央企的实力，“加上”民企的活力，成就中国企业的竞争力。这是“混合经济”的精髓所在。
但这道“加法”题，真正做起来并不简单。因为企业与企业之间要建立真正的长期的信任并不容易，现实生活中并不缺乏同床异梦、混合失败的案例。但过去的实践表明，中国建材的确做得非常出色，有很多经验值得借鉴分享。
其一是企业绝对不是“为混而混”，而必须要从发展的实际需求出发。因为“混合”并不单单是一种形式，而有着内涵丰富的内在逻辑。中国建材所在行业竞争激烈、利润微薄，联合重整是解决全行业过度竞争的困境的重要方式。宋志平的说法是“竞争同归于尽、重组皆大欢喜”，企业之间有相同的“梦”，一拍即合，中国建材顺势推动的成功几率自然大增。
其二是“和谁混”不能含糊。选择正确的对象是一切成功合作的基础。这个合作对象，既包括企业层面，也包括个人的层面。
从中国建材的实践经验分析，民企选择合作国企时，应优先选择有规范化董事会制度的企业。这样的企业，政企合理分开，市场化运作，在外部董事占多数的情况下，企业决策与执行主体分离，决策往往更科学民主。宋志平也认为，科学决策机构既弥补了民企发展的短板，同时也有利于其权利的保障与实现，让民企“信任”，打掉顾虑与担心。
国企对民企的选择也有讲究。中国建材选择合作企业，往往依自身的发展战略而行，选择的企业往往有市场影响力，有发展潜力，“老板”的态度与能力有相当水准，他们能进入合资企业担任要职。当然，中国建材也有严密的制度来约束与监督相关的行为。
其三要解决“如何混”这一科学合作机制，它既能发挥好国企管理规范、实力强的优点，同时也能发挥民企机制灵活、市场反应快的优点，通过整合资源壮大市场话语权与定价权，真正实现“1+1>2”。宋志平认为，保留民企灵活机制上的一些“野性”非常重要。国企是头脑，民企是腿脚，头脑决策要讲科学，腿脚运动要灵活。在规范管理的前提下，国企不仅资源可以让民企共享，而且对民企要充分信任、尊重与支持，这既能克服国企机制僵化的一些缺点，也为发挥民企作用创造了最佳机制与环境。
当然，混合所有制毕竟还是正在探索中的一种方式，即便是先行者中国建材也并非就已做得十全十美——比如如何进一步发展董事会的作用，如何平衡股东与职业经理人不同的诉求，如何合理分红，如何推动职业经理人持股等一系列重大问题，都还有进一步探索空间。宋志平说：“未来，在对待国企、民企股权比例的问题上，中国建材会进一步放开，实现双方身份的公平，让市场在股权结构上发挥更重要的作用。”
