一个企业的战略定位有三个主要影响因素，外部环境、内部资源和期望与目标。外部环境是进行战略定位的依据，决定企业能否获得高额利润和行业发展方向；内部资源是战略定位的基础和出发点，决定企业的核心竞争力和价值创造能力。企业需要考察内外部环境的相互作用，合理配置资源，外部环境一旦发生变化，企业需要根据自身拥有的独特资源和能力适时调整战略定位，企业的资源、能力要与外部的产品、服务、市场定位相匹配，才能形成战略优势。本文旨在通过对水泥企业内外环境变化的分析来探讨当前我国水泥企业进行产业链延伸的战略定位。
图1：战略定位三大要素
1、水泥企业发展环境的改变（外部环境）
用传统的PEST模型来分析，企业发展的外部环境由四个要素组成：经济要素、技术要素、政治法律环境要素和社会文化要素。我们这里主要分析经济要素和政治法律环境要素。
图2：外部环境影响要素PEST模型
1.1经济环境
从近十年的数据来看，资本形成对于国民经济的拉动仍占主要地位，固定资产投资增速一直保持较高水平，随着国内经济建设快速发展，水泥行业新型干法生产工艺迅速成熟，水泥产能及产量快速增加，成为支撑国家经济建设的重要力量。
图3：国民经济增长情况及固定资产投资与水泥用量增长变化
同时水泥行业的盈利情况与其他重资产型工业行业相比仍处于较高水平，资产利润水平也属于中等。
图4：水泥行业与其他工业行业盈利情况比较（%）
正因为长期以来国民经济发展靠投资来拉动，水泥企业以传统的经营模式及业务模式运做都能获得比较好的效益，因此无论是水泥企业还是整个行业的大环境都不会考虑去改变发展方式。
但是，随着国家经济建设的发展进入新的阶段，三大产业对GDP的贡献已经出现较为明显的改变，第三产业对拉动国民经济增长的贡献率呈明显上升趋势；同时全国固定资产投资增速出现明显下滑，近几年经济发展中一些矛盾逐渐凸显，新一代领导人上台后开始实行经济改革，由政府主导、市场倒逼的经济结构调整，产业结构转型升级时代已经来临。
从下图可以看出，第三产业对拉动国民经济增长的贡献率成上升趋势；2012年下半年开始，第三产业固定资产投资占比保持上升趋势。
图5：三大产业对国民经济增长的贡献率及固投占比趋势
从行业环境来看，粗放式放量增长期已经结束，从2010年开始，新型干法熟料产能增速逐渐放缓。淘汰落后产能速度加快，实际淘汰量屡创新高，2012年熟料净新增产能由正变负。
图6：水泥固定资产投资、新型干法熟料产能及产量、人均消费增速走势
中国水泥研究院对未来十年我国水泥行业的需求情况做了一个预测：未来十年，我国水泥行业将进入低速增长期，需求在2020年左右达到峰值；在水泥需求峰值出现之前，未来水泥需求增长率将保持在年均4.9%左右。
表1：未来十年我国GDP及水泥需求量预测
1.2政策环境
近几年，水泥行业的政策环境也发生了很大变化，包括行业政策、环保政策及相关的金融财政政策。
行业政策：遏制新增产能、产业集中度提高、产业结构调整指导目录（2011年本修正版）。从2009年的38号文到2013年的41号文，再到今年发改委的关于做好产能严重过剩行业违规项目清理整顿的通知，国家相关部委出台了一系列包括水泥行业在内的产能过剩行业的遏制产能新增、淘汰落后产能、整顿违规项目的相关政策及通知。产能治理将成为未来几年的行业调整的一个重要基调。
环保政策：环保部--水泥工业大气污染排放标准、水泥窑协同处置固体废物污染控制标准 ；区域性--京津冀及周边地区落实大气污染防治行动计划实施细则。行业环保标准的提高、节能减排继续加力。从国家环保部到地方环保部门纷纷出台了更高的排放标准，区域性环保（大气污染防治）治理措施也不断出台。
金融、财政等 ：今年上半年国家出台一系调整政策，例如在金融方面有序推进利率市场化改革，提高金融服务节能环保等重点领域的能力；银监会调整银行存贷比计算口径，释放信贷支持实体经济；财政方面2016年基本完成新一轮财税体制改革重点工作和任务；尽快扩大服务业营改增试点，放宽生产性服务业市场准入等等；推进央企四项改革试点；加大简政放权等等。一系列改革措施表明了新一届政府对于国家经济结构调整的决心。
综上所述，影响水泥行业的最主要的外部环境经济环境、政策环境已经发生明显改变，在看到外部环境发生改变的情况下，水泥企业如果继续固步自封就是坐以待毙，企业需要根据自身的情况进行战略定位的调整，眼光需要放长远，在社会责任上加强环保意识，在自身利益获取上需要改变固有的经营、获利模式。
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2、水泥企业产业链延伸发展历程（内部环境）
企业的内部资源包括资源、能力、核心能力、经验效益、价值链，资源、能力、核心能力是组织战略的基础和利润的重要来源；所谓经验效益是指企业在生产某种产品的过程中随着累计产品产量的增加，生产单位产品的成本下降的经济现象，对于水泥企业来说，追求以经验效益为基础的成本领先战略是一条可取的竞争战略。
图7：水泥企业内部资源要素
迈克尔．波特的价值链理论认为企业要在市场竞争中取得竞争优势，必须在创造价值方面比对方做的更好，价值创造体现在每个环节中，在同一产业中，上下游企业之间存在着行业价值链。对于水泥行业的企业来说传统的企业价值连就是研发－采购－制造－物流－营销－销售－服务，那么在外界环境发生变化之后，水泥企业不能再单独考虑企业内部层面的价值链，需要依靠自身资源和能力有条件将企业的价值链延伸为行业价值链。
针对水泥企业进行产业链延伸来说，水泥企业具有先天的优势，我们利用波特五力模型进行分析，首先可替代产品的威胁，由于水泥产品目前仍有不可替代性，同行业中的可替代产品的威胁直接转化为行业内企业间的竞争；潜在竞争对手：对于水泥企业来讲，由于严控产能新增，同时准入条件提高，从目前来讲新进入者的威胁较小，而水泥企业发展上下游产业链就有一些潜在的竞争对手，如发展下游商品混凝土，下游行业中的企业就是水泥企业的潜在竞争对手；上游供应商及下游客户的议价能力：水泥企业目前在上下游产业链中议价能力较强，水泥企业进行产业链延伸将面临不同的供应商和客户，从目前下游混凝土行业的市场现状来看，混凝土企业具有较弱的议价能力，水泥企业进行下游产业链延伸则需要通过提高自身能力改变混凝土行业偏弱的议价地位。
图8：水泥企业产业链延伸波特五力模型分析
在当前的外部环境下国内大多数水泥企业开始了差怒也链延伸的步伐，下表中梳理了部分水泥企业发展混凝土向下游行业延伸的历程。列表中的9个企业是混凝土业务规模已经发展的比较大的水泥制造企业，他们根据自身的不同资源和优势有着不同的下游行业延伸之路。中国建材产业链延伸成效最为显著，2011年25家并表企业，2012年增加156家，2013年增加66家，混凝土产能截止到目前已经超过4亿立方米，2013年产量达到8710万立方米。
表2：2010-2013年水泥企业混凝土业务规模变化情况
注1：中国建材合并N家即财务报表合并混凝土企业家数。2：华润水泥数据括号内为搅拌站个数。3：塔牌集团数据为参股及控股混凝土企业个数。4：金隅股份数据位产量数据非产能数据。
从产能来看，排在第二位的是冀东混凝土，2013年为3655万立方米。华润水泥重新上市之后借助资本市场的力量混凝土产能实现快速扩张，2010年新增24座搅拌站，混凝土产能增加1350万立方米，之后增速减缓。
2014年上半年，水泥企业（上市公司）商品混凝土产量占全国商品混凝土产量比例超过10% 。
2.1 华润水泥
华润水泥算是水泥企业产业链延伸的一个特例，他并不是水泥企业在面临发展环境改变进行产业链延伸的转型，而是一开始就是以水泥-混凝土产业链发展方式成立的。截止到2013年底搅拌站数量61座，混凝土产能3610万立方米。搅拌站分布在山西、贵州、广东、广西、福建、海南。
图9：华润水泥内部环境分析
从内部环境分析可以看出华润水泥具有比较明显的内部资源优势，例如集团产业链完整，产业链发展起步早、布局更为合理，企业具有良好的资源优势，同时具有良好的运营能力。华润水泥的混凝土产能利用率一直名列前茅，水泥与混凝土的协调发展使得其公司整体毛利率在水泥上市企业中属于上等水平。在上游供应商的掌控力度上华润水泥相对较弱，因此华润水泥主动出击进行砂石骨料生产线的建设。外部环境的改变对于水泥企业来说既是机遇又是威胁，华润水泥适时进行了战略定位调整，2013年华润水泥在广西富川、广东封开建成投产砂石骨料生产线，实现水泥、骨料-混凝土一体化发展的重要尝试。
2.2 中国建材
中国建材在水泥及混凝土行业的发展都是一个非常典型的案例。大规模的并购使其成为水泥、混凝土行业的全国乃至全世界龙头企业。 2014年上半年中国建材混凝土产量为4140.7万立方米，毛利率为26%，在上半年水泥及混凝土生产的上市公司里混凝土板块毛利率水平属于较高水平（华润22.4%，华新20.86%，宁夏建材34.31%最高）。
表3：2009-2013年中国建材水泥、混凝土业务规模变化情况
从内部资源来分析，以南方水泥为例，具有较为明显的区域布局优势，在重点区域的水泥市场上具有较高的市场占有率，同时他的混凝土获利能力较强，那么他根据自身的优势来制定的商混业务发展战略定位：一方面以区域领先为主、构建核心利润区、在重点区域实施大商混战略（即区域混凝土市场控制率达到70%以上，重点核心市场控制率达到80%以上）；另一方面公司以盈利优先，掌控水泥市场销售终端，发挥水泥板块产能，实现产业链延伸。
除了大力发展商品混凝土之外，中国建材也在积极向砂石骨料行业延伸：南方水泥在湖南收购了一些砂石企业，中联水泥在山东的泉兴中联、鲁南中联、滕州中联，河南的安阳中联，以及河北中联、南京中联都在建设骨料生产线，部分已经投产。
2.3 华新水泥
华新水泥的外资股东背景对于其发展商混、骨料的战略定位有一定的影响，水泥、骨料是Holcim的核心产品，他们认为混凝土作为水泥、骨料的下游产品更能接近消费者。
表4：华新水泥混凝土、骨料产量及产能情况
2011年以前，华新水泥混凝土业务按照“建成一批、开工一批、储备一批”的持续、快速发展思路，在一线城市重点关注并购、兼顾新建，全力进入二线、三线城市，抢占空白点；2011年以后公司实施纵向一体化发展战略，混凝土骨料事业部与水泥事业部协同，通过混凝土在终端市场的强势竞争，既有效地保护了水泥渠道又为其自身的发展创造了机遇。
华新水泥进入混凝土行业是在水泥行业“浙江现象”时期，第一条骨料生产线建成是2008年全球金融危机爆发，时机的选择使企业在产业链延伸之路上占尽先机，产业链一体化发展能够更早实现。
2009年开始华新水泥在水泥窑协同处理环保项目上加大投资力度，2011年公司明确战略方向转变，实现环保为主的“华丽转身”，近两年公司实施“水泥与环保业务协同发展，纵向一体化客户价值创造、智能移动IT技术和传统产业结合”的发展战略，2013年实现水泥产品线上销售，2014年公司投资计划方向发生明显转变，其中环保业务最为突出，其次是水泥业务，混凝土及骨料业务相反有所下降，公司未来战略确定以环保为主，水泥及装备等业务协同发展，混凝土业务重点转移，由规模扩张转为已有规模的经营提升。这样的一个转变不同于其他水泥企业，一方面在产业链延伸的战略定位上华新水泥开始实施纵向一体化客户价值创造，迈向一个新的台阶，另一方面在环保转型上加大力度，走向水泥企业转型升级的另一个领域。
2.4 海螺水泥
海螺水泥在水泥业务上有很大的规模优势和品牌优势，在骨料生产线建设方面沿用其水泥发展的“T型”发展战略，延续了物流运输成本的优势，同时骨料生产线均建在熟料生产基地范围之内，原材料可以便利地应用熟料生产所需的矿山资源。
表5：海螺水泥骨料生产线规模及建设情况
海螺水泥大举拓展骨料业务一方面基于企业自身资源循环利用，另一方面也是顺应行业发展趋势，然而海螺水泥在拓展下游混凝土业务方面仍持保守态度。2012年的年报中对于2013年的计划中透露“本集团将探讨和实施上下游产业链的延伸，扩大骨料项目投资，适时进入商品混凝土市场”，然而在2013年的年报中对于2014年的计划转向为“本集团将积极扩大骨料项目投资，适度延伸上下游产业链”，未有提及混凝土业务拓展计划，2014年中报中对下半年发展展望中也表示将“加快推进骨料产业市场布局和项目建设，延伸产业链，促进公司的可持续发展”。由此可以看出海螺水泥对于延伸混凝土业务仍未有明确计划。
由此可以看出海螺水泥是在利用行业转型的契机充分发挥自身优势，同时规避一些未知风险。
市场决定发展方向，在经济发展放缓、市场需求增速放缓、水泥产品差异性小、产能严重过剩、水泥行业市场集中度不断提高的宏观及行业背景下，已经有一部分大型水泥企业开始进行产业链的延伸发展，大部分企业进行下游混凝土业务延伸的初步目的是拓展和稳固自身水泥销售渠道，而长远目标则是产业链协调发展。
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3、水泥企业产业链延伸战略定位及未来趋势
水泥企业进行产业链延伸是需要时机和契机的，如果行业仍处在需求持续增加的旺盛时期，国家经济发展仍持续保持投资为主要拉动力，水泥企业可以持续获得不错的收益，那么企业进行上下游产业连延伸的意愿会比较低。
从整个水泥行业生命周期来看，我国水泥行业发展已经进入成熟期，迈向衰退期，这一个阶段企业将向两个方向演化：或进入新一轮的上升通道，或跌入不可逆转的下降通道或退出通道。水泥行业市场集中度的提升就是将企业进行着两个方向的划分，而进入新一轮上升通道的企业则需要警惕观念陷阱，全面再造，不断创新。
图10：水泥行业生命周期图
3.1国际大型水泥企业产业链发展的思路
从国际水泥行业演变来看，欧洲国家在上个世纪80年代左右就已经达到水泥消耗顶峰，之后水泥消耗量和产量开始迅速回落，现在进入稳定期，那么国际大型水泥企业的发展思路对我国水泥企业未来发展趋势具有一定的借鉴意义。
Holcim：核心产品策略+市场导向
水泥、骨料是HOLCIM的核心产品，预拌混凝土作为公司“更接近消费者”的一个产品，只是水泥、骨料的一个附属，且公司发展产品的角度更多是从需求方来考虑，公司非常清楚什么样的市场有什么样的产品需求，因而能够制定清晰的市场战略。
HOLCIM在新兴市场，重点致力于水泥生产的新建和扩张；在成熟经济体注重产品纵向一体化的延伸，侧重点是在各主要城市中心设立预拌混凝土业务；在发达地区产品更加多样化，包括骨料、沥青和混凝土制品，同时在原材料上更加注重高品质、高性能以及安全性。
Cemex：量身定制+成本控制
Cemex不仅仅提供水泥、骨料、混凝土等产品，更重要的是他们为客户提供系统的一体化建筑解决方案。Cemex的战略目标是通过提高水泥产业链各个环节的利润、最大化产业链的整体效能来持续增强自己的全球领导地位。
凭借公司全球的知识库资源及先进的专业知识，CEMEX为客户提供量身设计的混凝土产品。CEMEX有全球研发中心和专门的研究机构，技术人员可以根据施工和现场的要求设计不同性能的混凝土产品，并为客户提供问题的专业化解决方案。
在业务层面，CEMEX将水泥、混凝土及骨料作为一体的业务进行管理，不仅抓住了水泥产业链中的大部分价值，而且能够更加贴近消费者。通过这种致力于垂直一体化的建筑解决方案而非单独的产品制造的业务模式，公司可以发现更多提高客户忠诚度的机会。
在运营过程中，CEMEX不断寻找能够降低成本同时可以使运营效率最大化的方法，在全球商业环境快速变化、挑战不断增加的背景下，公司不断调整全球业务网络及盈利模式以求在适当的业务领域适当的市场得到合理的回报。同时公司尽可能抓住每个机会去降低公司管理成本。
Lafarge：垂直一体化+注重创新与绩效
拉法基致力于为客户提供最新型的材料、最可靠产品和最好的服务，成为无可争议的全球建筑材料领导者。在水泥、骨料及混凝土业务经营层面，公司注重产业链的协同发展。公司的不同产品是密切相关的，在大多数市场，公司的水泥和骨料产品用于制造预拌混凝土。
过去几年Lafarge通过新建和并购不断扩大其水泥产能规模，巩固了公司在新兴市场的水泥业务地位，同时在这些市场发展骨料及混凝土业务。近年来Lafarge在不断提高其骨料产业专业性的同时加强其新兴市场骨料生产基地的可持续发展管理。
在不同的市场，Lafarge致力于产业链的协同和垂直一体化发展。在有些地区公司将混凝土搅拌站建立在水泥/骨料厂区之内，以实现交付灵活性，同时充分优化产能利用率。同时公司还有一些移动搅拌站，以应对市场的变化、满足客户的需求。
拉法基认为企业发展的两个关键性动力因素是创新和经验效益，创新式发展的关键内容有以下三点：1、持续增加产品附加值；2、创新理念遍布公司的全球网点；3、实现提供一体化解决方案服务的角色转换。经验效益则是通过一些操作模型来降低成本、提高效率。
从国外大型水泥企业的发展历程来看，水泥产量排行世界前几名的水泥企业都是水泥、骨料、混凝土全产业链的发展模式，大部分企业还有沥青材料或其他辅助材料的生产，这些企业的业务发展历程及业务发展战略有以下几个共同点：
1.水泥生产销售仍占集团整体销售额的最大比例，作为其他建材产品的最基础材料水泥在企业中的基础地位毋庸置疑。
2.预拌混凝土是企业掌握终端消费者的中间产品，服务与一体化解决方案是企业提供的最终产品。这是诸多水泥巨头的发展现状或发展方向。
3.注重产业链的协同发展，在管理与组织结构设置上，大部分企业将水泥、骨料与混凝土一体化管理，而不是作为独立的板块分开管理。
4.在产品层面，尤其是骨料与混凝土产品方面，十分注重技术、专业及创新，并能够通过这些来达到降低成本、提高绩效的目的。
3.2 我国水泥企业产业链延伸战略定位
结合国际水泥企业产业链发展的思路与我国水泥行业发展现状，我们将国内水泥企业产业链延伸发展分为三个阶段。
1、初级阶段（进入阶段）
产业链延伸内容： 水泥企业开始进行产业链延伸，新建或并购混凝土企业/砂石骨料企业，开始上下游产业链业务规模的扩张。
这一阶段，水泥企业的战略定位往往是迫于自身水泥销售的压力，为企业寻找更稳定的销售渠道，建设砂石骨料生产线则是由于外界环境发生改变，国家对于矿山开采及砂石骨料生产的要求越来越严格，小规模不符合条件的企业纷纷倒闭，砂石骨料价格随之逐步走高，水泥企业借助自身矿山资源及较小规模的投资进行骨料生产线的建设，为企业寻找新的利润增长点。
战略定位：为企业寻找更稳定的销售渠道、及新的利润增长点
e.g. 荥阳天瑞8000t/d砂石骨料生产线
2010年下半年政府对荥阳当地的砂石矿山资源进行整合，关闭了一大批50万吨以下的小生产线，企业数量由300多家变成57家，砂石价格不断上升。而天瑞水泥有大量的低品味、氧化镁超标、废弃矿石资源，建设砂石骨料生产线能够做到变废为宝循环利用。投产后项目运行情况良好，收益可观。
2、协调阶段
产业链延伸内容：企业在这一阶段开始完善产业链，对内部各业务板块进行合理资源配置，上下游之间进行合理衔接，在资金管理、成本控制、人员分配等管理层面上进行合理分配。
这一阶段，企业已经有比较明确的产业链布局或布局规划，企业的战略目标是内部各业务板块的协调发展、不去追求单个板块利润的提升，而是注重产业链整体效益的提升，同时抓住终端客户占有率的提升。
战略定位：内部各业务板块协调发展、追求产业链整体利益的提升
e.g. 华新水泥--水泥、骨料、商混迈向一体化发展阶段
华新水泥已经形成比较稳定的混凝土、骨料布局，以水泥生产为轴心，积极推进“纵向一体化”，公司对混凝土业务有着明确的定位与清晰的发展和营运战略，其定位就是在推动混凝土市场理性竞争、技术进步、为客户提供先进解决方案的基础上形成商品混凝土业务所在市场的领导力，进而保护水泥渠道。
3、一体化阶段
产业链延伸内容：企业在产业链协调运营上已经较为成熟和稳定，着力提升终端客户的稳定性，为终端客户进行量身定制建筑材料产品，着力提高自身产品的技术水平和产品创新能力。
这一阶段，水泥企业已经成为基础建材产品打包提供者，而非单一产品的制造者，水泥企业由生产者向服务者转型，此时的战略定位为建筑商提供一体化解决方案。
战略定位：生产者向服务者角色转换
e.g. Cemex
凭借公司全球的知识库资源及先进的专业知识，CEMEX为客户提供量身设计的混凝土产品。CEMEX有全球研发中心和专门的研究机构，技术人员可以根据施工和现场的要求设计不同性能的混凝土产品，并为客户提供问题的专业化解决方案。
