2006年，中国建材在香港上市，按照大规模重组水泥业务的决策，以中国联合水泥的1400万吨水泥产能为基石，一跃成为世界水泥大王、引领中国水泥行业走向健康发展新路。在中国建材水泥业务发展的奇迹中，中国联合水泥作为奠基者，作出了突出贡献。值此中国联合水泥成立20周年之际，我们采访了中国建材集团总经理曹江林，带领大家回顾中国联合水泥是如何在充分竞争领域和过剩行业中，带头践行国家产业政策、紧抓行业发展规律、创造性执行中国建材战略，实现快速成长的光辉历程。
中国建材集团总经理曹江林
一、中国联合水泥一路走来，见证了中国水泥业20年的发展历程，成长为一家标杆性的水泥企业，也为中国建材水泥业务发展做出重要贡献。您认为中国联合水泥有什么突出的优势和亮点？
曹江林：中国联合水泥是中国建材水泥业务的摇篮，也是中国建材整体经营业绩的压舱石。中国建材的5.3亿吨水泥产能正是从中国联合水泥最初的130万吨水泥发展起来的。中国联合水泥的创业与成长与中国建材的发展历程与时代使命紧密契合。从成立之初，它就担负起推动中国水泥业提高行业集中度、改革创新、转型升级的责任。可以说，中国联合水泥的历史是中国建材成长发展史的缩影，是一段联合重组、管理整合、经济效益和社会效益多赢的创业史，更是一段推动中国水泥行业走上健康发展新路的奋斗史。
中国联合水泥成立时仅有130万吨产能规模。进入中国建材的时候也只有鲁南厂有两条日产2000吨的新型干法线。无论是从规模和产能上都无法跟海螺、冀东这些大企业相比。2006年，中国建材在香港成功上市，按照“想要在建材行业做大做强就必须生根水泥等大产业”的规律和投资者的建议，我们决心要把水泥做出规模来，在全国进行区域布局，我们用了短短几年时间做到了全球第一。作为中国建材水泥业务核心板块重要支撑的中国联合水泥也由此迎来了快速发展的良机。经过十年拼搏，2009年中国联合水泥规模已经超过5000万吨，到现在已经达到1.2亿吨，这是一个巨大的飞跃。
谈到中国联合水泥的优势和亮点，我觉得有以下几点：
一是得益于中国建材良好的成长平台和正确的战略选择。上市后，在宋志平董事长的领导下，中国建材定位了核心业务的成长方向：实施大建材战略，通过区域性联合重组迅速做大做强，引领行业健康发展。上市后的仅4个月，中国建材就以“蛇吞象”的方式重组了徐州海螺，成立了徐州中联。这是中国建材联合重组的序幕，也是中国联合水泥快速发展的开端。此后，中国联合水泥在中国建材的全力支持下，将国家政策走向、行业发展逻辑与企业成长规律有机结合，全面落实“大水泥、区域化”战略，十年间先后联合重组泰山水泥、河南天广、南京三龙、内蒙古乌兰、大宇水泥等70余家企业，产能规模迅速扩张，为以后的区域运营发展奠定了坚实基础，也为进一步做强做优、发挥行业引领作用奠定了基础。
曹江林视察
二是抓住了国家经济快速发展和建材行业结构调整的机遇。中国建材回归水泥主业时，正值国民经济高速发展，城市化给水泥需求带来了广阔增长空间。此后的几年，中国建材工业取得迅猛发展，中国成为全球最大的建材生产国和消费国。与此同时，建材行业的结构性调整取得突破性进展。中国联合水泥正是抓住了这一机遇，在不断完善市场和产业布局、快速做大规模的同时，加快废旧产能淘汰和新型干法工艺产能提升。2007年中国联合水泥在枣庄率先爆破拆除9条立窑生产线，被称作“中国水泥第一爆”，取得了良好的社会效应。此后中国联合水泥又大力进行结构调整，不断开展技术升级改造，自主设计建成了新型干法水泥徐州中联日产万吨生产线和泰安中联智能化生产线。
三是高效地执行了管理整合。在大规模的重组过程中，不断提升规模效益和协同效益，是中国建材的一项长期工作。今天，在中国建材这个大家庭中，不同所有制、不同背景、不同文化的企业相处得如此融洽，也取得了优异的经营业绩，都得益于宋志平董事长在中国联合水泥徐州会议提出的“管理整合”。在管理整合这项工作中，“徐州会议”具有里程碑意义，中国联合水泥也是会议精神的模范执行者。首先，中国联合水泥上下很好地贯彻了文化的一致性。公司上下形成了统一的创新文化、管理文化和市场文化。大家将中国建材的文化理念和“创新、绩效、和谐、责任”的核心价值观融入到重组企业，使之成为全体干部员工的自觉行为，特别是绩效观念深入人心。其次，很好地贯彻了集团的经营管理理念，对内深入实施KPI对标管理、对外积极倡导并践行“价本利”经营理念，推进了“CUCC”品牌一体化，并根据中国建材深度管理整合和“四减”工作的部署安排，利用三年时间集中推进层级、机构、人员的精简精干，将近300家企业整合为不到100家，实现了扁平化管理和一体化运营，提高了运营质量和效率。
四是积极探索了转型升级之路。随着中国经济步入新常态，水泥行业从需求端增长的故事演变为供给端优化的故事。根据集团“四大转型”和“三条曲线”的调整转型思路，中国联合水泥在转型升级和绿色发展上做了大量的探索，包括积极开展余热回收循环利用、研发推广节能减排新技术，制订蓝天行动计划，转型升级相关案例还荣获了全国企业管理现代化创新成果一等奖。原中国建材股份和中材股份“小两材重组 ”后，确立了水泥、新材料、工程服务“三足鼎立”的业务格局，提出加快发展“水泥+”模式。这是一条水泥行业供给侧结构性改革和高质量发展的必由之路。中国联合水泥是集团“水泥+”业务的先行者，率先提出了“做强水泥、做优商混、做大骨料，做好综合利用”经营思路，在巩固强化水泥业务基础上，积极拓展商混、骨料项目，并迅速实现突破，形成了“水泥、商混和骨料”三大核心业务，不但创造了新的经济增长点，更为集团的“水泥+”业务作出了积极有益探索。
中国联合水泥取得今天的发展成绩，还离不开一支守纪律、负责任、花时间、做事情、出业绩、数字化的执行团队，离不开一支热爱企业、顽强拼搏、团结协作、锐意进取的员工队伍，大家不等不靠、敢于担当、主动作为，紧密围绕中央重大决策部署和集团战略要求，创造性地开展工作，出色地完成了各项工作任务，成就了中国联合水泥今天领先的行业地位，为中国建材水泥事业的发展书写了靓丽篇章，也创造出了中国水泥工业推进供给侧结构性改革、在新常态下实现高质量发展的优秀范例。
领导关怀
二、中国联合水泥是“价本利”理念的最早实践者，也是维护行业秩序和系统健康的中坚力量。请您谈一谈中国联合水泥在这方面的执行情况？
曹江林：产能严重过剩、恶性竞争是制约中国水泥行业发展的最大瓶颈。作为供给侧结构性改革的先行者，中国建材这些年一直不遗余力地倡导“价本利”理念，积极推进错峰生产和停窑限产，从供给侧发力，缓解供需矛盾，促进水泥价值回归，重塑竞争有序的行业生态。尽管在供给侧结构性改革中有不少阻力，但中国联合水泥一直信心坚定、攻坚克难，做了大量工作，付出了巨大努力，也在行业中做出了榜样。
一是推动了市场竞合、行业自律持续深入。中国联合水泥的所有企业坚决遵循并积极倡导“价本利”经营理念，积极发扬“三不四千”精神，管理层坚持深入市场一线，主动与其他企业协调，创新提炼了很多好的经验做法。比如从政府、协会、企业三个层面的“立体竞合”，从熟料到水泥到商混再到骨料的“全价值链竞合”，“不丢份额”的竞合,还有“稳高端、拓低端”营销策略的调整和区域市场平台的搭建等。这些艰苦卓绝的工作有效维护了区域市场供需平衡和有序竞合，绝大多数企业转变了传统的“低价跑量”的营销方式，“价本利”成为行业的共同追求，促进了水泥行业价值的理性回归。
二是积极倡导并执行了错峰生产。错峰生产是水泥行业探索供给侧结构性改革的重要实践，中国建材是最早的探索者，也是积极倡导者和执行者。中国联合水泥严格按照工信部、环保部及行业协会相关要求，模范执行错峰生产安排。四年以来，中国联合水泥每年都会根据需求淡旺季和生产实际，合理制定不同阶段的错峰生产计划，所属企业每年错峰时间超过180天，未出现一次“打擦边球”现象。中国联合水泥的示范作用引领和带动了区域内其他企业主动参与，共同营造了有序竞合的良好氛围，既缓解了产能过剩，稳定了市场供求，又通过节能减排保护了环境。
三是坚决推进去产能和行业标准提升。中国联合水泥不仅带头联合重组，还在重组的过程中率先减产，主动关停了一些生产线，坚定不移地淘汰落后。除了率先爆破拆除了枣庄的9条立窑生产线，还关停了山西朔州等地的部分落后生产线，先后淘汰落后产能1000万吨。同时，积极推动行业标准提升，加大力度淘汰32.5水泥，不断提升高标号水泥在产品结构中的比重。近年来，所属企业32.5水泥淘汰率达到50%以上，高标号水泥、特种水泥占比由原来的不足30%提高到47%以上，走在了行业前列。
三、最近中国建材提出“三精管理”作为企业超越规模、活出质量的重要举措。中国联合水泥在贯彻中国建材“三精管理”理念、推动“水泥+”业务等方面有哪些突出的表现？
曹江林：中国建材作为一家拥有上千家企业的产业集团，要不断做精做优，才能走向高质量发展。宋志平董事长在企业经营管理上，提出了组织精健化、管理精细化和经营精益化的“三精”管理思想。中国联合水泥各企业细化措施，扎实推进，逐步实现了从数量到质量、从速度到效益的转变。在“经营精益化”上，中国联合水泥始终坚持以中国建材“三五”管理模式为指导，深入践行的“价本利”理念，持续推进品牌、对标、协作、竞合等管理整合与创新，建立起了与规模相适应的科学高效管控体系，保障了经济效益稳步提升。20年来，中国联合水泥年销售收入由2.1亿元增长到399亿元，由亏损实现了年盈利30多亿元，累计实现利润超过280亿元，年投资回报率超过35%，经营成效有目共睹。在“组织精健化”上，中国联合水泥提出“消除三级，压减二级，出清僵尸”的工作思路，至2018年底，累计压减法人42家，实现压减率31%，为集团提前一年完成国资委下达的三年压减总目标做出贡献。在“管理精细化”上，中国联合水泥坚持数字化管理，聚焦5大产品指标、10大综合指标，用好格子化管控、八大工法、六星企业、增节降工作法等特色管理“组合拳”，全面落实成本费用节约计划和安全生产责任制，持续降本增效。近三年来各项成本指标控制效果明显，持续打造了一大批达到行业管理标杆水平的优秀企业，5家企业获评中国建材“六星企业”。
在“水泥+”业务上，中国联合水泥积极探索通过“水泥+商混+骨料+协同处置+智能化”等拓展业务，按照联合重组为主、新建为辅的方式，不断深化混凝土、骨料企业的组织整合、资源共享和协同经营，并立足矿山资源综合利用，大力发展骨料业务，打造全产业链综合一体化经营模式。先后累计重组了商混企业200余家、商混产能超过2亿方，建成投产25条骨料生产线、年产能近1亿吨，涌现出了南京中联、青州中联等产业综合一体化运营特色突出的标杆企业。在推进水泥窑协同处理城市垃圾、危废、污泥、污染土等资源综合利用方面，先后投产建成三个危废协同处置项目，年协同处置产能超过20万吨。在智能化生产制造方面，泰安中联生产线是我国首条世界级低能耗新型干法水泥全智能生产线，堪称世界水泥“梦工厂”，是水泥行业“两化”融合的优秀案例。
四、中国联合水泥走过二十载春秋，您如何评价今天的中国联合水泥？是否达到了您的预期？您觉得下一步中国联合水泥应该在哪些方面做出更大的努力？
曹江林：二十年来，中国联合水泥所走过的每一步，都付出了艰辛的努力，经受了严峻的考验，也取得了瞩目的成就。中国联合水泥的发展远远超过了我们当初的预期，中国建材成为世界水泥大王，在高质量发展之路上行稳致远离不开中国联合水泥的重要贡献，对此我深感欣慰，也心怀感激。中国联合水泥下一步的发展，最重要的还是要抓住当前良好的行业形势和市场机遇，扎实工作，创造更好的效益，同时还要树立更高、更远的目标，对企业未来统筹规划，确保经营业绩和竞争力持续提升。
集团确立了“335”中长期发展战略和2022年目标任务，明确提出要打造材料领域具有全球竞争力的世界一流产业投资集团。中国联合水泥是集团水泥业务的一面旗帜，肩负着推动集团水泥业务高质量发展的重任，责无旁贷要争创“一流”。我认为中国联合水泥的未来发展要立足于三个“领先”一个“一流”，要成为效益领先、管理领先、技术领先的世界一流专业化水泥及制品公司，同时要快速推进全面深化“水泥+”。当前，中国水泥行业面临的结构性调整、高质量发展的历史任务，希望中国联合水泥要一如既往，始终站在行业的最前列，通过联合凝聚力量，再创水泥辉煌：
继续当好供给侧结构性改革的排头兵。推进供给侧结构性改革是一项长期的艰巨工作，作为行业领军企业，中国联合水泥将大有可为。要进一步发挥大企业作用，带头践行行业自律，践行“行业的利益高于企业的利益，企业的利益孕于行业利益之中”的市场文化，坚定不移地限制新增、淘汰落后、错峰生产、市场竞合、联合重组和推进国际产能合作。特别是当前要带头推动减量置换和过剩产能出清，积极推动停止产能异地置换和完善产能置换政策，以“置之死地而后生”的决心，将去产能进行到底。
做效益一流的专业水泥公司。一流的效益是高质量发展的题中之义。要全力做好稳健经营，抓好稳价拓量、价量并重、跑赢市场、科学竞合四个方面工作。要切实落实“三精管理”，重点聚焦经营精益化，贯彻“从管理到经营”的理念，着重市场研究、价格、环境等问题，积极应对不确定性市场环境，在组织精健、管理精细、经营精益上多下功夫，力争做成效益一流的专业水泥公司。
2012.12.04 中国建材、海螺签署战略合作协议
紧抓发展，做好产业升级和“水泥+”业务。要按照中国建材水泥“四化”调整要求，持续推动“高标号化、特种化、商混化、制品化”发展，推动水泥业务向高端化、智能化、绿色化、服务化转型，为行业的创新转型、节能减排、结构调整作出应有的贡献。坚持“做强水泥、做优商混、做大骨料，做好综合利用”经营思路，大力实施“水泥+”经营模式，在产业链垂直一体化方面加强研究和布局，加快骨料基地建设和商混专业化或一体化平台建设，推进水泥窑协同处理城市垃圾、危废、污泥、污染土综合利用，推动节能降耗降本，打造企业新的增长点。
弘扬传承集团优秀文化，打造一流团队。中国建材是一家有文化底蕴的企业，中国联合水泥能够在持续压力下和重重的挑战中不断攻坚克难、创造奇迹正是受益于集团优秀的文化和强大的凝聚力。优秀的企业文化孕育了中国联合水泥强大的精神动力，培育了一支高素质的队伍。这些优秀文化是我们宝贵的精神财富，全体干部员工要倍感珍惜、长期坚守、自觉传承。在创建一流的企业过程中，中国联合水泥要继续弘扬传承集团优秀文化，培育打造一流团队，最大限度激发人才的积极性和创造性，汇聚磅礴伟力，创造下一个20年的辉煌。
