中国建材行业领袖企业——中国建材集团的董事长宋志平，在接受采访时，介绍了中国建材集团作为国有企业和传统制造业行业中的一面大胆改革创新的旗帜，这些年之所以能取得如此快速的发展，在创新方面的经验。
宋志平说，创新往往是困难倒逼的结果。对于中国建材这家曾经营极度困难的国有企业来说，要想生存发展，就必须寻求改变。首先，中国建材提出了战略创新，即：大力推进水泥、玻璃行业的联合重组、结构调整和节能减排，大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料的“三新”产业。
宋志平介绍，在正确的战略指引下，中国建材集团这些年的快速成长，还得益于企业的四大创新：通过机制创新解决活力和持续发展动力问题，通过技术创新解决竞争力问题，通过商业模式创新解决发展规模问题，通过管理创新解决效益和成本问题。
关于四大创新的具体举措，宋志平说：“第一是机制创新。有的人认为，中国建材集团只是一家通过联合重组快速做大的企业。但实际上，包括联合重组在内，企业的创新无处不在。为了解决与重组企业共同发展的问题，我于2008年提出一套“央企市营”的改革思路，并逐渐探索出一条以“国民共进”方式进行市场化改革和行业结构调整的“混合”新路”。
宋志平表示，机制上的创新为中国建材集团的发展注入强大动力，不仅建立了适应市场经济的体制机制，活力和竞争力极大增强，而且实现了与多种所有制企业的共同发展。过去10多年，中国建材集团销售收入和利润总额双双增长100倍，从一家“草根央企”迅速跃居世界500强，稳居全球第二大建材企业，被誉为“充分竞争领域快速成长的企业典范”。同时带动我国水泥产业的集中度从2008年的16%升至现在的60%，发展质量和效率不断提高。目前集团所属1153家企业中混合所有制企业超过85%，被列为发展混合所有制经济的试点企业。
第二是技术创新。在重组中，中国建材加大了技术革新的力度，成为行业技术创新的重要主体。如在收购的徐州海螺万吨线旁边，企业又自主研发设计了一条新的万吨线，这个工厂无论是技术装备还是各项运转指标在全世界同类工厂中都居于领先地位。
第三是商业模式创新。首先是探索“互联网+”模式。近年来中国建材在应用互联网技术、进行商业模式创新方面做了一些积极探索。水泥业务大力推进“两化融合”，实现“水泥+鼠标”智能生产模式，即“互联网+水泥制造”。目前已使最新的水泥厂实现远程监控和智能化控制;“跨境电商+海外仓”的外贸模式是“互联网+建材产品制造+金融+物流+……”。集团旗下易单网应用IBM云计算服务，为海内外企业提供一站式全流程的综合性服务。
其次是向制造服务业转型。例如企业的新型房屋业务积极响应国家政策，推进个性化服务，并采取外包、集成等多种方式向研发设计和销售服务延伸。目前已经有1000多种户型可供客户做个性化选择。同时中国建材还在现有业务中积极探索产融结合模式、C2B模式、外包模式、罗尔斯·罗伊斯公司模式(不是卖产品而是卖服务)、“驰加”模式(打通上下游产业链)，不断拓展服务面、增加附加值。
再次是走新型国际化道路。中国建材通过用产业转移的方式在海外开展实业投资，自己上战场，在海外建厂。例如前面提到的在海外投资玻璃纤维工厂、水泥生产线、玻璃生产线等。同时，加强海外兼并重组力度，通过收购欧洲企业，成功引进兆瓦级风机叶片和光伏玻璃先进技术，并与德国AGN集团合作，引进“加能源”房屋技术。这样，企业通过借力发达国家的品牌和技术优势，一举挺进了高端产业。
第四是管理创新。管理是企业强基固本的稳定器。在企业发展的长期实践中，企业探索出一套独特的管理方法，确保了企业稳定发展。
在企业管控上，企业采用“格子化”管控模式，将上千家企业的职能分工、经营模式和发展方向固定在相应的格子里，解决了集团“行权乱、投资乱”大企业病问题，使企业能实现行权顺畅、步调一致、有序经营，避免“宽严皆误”。这也是我一直强调的“企业要靠规范的制度约束行为，靠先进的文化指引心灵”。
在管理方法上，企业推行“八大工法”和“六星企业”。“八大工法”是企业在重组整合中创造出的一系列行之有效的管理整合经验，包括五集中、KPI、零库存、辅导员制、对标优化、价本利、核心利润区和市场竞合，这套工法实现了外抓市场与内控成本的结合，是一套以简驭繁、朴素实用的管理方法“组合拳”，使中国建材在新常态下稳扎稳打始终保持良好效益。创新要立足行业经受市场筛选。
