此央企已非彼央企，此民企也非彼民企。只有两者放下成见，才能拾起信任，才能真正实现相互尊重、相互包容、相互学习、相互融合。”宋志平以一杯茶水为喻：水可能是国企的，茶可能是民企的，可变成了茶水谁还能分清哪是国哪是民呢？分不开了，也没必要分开。
实践永远先于理论。先行者注定要承受风险和压力，但是路走对了就会赢得先发优势。在迈向市场的过程中，正因为中国建材较早地跳出了思想的桎梏，坚定不移地推进市场化改革，从而形成了先进机制，成为央企里的改革先锋。
所以，当一些人还在为谁进谁退争得面红耳赤的时候，中国建材早已整装出发，在国民融合、国民共进的道路上走了很多年。
回顾多年来的改革历程，中国建材一路摸着石头过河，经历了从被质疑到被观望再到被广泛认可的过程。有国资委高层领导表示，中国建材的水泥重组开始有不同意见，但现在看来这件事做对了。
宋志平非常欣赏英国学者赫胥黎的一句话：“真理因伟大而能取胜，但真理的取胜要经过漫长的过程”。中国建材的重组与改革实践恰恰与之暗合。
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企业管理的“武林秘籍”
数百个小舢板捆绑在一起能不能变成航空母舰？大象能不能跳得了舞？怎么才能蹄疾而步稳？从徐州海螺一役打响的那一刻起，一系列管理问题接踵而来。
企业大了未必就有规模效应。如果管理不过关，大好局面就会瞬间葬送。做工厂出身的宋志平，深知其中险峻。
怎么办？牵牛要牵牛鼻子。对于重组企业而言，必须抓好集团管控与管理整合两个核心。
关于管控，宋志平认为，这个问题说复杂也复杂，说简单也简单，关键在于解决“二乱”。一是行权乱，不知道该听谁的，不能令行禁止；二是投资乱，子子孙孙的公司都在投资，母子公司职能缺位。
为此，他研究了一套“格子化”管控方法，包括治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化、文化一体化。通过精准管控，将企业的职能分工、经营模式和发展方向都固定在相应的格子里，确保了数百家重组企业行权顺畅、经营有序。这如同盒子里的巧克力，用塑料打着格子，才不至于粘在一起。
关于管理整合，宋志平总结了“八大工法”，即五集中（市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中）、KPI（关键经营指标）、零库存、价本利、对标优化、核心利润区、市场竞合和辅导员制。
这“八大工法”堪称中国建材的管理秘籍，不仅以简驭繁、朴素实用，而且与竞争对手相比，这套管理组合拳，实现了外抓市场与内控成本的结合，确保了联合重组的成功，真正提升了企业市场竞争力。
例如，在内控成本方面，KPI和对标优化都是用数字说话。年初制定的KPI，月月对标，按季滚动，逐步优化。这样一来，各个层级的管理者都有了压力和动力，大家你追我赶，唯恐指标落后，因为经营指标不好看是一件很丢面子的事。所以，在对标会上，不少企业负责人感叹“脸比钱更重要”。
当然，有时候不少民企出身的职业经理人也会抱怨：“以前我们自己干，愿意歇会儿就歇会儿。加入了中国建材，一天到晚搞对标，弄得我们起早贪黑，比自己做老板时还要辛苦。”但对标的结果是，成员企业之间实现了良性竞争，企业营利能力不断增强。
再如，在市场盈利方面，核心利润区与价本利双管齐下。核心利润区，是指像下围棋一样在一个个地级市周围画圈，提高市场话语权。目前，中国建材的45个核心利润区的利润贡献率已经超过了80%。价本利，指的是在过剩经济下不能围绕量做文章，而是要以销定产，避免库存和过剩，然后再通过精细管理降低成本获取经济效益。
通过这些行之有效的办法，中国建材不仅自身取得了较好的效益，而且推动了行业价值体系的合理重构。中国建材旗下的四大水泥公司，甚至海螺等竞合对手，都从中收获颇丰。
除了格子化和八大工法，伴随着中国建材的快速成长，防范大企业病的问题被逐渐提上了日程。“怎样让一个拥有上千家企业、18万名员工的巨型集团实现基业长青呢？这是我现在想得最多的问题。”宋志平向记者坦陈。
为此，经过反复的推敲完善，他提炼总结出“6+6”框架即看齐好企业的六个标准，防范大企业的六大弊病。其中，好企业的标准是业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、安全稳定。大企业病的特征是机构臃肿、人浮于事、士气低迷、效率低下、投资混乱、管理失控。
在防治大企业病的过程中，宋志平把他擅长的布道式管理发挥得淋漓尽致。
中国建材每年1月都是繁忙的会议月。集团的年会、办公会、全国各地的重要子企业年会，他都要挨个参加并讲话。这种频繁的奔波很辛苦，但通过面对面的沟通交流，大家统一了思想，集团上上下下对战略文化的理解就更加透彻。
就这样，原本的生产经营淡季变成了思想交流的旺季，宋志平把这形象地称为企业管理的“思想震荡法”。
因此，尽管2013年中国建材业绩不俗，但宋志平始终很清醒。他反复告诫干部员工：成功也是失败之母。作为大企业，一定要时时警惕，防微杜渐，一旦染上大企业病，今天的成绩就会付诸东流。
他表示，在通往“做强做优，世界一流”的道路上，中国建材今后要投诸全力精耕细作，加快转型升级，推进深度整合，着力提升发展质量和效益。
且行且想
在30多年的职业生涯中，宋志平身上演绎了太多的传奇。有媒体甚至称其为“谜一样的人”。对此，他本人却看得很淡：“我只是一个普通人，能做成点事靠的就是不断学习和思考。”
宋志平在圈里是出了名的读书狂。他不近烟酒，不去娱乐场所，也不打球，工作外的时间大多用于阅读和思考。他说：“我平生无过人之处，只好读书。”无论到哪里出差，他的包里总会带着几本书，见缝插针地阅读，到了书店里，发现一本好书他就会兴奋大半天。每年，他还会亲自挑选三本书发给干部们阅读。这已经成为他的一种管理偏好。
当然，读书更重要的是学以致用、知行合一。
上大学时，宋志平是个解数学题的高手。一道题只用一种方法出来还不够，还要乐此不疲地尝试不同的解题方法。如果做到半路卡壳了，走路、吃饭、甚至睡觉都要反复琢磨，直到有了答案。后来，这种解题习惯也被他带到了企业。他把企业当成一本书，遇到问题喜欢迎难而上，一点点抽丝剥茧，概括提炼规律，为企业寻求各种机遇与可能性。
风起于青萍之末。正是在不断的总结、归纳、思考中，宋志平逐渐形成了自己特色鲜明的思想体系，逐渐完成了从企业家到企业思想家的转变。
不能不说，中国建材这些年的快速发展，与宋志平先进思想的引领有着莫大(博客,微博)的关系。像央企市营、“格子化”管控、市场竞合等大家耳熟能详的改革管理思想，都是得益于他长期企业实践中的勤思笃行，蕴涵着深刻的企业智慧，具有极强的普适性和指导性。
这些宝贵的思想犹如一盏盏明灯，不仅照亮了中国建材的发展前程，而且给中国的企业界带来了耀眼的光芒。
有思想才能被尊重。环顾四周，今天的中国已不缺乏大企业，而是缺乏有思想的企业家。有感于这一点，宋志平近年来已经开始自觉于企业思想的理论研究。2011年开始，介绍宋志平企业思想的三本书《包容的力量》、《央企市营》、《经营方略》先后推出。其企业改革和管理的经验，引发了社会高度关注。
宋志平认为，在大企业时代，企业家最重要的任务是创造思想。做思想家不是要成名成家，而是应把自己做企业的经验体会、失败教训总结提炼出来，贡献全社会，为年轻一代企业家留下一些思想和启示。
“中国企业和企业家的下一个目标不只是创造更多世界500强，而是创造更多闪光的企业思想，能产生中国的亚科卡、韦尔奇和稻盛和夫。”宋志平话语铿锵。实际上，他早已点亮了自己的思想明灯，并且正一步步拉近与那些管理大师的距离。
“混合”改革启示录
混合所有制是一招活棋，一处落子，满盘皆活
耀眼的成就，将中国建材置于聚光灯下。
中国建材通过重组跃升为产能超过4.5亿吨的世界水泥大王，国内外商界精英为之叹赏。2009年，哈佛商学院将中国建材水泥产业大规模重组的经验纳入教学案例，打开了世界了解中国企业的一扇窗。不过，水泥只是中国建材产业江山的一隅。在石膏板、玻纤、风机叶片等领域，中国建材也纷纷创造了数个世界第一，航空母舰接二连三横空出世。
回溯过去十年的历史，中国建材从一个默默无闻、营业额仅有20亿元的小企业，成长为营业额超过2500亿元的全球第二大建材企业。在2013年《财富》世界500强中，上榜的三家建材企业唯有中国建材排名逆势而上，大幅提升。
再看国药集团，短短五年营业收入从400亿元增至超过2000亿元，2013年首次跻身世界500强，成为中国医药行业唯一上榜的企业。
一人同时执掌两家世界500强企业，并且同时取得夺目成绩，宋志平毫无悬念地当选《财富》2013年度中国商人。
宋志平和他的经营实践带给我们许多重要启示。
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善战者求之于势
“善战者求之于势。这个‘势’就是机遇。”对于企业成长的奥秘，宋志平首先归因于牢牢把握机遇，然后顺势而为。
过去十年，是中国经济发展的快速飞升期、建材行业结构调整的重要机遇期，也是新型国资管理体制的构建运行期。
在国资委的领导下，中国建材抓住中国经济快速发展和产业结构调整的两大历史机遇，走了一条资本运营、联合重组、管理整合、集成创新的发展道路，从小到大，由弱到强，迅速成为水泥大王和具有国际竞争力的世界建材巨头。
从中国经济来看，过去十几年，我国GDP从10万亿元增长到57万亿元。“水涨船高”，借助经济增速与规模，中国企业呈现爆炸式、井喷式发展，中国建材成为中国大企业群体崛起的重要代表。
从行业来看，中国的大宗基础原材料行业纷纷陷入过剩困局。市场发展的内在逻辑就是要提高集中度，中国大企业整合可以说是“水到渠成”。
拿水泥产业来说，过去十年的重组机遇可以说非常罕见。
如果时间再早一些，大家都在建新厂，都想鸡生蛋蛋生鸡，都是宁当鸡头不当凤尾，收谁都不行；再晚一点，让别人收完了成了山大王，再去收购成本就很高。
时势造英雄。正是这些外部环境的有利因素，为孕育企业奇迹提供了沃土。
到中流击水，浪遏飞舟。中国企业家要改变企业的成长路径和产业的落后生态，就必须注重把握经济、产业中的“势”，在市场化竞争的主流中去寻找自身的定位。
然而，水无常形，变化万端。看到了“势”，但未必人人就能精准把握。
如何抓住机遇，宋志平认为首要的诀窍就是一个“快”字。兵贵神速，但是快不等于盲动。因为机遇只会善待那些有准备的人。
作为董事长，宋志平睿智而又平和。作为整合者，他却是一个风驰电掣的快枪手，常常令竞争对手措手不及。
“做事情先要进行认真的分析和深入思考，早早制定出一个非常清晰的战略，而后淡定从容地等待机会。一旦机会来临，就义无反顾地做下去。”从扎根大行业到海外上市再到大规模重组水泥企业，宋志平秉持冒险、创新、坚守的企业家精神，完成了一场又一场与时间的赛跑。不仅想到说到，而且做到并做成。
混合所有制是活力之源
混合所有制是一招活棋，一处落子，满盘皆活。
作为中国国企混合所有制创新的先行者，中国建材的混合经营本是由企业脱困求生本能支配下的一场成功的绝地反击。但也正是这种崭新制度，释放出了持久而强大的动力，使得中国建材由走变跑一跃而起成为世界水泥大王。
先行者经常要面对巨大的压力和质疑声。宋志平坦言自己曾一度“战战兢兢、如履薄冰”。走上了这条快车道，他的心却一直提着，总担心有一天人家会跑来问他，世界水泥大王又怎样，为什么要与那么多民企混合经营，走这样一条路？
十八届三中全会提出：“混合所有制经济是我国基本经济制度的重要实现形式。”终于，他心里的这块大石头落了地。
而此时，混合所有制模式早已随着中国建材的不断发展而日臻成熟。
在长期的探索中，中国建材形成了三层混合结构。第一层，在上市公司中，中国建材这家H股公司吸纳了大量社会资本。第二层，在四大水泥公司等业务平台上，把民营企业的股份提上来。第三层，在水泥企业里，给原来所有者留30%左右。通过这个三层混合模式，中国建材用210亿元国有权益控制了650亿元净资产，650亿元的净资产又控制了一个超过3000亿元总资产的企业。这样一来，国有资本的撬动力更大，真正实现了以小博大。
实践出真知。在中国建材多年来的发展过程中，混合所有制经受住了实践的充分检验，显现出了无与伦比的巨大优势。
通过混合经营，中国建材国家股份降低了，但控制力和效益大大增加了，更重要的是解决了过去常讲的国企所有者缺位的问题，参股民企的一双双眼睛对企业形成了良好约束和激励。
实际上，不仅是中国建材的水泥王国，而且旗下的其他主要企业都通过混合经营构筑了雄厚的产业实力，企业创新力度和产品质量结构都在不断提升。
实践证明，混合是改革的动力之源。过去，国资改革是进退失据，动辄得咎，纷争不断。现在，有了混合经济的政策支持，混合经营犹如釜底抽薪，国有企业里掺入民营和社会资本的成分，步履沉重的国资改革突然化成了一盘活棋。
改革正未有穷期
当前，改革已进入深水区和攻坚期。国企改革和发展混合所有制的探索未有穷期。在宋志平看来，国企改革包括三个层面的内容。
一是在国有经济层面，国有经济在国民经济中要有一定的比例，要集中在关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域，不能像撒芝麻盐一样。现在全国约有12万家国有企业，这个数量太多了，应该更为集中，让资本更好地流动起来。
二是在国有企业层面，应以资本运营公司和国家投资公司为主。这个层面可以完全按照现在国有公职人员对待，进行保值增值考核并给予奖励。像中国建材集团，实际上不进行生产性经营，就是持股的投资公司，今后可以探索向国有资本投资公司转化。
三是在充分竞争领域，绝大部分应该是由国有投资公司持有股权的混合所有制企业，用混合所有制的方式把企业定位为市场主体。混合所有制企业中有国有资本和民营资本，但不再简单地划分国企和民企。
宋志平认为，只要把这三个层级分清楚，十八届三中全会《决定》提到的职业经理人和员工持股等问题就都迎刃而解了。
他表示，拿中国建材来说，虽然在混合所有制的道路上先走了一步，但今后仍有大量的改革工作要做。
例如，在混合所有制结构中，民营企业是持有股份的，但是国有企业的干部只有薪水，还没有把资本要素和劳动要素真正结合起来。
更重要的是，要全面深化改革，就要进一步推动国资和民资实现由表及里的、更有深度的充分混合。
在宋志平的蓝图中，未来的中国建材将是一个更加包容和谐、充满强劲动力和创新活力的企业，在混合所有制探索方面迈出更快和更稳健的步伐。
按照他的构想，下一步，中国建材集团将转化为国有投资公司。而集团投资的企业将吸引社会投资人成为混合所有制企业，这样国有股既可快速流动也可降低目前偏高的资产负债率。同时，在混合所有制改革中大力推进员工持股，在管理层进行业绩股票期权、限制性股票的探索，让混合所有制企业里的干部和员工共同奋斗、共享企业财富，不仅享受劳动的分配，而且享受资本性收入。
“混合所有制企业作为我国基本经济制度的重要实现形式，与民营和外资企业公平竞争，一视同仁，再也不要去议论什么国进民退、民进国退了。要让更多的人通过企业的平台实现均富和小康。这将成为我们经济社会一个巨大的内在动力。”
宋志平说，这是他的终极理想。
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访谈：
我们的成功可以复制
关于中国建材和国药集团的成功重组，媒体已经有诸多报道，并且概括出了“宋志平模式”。而在宋志平看来，在产能过剩的钢铁等领域，这一重组模式可以复制。
大企业要“解放全人类”
记者：过去几年，中国建材联合重组了数百家民营企业，成为混合所有制名副其实的先行者。关于这一过程的分析很多，在您看来您的整合经验有哪些？
宋志平：首先，得益于商业模式的创新。以前行业中的市场竞争模式更多的是零和博弈，不是你死就是我亡。我认为，优胜劣汰是市场手段，联合重组也是市场手段，而且是高级市场手段。因为它减少了资源浪费，优化了市场，避免了工厂倒闭、银行损失、工人失业等一系列经济与社会问题。作为行业中的领袖企业，中国建材不仅要考虑自己赚钱，而且要引导市场良性运行。大企业不是一个普通的企业，你“只有解放全人类，才能解放你自己”。
其次，要靠文化凝聚力量。对于企业来说，文化定江山。企业必须靠统一的文化和共同的价值观吸引人、凝聚人、塑造人。中国建材开年度工作会议，台下四五百人有一半是民营企业家。但是，大家协作得非常愉快，认同感很好。一觉醒来，大家都有“我是中国建材人”的感觉。
再次，要靠机制。比如，为民营企业家保留股权，让他们在企业发展中积极发挥作用。
要说到具体做法的话，中国建材这些年研究了一套管理的“八大工法”，在产业制造等方面形成了突出的竞争优势，极大地提高了企业经济效益。
记者：中国建材重组整合为行业带来了哪些变化？在水泥行业以外的领域，这种模式的适用性如何？
宋志平：钢铁行业与水泥行业同属产能过剩产业。但是，钢铁行业2013年除特种钢以外，全线亏损。而水泥行业在中国建材市场竞合理念的引领下，实现了800亿元利润，比2012年多了300亿元。
在行业里，海螺是我们的竞合对手，在成本控制和管理方面处于行业领先；而中国建材在市场整合能力和议价实力方面具有优势。海螺需要中国建材市场化的能力，并且从市场良性化中受益；中国建材也需要海螺的管理经验和技术。这种互补的关系是在市场中产生的，不是谁的行政命令。
海螺在行业里最赚钱，但没有中国建材，它赚不了那么多。为什么这么说？因为水泥是严重过剩行业，以前库存积压很严重。中国建材改变了这一做法，广泛推广了暑期、寒假放假限产和零库存的做法。这为行业秩序优化创造了条件。如果钢铁行业或者机械制造业有海螺和中国建材这样的境界，不至于像今天这样损失惨重。
五年前，我把中国建材的并购经验复制到了国药集团，并且取得了实效。国药集团引入民营企业资本构筑平台公司，再通过在香港发股，用募集的资金进行大规模并购，并在并购企业中留给民企创业者30%的股份，把市场机制真正引入到央企内部，实现了双方共赢。目前，国药集团建起了覆盖全国的医药物流配送网络。
记者：大规模的联合重组必然导致负债率偏高，这是不少企业开展并购的最大顾虑。您认为应该怎么正确认识这一问题？
宋志平：关键不在于负债高低，而在于你有没有可观的利润来偿还本息。
过去几年中，中国建材每年交给银行的利息有100亿元，每年上缴国家的税收有150亿元，同时，每年还有100多亿元的利润。中国建材的偿付能力是从哪儿来的？来源于市场经营和内部管理。中国建材重组的这八年来，中国水泥的产销量一路攀升。在这样一个增长的市场中收购比较安全，因为有市场做支撑。再加上我们开展了一系列的深度整合工作，企业就有了不错的效益。
未来，我希望通过探索优先股、永续债等新型融资模式，来化解中国建材偏高的负债率。
大规模收购已经告一段落
记者：现在，随着中央对混合所有制的明确认可，企业界对此反响热烈。这会不会成为中国建材新一轮收购的起点？
宋志平：中国建材大规模的收购基本完成了。在这一轮的混合所有制热潮中，中国建材要做的工作是积极引入战略和财务投资人，进而降低资产负债率，同时也会围绕核心利润区建设，做一些填平补齐的收购。
2013年，中国建材的销售收入是2570亿元。我认为，这已经不算低了。未来要把更多精力从速度和规模向质量和效益方面转移。下一步，我们应该重点研究怎样让现有企业产生更多的利润。
我本人是工厂起家，做过十年的厂长。我理解做工厂的方方面面。比如说，这4.5亿吨水泥该挣多少钱？我们现在的毛利润最好的时候也只有30%左右，而全世界水泥的毛利润是40%~45%。如果我们到了这个水平，能挣多少钱？至少300亿元。其实，我们现在挣的钱还不多，只是过去水泥行业都不挣钱，大家觉得中国建材挣到了钱。可是，和我们拥有的巨大水泥产能比，这点钱是初步的，以后应该更多。
记者：在产能过剩短期内得不到本质性改变的情况下，中国建材如何才能挣更多钱？
宋志平：中国建材过去的成功得益于改革，未来会继续坚持改革的主旋律。下一步，我们会把并购企业的规范化治理、职业经理人和员工持股等落实好，更好地把资本和劳动要素结合起来，让改革释放红利。
改革不是口号是行动。十八届三中全会提出，胆子要大、步子要稳，加强顶层设计和摸着石头过河相结合。中国建材要继续做摸石头过河的人，在上述各方面先做起来。
在产业方面，要以科技创新驱动和引领转型升级，促进产业链和价值链向高端攀升。水泥是中国建材长期获利的基础，要优化发展质量。现在，中国建材是全球规模最大的水泥企业。但是，未来我们要从做大做强到做强做优，做全球效益最好的水泥企业。新型房屋、绿色小镇和新材料的开发利用，也是未来发展重点，中国建材要力争成为全球最大的工厂化房屋制造商。我们还要发展新材料。中国建材不能只有皇冠，皇冠上面还要有明珠。这个明珠就是高科技的新材料产业。
