从2007年至今，不到8年时间，共有水泥企业133家，商品混凝土企业188家，成员企业水泥产能达1.62亿吨，商混产能2.02亿方
企业并购是现代经济史上一个突出的表象。从宏观来看，企业并购是进行产业结构调整，合理配置资源的有效手段；从微观来看，企业并购又是市场经济条件下企业生存与发展的必然途径，是国有企业产权制度变迁和发展混合经济的有效途径。
2007年，中国建材股份有限公司（下称“中国建材”）通过联合重组方式，组建了南方水泥有限公司（下称“南方水泥”），所属企业覆盖上海、江苏、安徽、浙江、江西、湖南、广西六省一市，形成了下辖杭州南方、嘉兴南方、湖州南方、金华南方、江苏南方、上海南方、江西南方、湖南南方、广西南方九大区域公司及安徽直属片区的中国东南经济区最大水泥企业，谱写了世界企业并购发展史上的奇迹。南方水泥的成立也极大地改善了周边区域水泥行业的生存发展环境，并取得了显著的社会经济效益。截至2014年6月底，成员企业水泥产能达1.62亿吨，商混产能2.02亿方；共有水泥企业133家（不含矿山、销售、物流等公司），商品混凝土企业188家。
新常态，新选项
并购作为企业成长的一种方式已被越来越多的企业所采用，全球范围内已经历了五次并购浪潮，几乎波及世界经济体系中的所有国家。但并购后的企业能持续创造价值的并不多，根据世界各大著名咨询公司对并购企业所进行的跟踪调查及实证研究，企业并购的失败率很高，其风险更多地存在于整合阶段，对于并购的最终效果有直接的影响。
2008年，南方水泥依据管理整合的要求和当时的历史条件，在水泥企业密集、消费能力庞大的长江三角洲经济圈内，将苏、浙、沪、皖区域水泥企业划分为杭州南方、嘉兴南方、湖州南方、金华南方、江苏南方、上海南方六大区域公司管辖，管理整合初战告捷。
近年来，由于全球经济格局深度调整，国际竞争更趋激烈，支撑国内发展的要素条件也发生了深刻变化，水泥行业经过十几年快速发展之后，已经进入了一个增速换挡期、结构调整期和政策完善期，“新常态”使水泥行业来到了一个“爬坡过坎”的紧要关口。
一方面，南方水泥所属苏、浙、沪、皖区域企业中所有窑型全部为新型干法回转窑，但仍有少量2000T/D以下的生产线，粉磨企业中3米以下磨机生产线还占一定比例，这些企业生产成本较高、竞争力较弱。同时，“十二五”时期水泥行业是减排氮氧化物的重点行业，在国家更加严格的排放标准下，南方水泥新型干法水泥生产线不得不下更大力度技改、升级。
另一方面，随着固定资产投资日趋饱和，水泥市场产能严重过剩的局面进一步加剧，苏、浙、沪、皖处于中国经济较为发达的长江三角洲经济圈内，是水泥市场竞争最为激烈的区域。水泥产能的严重过剩、节能减排的严格要求，导致企业产能不能完全发挥，全年停产时间达到2.5～3个月，限产已成常态化、长期化的趋向。
如何巩固联合重组、管理整合的成果，南方水泥的决策者意识到，需要进一步通过组织体系的整合来适应变化了的外部环境要求。
新变化，新挑战
组织结构的功能在于分工和协调，是企业保证战略实施的必要手段。通过组织结构的整合，企业的目标和战略转化成相应的体系或制度，并融入企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调作用，才能保证企业战略的成功实施。
通过认真的体系剖析，南方水泥的管理者认为：苏、浙、沪、皖部分企业分属不同区域公司管理，造成对外协调不能形成同一声音，有时同一行政区域内两个区域公司分别与政府、竞合伙伴沟通协调，加大了协调成本，增加了协调难度；区域公司内部资源特别是矿山资源、码头资源等具有一定互补性与依存性，分属不同区域公司加大了管理成本、降低了企业资源整合与利用效率；部分区域公司业务存在高度关联，特别是湖州南方与嘉兴南方、上海南方的熟料供需上下游联系，从自身考核目标、各自地方关系等因素出发，在熟料上下游对接、优势生产线产能发挥、资源共享、市场管理等方面造成内部冲突，降低了管理效率，制约了南方水泥整体效益最大化；环太湖区域市场交叉与重叠，特别是上海市场、苏州市场、杭州市场重叠度更高，不同区域公司为在共同市场上赢得客户制定出不同的销售政策，导致内部相互压价、相互争夺客户情形时有发生，破坏了南方水泥统一销售政策，影响了协同效率和公司整体利益；由于南方水泥各区域公司在同一市场上不能执行统一政策，影响了行业协同效果，动摇了在行业协同中的地位与影响力；南方水泥下属区域公司中除湖南南方、江西南方属于省级公司以外，其余区域公司基本属于地级公司，一些区域公司的规模较小，而管理机构的设置与省级公司无异，都有独自的管理与运营团队，导致管理人员多，管理幅度小，管理成本高，管理效率低，行政运行成本高；各大区域公司的管理形式各异，特别是在市场营销管理、混凝土企业管理形式上差异较大；混凝土行业仍处在散、乱、多的格局下，现有27家混凝土企业还不能在一定市场区域内形成相对竞争优势，联合重组步伐缓慢。
企业管理史学家钱德勒教授通过对美国70家大型公司的研究发现，企业选择一种新的战略以后，如果现行结构未能立即适应新的战略而发生变化，直到行政管理出现问题、企业效益下降，才将改变组织结构纳入议事日程。组织结构改变以后，保证了战略的实施，企业的获利能力才能大幅度提高。由此，钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。
南方水泥确定的“CRM”经营战略——成本领先、区域化、市场导向（即：成本领先，通过对标管理，树立样板企业，降低单个成员企业成本，通过实现市场营销集中、采购集中、技术集中、财务集中“五集中”，发挥规模效益，做行业成本领先者。区域化，通过实现区域管理、区域协同、区域控制，发挥区域优势，增强区域控制力，建立核心利润区。市场导向，通过立足本地市场、拓展周边市场、抢占战略市场、发展终端市场，提升市场控制力和竞争力），只有在组织机构适应变化了的外部环境后才能有效实现。
为此，决定将苏、浙、沪、皖区域7大区域公司（含安徽片区）整合为两家区域公司，即：将湖州南方、嘉兴南方、江苏南方、上海南方及安徽片区企业合并组建上海南方；将杭州南方、金华南方合并组建浙江南方；并对上海南方和浙江南方市场与企业重新划分。采用“地区事业部”组织结构，赋予浙江南方、上海南方独立经营管理职能，集中管理所辖区域内的人力资源、财务、采购、物流和营销，直接管辖区域内工厂的生产与运营。
新机遇，新发展
通过组织整合，浙江南方具有下属企业较多，规模较大，主要集中分布于浙中与浙西地区，市场集中于浙江中南部地区，高速公路发达，水路运输主要依靠新安江的基本特征；上海南方具有下属企业众多，规模较大，布局相对集中于环太湖区域，市场主要集中于上海市、江苏南部、浙江北部等地，区域内企业距中心市场车程较短，区域内水路发达，运输便捷的显著特征。浙江南方、上海南方实现集中、一体化管理，成为南方水泥下属区域利润中心。
浙江南方、上海南方区域公司职能部门设计充分体现业务集中管理、体现产销分离、体现精简、高效、体现集权与分权适度的原则，将所设部门统一设置为行政人事部、财务审计部、物资采购部、生产技术部、混凝土管理部、营销中心“五部一中心”，按照“机构精简、人员精干”和“533”（即总部定员50人、区域公司定员30人、5000T/D生产线定员300人）工作要求，基本实现总部和区域公司级的定员目标，使南方水泥总部与浙江南方、上海南方、江西南方、湖南南方、广西南方的人员控制在编制数之内。
南方水泥组织结构的“七合二”整合，从2013年春节前完成方案确定和人员沟通，春节后正式启动方案实施，并于一季度完成区域公司合并工作，当年6月底完成业务统筹，人员基本调整到位。整合后，上海南方管理层从原来的23人减少到9人，中层干部及员工从原来的113人减少到25人内；浙江南方管理层从原来的13人减少到7人，中层干部及员工从原来的57人减少到29人；优化水泥企业“三定”方案，核减编制3324人。分流的30名管理层人员和116名中层干部及员工分别通过转任新区域公司相关职位、下派到成员企业任总经理、对部分年龄大（离退休五年以内）或因调整后无法安排的通过协商给予一定补偿解除劳动合同、调派其它区域公司或中国建材其它水泥公司等途径得到妥善解决。通过持续推动成员企业合并管理，2014年上半年南方水泥所属水泥企业同比减员1880人，实物劳动生产率同比提高4.5%；商混企业同比减员2337人，实物劳动生产率同比提高3.8%。
过去管理相对薄弱的商品混凝土，浙江南方通过建立了五个商混中心站，实行“三部一中心”的管理模式，强化商混企业小区域联动管理，提升了商混企业盈利能力，成为浙江南方新的利润增长板块。2014年上半年销售商混498.25万方，单方净利润20.21元；杭州瑞鑫、杭州华江净利润分别比去年同期增长611%和113%，杭州德全净利润比去年同期增长870%。上海南方在商混营销业务管控上，借鉴水泥行业自律经验，指导企业探索建立各小区域市场质量自律工作机制，细分客户，全力保持销量、销价稳定，2014上半年均价同比提升48.2元/方。在跟踪落实水泥企业“三定”方案落地的同时，全面启动商砼企业“三定”工作，上半年共减员630人。
随着全球化的不断推进和科学技术的飞速发展，企业赖以生存的竞争环境呈现出明显的复杂性和动态性。为取得相对于竞争对手更好的绩效，形成一个高度灵活、富有弹性、适应市场变化、能够引导市场需求并能快速响应需求变化的战略柔性模式成为企业生存和发展的趋势，南方水泥实施的组织结构整合就是这种战略柔性模式的一次很好实践。
后记
中国建材波澜壮阔的组织机构整合并不止于在南方水泥展开。进入2013年以来，中联水泥、西南水泥、北新建材等子公司也纷纷根据自身的情况，按照“机构精简、人员精干”原则推进组织机构整合工作：中联水泥开展“2合1”大区域管理整合，将原山东运营区和淮海运营区整合成新淮海运营区；推行片区管理，将新淮海运营区和河南运营区分别划分为9个和5个片区，实现片区内企业营销、采购、技术等业务统一管理，管理人员减少12%以上。西南水泥开展“3合2”大区域管理整合，将原川北区域运营中心、川南区域运营中心合并为四川西南；积极探索小区域合并管理的全新模式，已完成第一批9个小区域18家企业的整合，管理人员职数下降50%。北新建材将业务经营整合为6个战略业务经营单元，成立5个全产品全业务区域公司，实现了区域公司一体化管理，减少了基地管理的协调成本。相信在未来，中国建材还会在更多子公司全面开展组织机构管理整合，以应对新常态的形势变化，并实现企业“做优做强”的目标。
