宋志平:打胜仗的硬道理

2021-10-20 09:34:25

今天,结合过去40年来我做北新建材、中国建材和国药集团的心得体会,就以下几个问题跟大家进行交流。

我在企业做了40年,前年年底从央企退休,现在是中国上市公司协会和中国企业改革与发展研究会的会长。

在上市公司协会这两年里,我调研了上百家成功的上市公司,一直在思考,这些公司打胜仗的底层逻辑是什么?他们是如何成功的?今天,结合过去40年来我做北新建材、中国建材和国药集团的心得体会,就以下几个问题跟大家进行交流。

我总结了5个方面:

01

稳健经营

我们搞经营、做企业不是一日之功。

我经常说,做好一个企业可能需要10-20年的时间,如果把一个企业做到极致可能需要三四十年的时间,大家问我,宋总,您是怎么算出来的?我说不是算出来的,是我做出来的。

做企业是慢功夫,是长跑,不是短跑,因此我们必须要稳健经营,具体我想跟大家分享3段话:

1. 做强主业

主业是企业最重要的。

我常讲,做企业一定要做好4个核心:核心业务、核心专长、核心市场、核心客户。这是我们企业的看家本领。

我在上市公司协会这两年,看到一些出了问题的上市公司,除了违法乱纪的,绝大部分是因为偏离主业、盲目扩张。

这些年我们总在给大家讲要做强主业,但其实还是有一些公司出问题,说明什么?

因为面对的诱惑太大了。

在各种诱惑面前,能否有定力,坚持把自己的主业做好,这其实很考验企业家。

也有人跟我讨论,业务多元化不好吗?

不是多元化不好,也不是多元化不能够成功,而是能把握多元化的往往是那些规模较大、有相当历史沿革的企业。

对于绝大多数企业来讲,我们还是要走专业化的道路。

所以我还是希望大家能够成为一个专业主义者,成为自己那个行业的痴迷者,只有这样我们才有可能把企业做好。

2. 稳健成长

稳健成长跟专业化也是一脉相承的,因为多元化很容易铺摊子。

比如国内某航空公司,铺了12个行业的摊子,因此很难把业务聚起来,相应也就没有太大的竞争力。虽然表面看起来营业额很大,但实际上这是加合的结果,对每个行业的控制力都不够,一有风吹草动就会轰然倒下。

相应地,中国建材、国药这些年成长也较快,但始终聚焦专业,不越雷池一步,做得相当稳健。

还要注意的是,即使选择了做专业化,如果公司发展速度太快,快到人力资源和财力无法支撑的时候,企业也容易遇到问题。因为企业的成长是有节奏的,不能只一味地快速成长。

我以前跟大家讲过,小企业出了问题有影响,大企业出了问题轰然倒下带来的影响就会更大。

我们做企业要懂得周期这个概念,经济有周期,不少行业也有周期。当周期上行的时候,企业可能什么都不缺,快速成长就容易有盲目性。

拿房地产企业来讲,周期上行时可能圈了不少地,一旦周期下行,圈的那么多的地,从银行贷的那么多款,可能都不容易回笼。

我们以前经常用诸如“跨越式成长”之类的一些词来称赞企业的发展速度,今天看来,企业还是稳健成长更好。

3. 反败为胜

大家知道,美国哈佛商学院的一位教授柯林斯,他先写过一本书《基业长青》,大家很追捧,后来他又写了一本书《再造卓越》。

《基业长青》中举了18个高瞻远瞩的公司,后来其中11个黯然失色,轰然倒下,他就继续研究这些企业怎么能够东山再起、重塑辉煌,写成了《再造卓越》。

我们老讲一句话,胜败乃兵家常事,做企业更是会经常面对失败。

因此,做企业不能光看到胜利,还得面对失败,不光能够打冲锋,还得会退却,冲锋为了占领地盘,退却为了保存实力。这也是我们企业的内在逻辑。

目前不少企业有压力,我也去过一些面临问题的企业,这些企业该怎么做?我觉得就要再造卓越,就要很好地调整自己,就要业务归核化,就要断臂求生,这些也是我们企业必须掌握的。

企业在成长过程中,没有人不遇到挫折,甚至没有人不遇到失败的。

我们今天说华为打了胜仗,其实华为也有过挫折,任正非也曾面临痛苦的境遇。

所有成功的企业家都遇到过困难,重要的是遇到困难该怎么做?能不能坚持下去?能不能因势利导做些调整?能不能积蓄力量,东山再起?

任何企业家都不可能总赢不输,要有承担和承受风险的能力。赢得起还得输得起,关键是要做到多赢少输。

我们也希望,我们的社会有更多的宽容,给受到挫折的企业家时间和空间,让他们有机会自我调整、恢复生机、东山再起。

02

三维发展

企业要打胜仗,什么东西可以做我们手中锐利的武器,可以帮助我们发展?有3个维度:

1. 技术创新

要打胜仗不能因循守旧,我们企业必须加大创新的力度。同时,创新是企业家的灵魂,企业家也是创新的灵魂人物。

1912年熊彼特先生写的《经济发展理念》这本书讲到“资本是创新的杠杆,创新是企业家的灵魂”。

创新是新组合,创新的核心是什么?是技术创新。所以我们常常讲技术,也有讲科技的。

科学和技术是不同的,科学在于发现未知的,技术是发明。企业的创新是把技术发明作为产品和服务,他们都有所不同。

科学家和企业家都讲创新,但是科学家的创新并没有短期的效益企图,企业家的创新则必须和效益紧密相关,因为企业是有硬约束的,那就是效益和价值,如果不赚钱,再好的技术也起不到作用,这是企业家的创新逻辑。

从技术而言,我们常常一提就是高科技,但事实上,不管是高科技、中科技、低科技还是零科技,我们都需要。

在美国,高科技对社会的贡献只有1/4,3/4是中科技、低科技和零科技。

什么叫零科技?商业模式创新就是零科技。

德鲁克在1985年写的《创新与企业家精神》举麦当劳和肯德基的例子。这两家企业没有太多的科技,但是创造了巨额的价值,他们也有创新,叫商业模式的创新。

今天我们知名网购企业都是互联网销售平台,实际上都是商业模式的创新。就科技而言,没有太多科技,只不过是应用了互联网技术,是平台商业模式。但是,这也是巨大的创新。

因此,大家一定要对企业创新有一个正确的理解,理解自己到底搞的是什么样的创新,什么样的技术。

2. 大数据

这次会议在贵州举行,贵州这个地方有特点,数据处理业务很发达。

电子计算机1946年被发明出来,因特网1969年被发明出来,当时叫阿帕网,一开始都是军方用的,到上世纪90年代开始用于商业,商业互联网1997年进入中国。

当时我们搞了电子商务,正值我在北新建材做董事长,也做了电子商务,那一轮做下来并不成功。为什么不成功?因为我们当时没有移动通讯,没有今天的移动智能的终端,就是现在的智能手机。

当时的手机只能发短信,也没有电子支付,第三方物流也不发达,当时我们其实知道电子商务是个好东西,因为它解决了传统贸易中的中介问题。

传统的贸易靠什么赚钱?靠生产商和用户之间信息不对称赚钱。商人知道生产商在哪里,知道客户在哪里,而生产商不知道客户在哪里,客户不知道生产商在哪里,这就是传统商业存在的理由。

但是互联网可以使一切都变得透明、去中介,所以电子商务有巨大的生命力。

在2015年之后,随着淘宝的兴起,互联网消费平台在中国大行其道,同时也带动了整个互联网的事业,包括现在的产业互联网、工业互联网。

这个假期我到青岛,看了海尔的卡奥斯工业互联网,也看了海信、双星的工业互联网,很受鼓舞。

从现在的工业互联网来看,实际上是企业的智能化。我去了上百家上市公司,每家公司的共同特点,就是都在做智能化、数据化的创新。

这方面我们中国是走在前面了,消费互联网我们走在前面,产业互联网我们还会走在前面。智能化呢?智能化我们的企业也会走在前面,我常常讲这其实是一个很大的优势。

3. 资本运营

在座大家觉得企业融资难、融资贵,今天早晨也有企业家跟我说,宋总,融资难还贵,我们成本是巨大的。

但是,做企业如果仅仅考虑到向银行贷款这一种融资方法,确确实实发展起来是不容易的。

人类其实一直有一个想法,就是如何把大家的钱汇集起来让企业用。迄今为止有两种方法:

一种是通过银行,大家把钱存起来,银行贷款给企业,这叫间接融资;第二种是通过证券交易所,投资者直接购买企业发行的股票,这叫直接投资。

阿姆斯特丹的证券交易所已经有400多年,美国的证券交易如果从《梧桐树协议》算起也已经有200多年了,而中国只有30年。

这30年,中国资本市场的发展是巨大的。中国资本市场现在有4500家A股公司,总市值90万亿,是全球仅次于美国的资本市场。

除了上市之外,我们还有大量私募基金。我国的两万家私募基金手上有15万亿人民币能够用于投资。

我们的企业不光要重视间接融资,就是银行贷款,更要重视的还有直接融资,重视资本,这非常重要。

有的企业家跟我说,我很重视资本,我跟投资者讲故事,但是没有人给我投。我问他,你讲了多少遍?他说100遍。我跟他说你继续讲下去,你要讲到他们脑门发热才行啊。

在中国,直接投资占整个投资的比重有30%,间接融资占整个投资比重达到70%。但在美国,直接投资占70%,间接融资占30%。

中国的存款是192万亿,折合美金28.5万亿,美国银行存款接近13.3万亿,这意味着我们的资本市场潜力是巨大的。

企业发展不能只盯着银行,还要盯着资本市场。找私募基金融资、通过上市融资,现在北交所开办,专门支持“小巨人”企业,有利于解决企业融资难、融资贵的问题。

03

三精管理

管理是一门学问,也是一种艺术。

我做40多年企业,跟大家一样,我也喜欢学习管理的知识。

我是国内最早学习MBA的,后来又读了管理的博士,我也在日本学过他们的产业教育和管理工法,同时我还做过35年企业管理工作。

我把自己的企业管理心得归纳成“三精管理”,在2019年这套管理方法荣获全国企业管理现代化创新成果一等奖。

三精管理是哪三精?

1. 组织精健化

任何企业在发展过程中,如果不干预它,就会盲目发展。就像小树一样,长的过程中,如果不剪枝,它就会疯长。

我当知青的时候做过农业技术员,学会了给果树剪枝,明白了剪枝的重要。

在企业的发展过程中,一方面我们在快速成长,另一方面我们得学会剪枝,让企业是健康的、是健硕的,要减少层级、减少机构、减少冗员,这永远我们企业里的一项基础工作。

2. 管理精细化

精细,包括两方面。

一方面,企业要降低成本。零库存,集采集销,这些都是降低成本的方法;

另一方面,企业要提高质量。质量非常重要,我们老讲质量是企业的生命,把东西做好,把服务做好。

3. 经营精益化

管理精细化执行得非常好,但如果企业的产品市场不对路,照样可能会失败。

今天大家拿的很多是华为、苹果手机,如果放一个老式按键手机在那儿,恐怕没有人会去用,为什么?因为它不对路。

我们常说经营是做正确的事,管理是正确地做事,其实企业归根到底就是这两句话。做正确的事和正确地做事。

在经营里面,我们要做正确的事,要赚到钱,有3个方面特别重要:

1)市场细分

这么多好企业,这么多好上市公司,大家会发现,做得好的公司大部分都是那个行业细分的头部企业。

像宁德时代、海天味业,有做高科技的,有做酱油的,但是它一定是专业化的,在行业细分市场是头部。

再一个,头部企业本身还会再细分。

像海天味业做酱油,有100多种酱油。我们说法国人的面包好吃,法国人的面粉也有100多种。

有时候在过剩的情况下,大家就想到转行,要我说,是转型,不是转行。其实没有落后的行业,只有落后的技术、落后的企业。

转行转到另一个行业,你会发现可能比原来的还过剩,转型则是要用创新的方式提升这个行业。

换言之,转型就是要细分市场,要把产品做得更精。我们要提高产品的附加值,而不只是大路货,大路货是赚不到钱的。

2)价本利

过去是产品要多销,我们学的都是量本利,用多销来减少单位产品的固定费用,从而降低成本,取得利润。

然而在过剩时代,比如多生产了10万辆汽车,销售不出去,放在库里,这时候“量本利”失效了,就要转换成“价本利”,稳价降本,取得利润。

这警示我们不要盲目地打价格战,所有打价格战的企业大部分都死掉了,这就是价本利的逻辑,要稳住价格,降低成本。

3)打造品牌

我们老讲“微笑曲线”,一边是技术研发和设计,另外一边是市场,中间是制造,其中制造业取得的收益是最低的。

那么市场是什么?核心就是品牌。

今年5月,我在东莞参加了他们的品牌节大会。东莞是全世界的制造基地,但是,知名品牌还比较少。

这么多年来,我们过去用市场换资本、用市场换技术,不错,我们都换来了,但是你去看,满街跑的汽车不少是万国品牌汽车,我们自己的品牌却较少,这是我们心里的一块痛。

对我们今天来讲,该怎么办?就是要打造自己的品牌,品牌不光讲求质量,更关键是让我们有自信心。

经过40年改革开放,我们最大的变化是什么?是找回了中华民族的自信心。

今天我国的年轻人说要搞国潮,我很赞成,我们的东西做得很不错了,企业管理也不错,我们品牌应该有它合理的地位。

对于企业来讲,一定要打造品牌,因为没有品牌的产品是赚不到钱的。

这是我给大家讲的三精管理。

其实我讲的三精管理是一个开放和动态的平台给大家,组织精健、管理精细、经营精益,在这三个内容之下,详细的措施可以根据大家自己的情况来定。关键是要上平台,有的人喜欢阿米巴,有人喜欢六西格玛,那就去把它们上管理精细的平台。

上一个平台就代表去采纳相应的思考问题的方式,有助于我们企业管理经营的时候去理清楚线条。

04

规范治理

同样是3个层面:

1. 合规经营

合什么规?合市场的规。

因为市场非常重视诚信制度,有很多的规则,我们做企业必须遵守这些规则。一个企业如果在规则上出了问题,成本是巨大的。

其实要说定规则,英国人很会。当今全世界体育的规则大部分是英国人制定的,当代市场上的规则大部分也是英国人做的。

我们今天讲的既要市场化还要法治化,现在不少企业被反垄断罚款,在西方,如果出了这样的问题,那就是很大的问题,因为这涉及到合规性。

2. 规范治理

无论是国有企业还是家族企业,只要注册了公司,就应该做到公司的独立性和有限性。

公司的财产要有独立的法人财产权,股东不得随意干预,股东只能通过股东会来行使权利,这都有一套严格的系统。

我到美的去见方洪波,我问他,美的做得这么好,是怎么做到的?他告诉我说,宋总,我们美的能做好,最重要的是规范治理。

美的实际上是一家民营上市公司,民营的大股东是何享健。何享健这个人很开明,他懂得现代治理这套东西,于是把整个公司的治理,包括董事会、管理层都交给了一些专业人士、社会精英,也就是方洪波他们,最终效果很好,所以治理是非常重要的。

3. 公开透明

上市公司要公开透明,非上市公司也要是阳光企业,经得住检查,应该透明经营,不要有太多的秘密,公司的英文是什么?Company,是一个合作的组织,公司法里面的公司也是要拿到社会上来,所以我觉得非常重要的就是公开透明,要做阳光下的企业。

05

协同共生

最后,我想交流协同共生。

做企业不是一家在做,而是大家都在做,那么行业里的竞争就在所难免。

竞争是市场的核心,也是市场的本质,但是要讲究怎么竞争,这也分好坏。

好竞争就是良性竞争,差竞争就是恶性竞争。我们主张做企业的竞争应该是良性竞争,应该从竞争到竞合,就是从竞争到合作。

对行业来讲,我们也要让整个行业来共生。我记得北大的陈春花老师写了本书《协同共生》,讲既要协同也要共生,竞争者之间要合作,竞争者的上下游之间也要合作。

有一次我到了一家汽车厂,看到这家汽车厂生产线在给新势力车企业造汽车。

和我一起去的官员就问,这么造不等于培育了竞争对手吗?

工厂的总经理跟我们说,实际上现在造汽车这些流水线都是通用的,都可以共用。多家汽车厂合作造汽车,有的新势力只需要负责设计和集成,这样汽车厂的成本也可以降低。

还有一个情况就是,不光这一家,很多汽车厂其实都在给新势力汽车厂造汽车,这样新势力那些汽车公司就不用再去打造流水线了。

你看,这就是共生。

现在做水泥,中国建材在京津冀地区就没有水泥厂,但如果那个地方有人需要中国建材的水泥怎么办?可以委托我们的竞争者生产卖给他。

为什么?因为现在生产技术都同质化了,大家都有能力生产,这不是竞争又合作了吗?这不是行业共生吗?

包括航空公司搞的星空联盟,比如如果去香港卖的票不够一架飞机,他们会把国泰、港龙、国航三个飞机的乘客放到一个航班。过去只会考虑送票竞争,最终送票竞争的公司都倒闭了。

除此以外,西方人这些年讲觉醒商业。觉醒企业、觉醒商业、觉醒企业家,意思是企业不光是所有人的企业,也是利益相关者的企业,不仅要让所有者赚到钱,也要照顾到利益相关者。

觉醒企业有三大底线,一条底线是环保,一条底线是社会责任,一条底线是利益相关者。

今天我们讲的ESG(Environment、Social Responsibility、Corporate Governance,即环境、社会和公司治理)都是这个范畴里的东西。

觉醒企业并不是所有者让了些利益就活不下去了,相反,觉醒企业会做得更好。因为企业的环境更好了,内部有积极性,外部和谐,企业也会更有创新力,更有竞争力,经济效益和价值也相应会更好。

前段时间共同富裕引起了热议,其中涉及到三次分配。

实际上从第一次分配开始,在企业层面,我们就可以利用觉醒企业这个概念,利用共富、共享机制的概念来打造企业里面橄榄型的结构,在企业这样一个微观结构里面打造中产阶层。

这样做不仅不会影响所有者的利益,反而会让所有者利益更好,把所有者和利益相关者结合起来。有好的方法和理念我们就应该去尝试,因为,办企业的目的其实就是让社会更美好。

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当下,我们既要看到困难和压力,也要看到机会和希望,坚定信心和勇气,调整好企业的战略思路和经营方式,不断适应变化,乘风破浪向。

2022-12-31 10:34:06

在企业里,这个“治未病”的良药就是制度。企业要靠规范的制度约束行为,制度是应对风险最好的“防火墙”和“灭火器”。

2022-12-30 09:15:31

企业又应如何识人、选人和用人呢?

2022-11-16 09:52:31

规模是一把双刃剑,企业做得得心应手、规模适度才是最好。超越规模最大和基业长青,追求活得更好、活出质量,这才是企业存在的真正意义。

2022-05-17 09:59:54

企业归根到底是做“人”的工作。对人的管理,既需要制度,也需要文化。

2022-05-09 10:08:41

国企改革过程中,过去我们讲得比较多的是激励机制,要调动员工的积极性。但这还不是企业的本质,企业的目的是让社会更美好,让员工真正成为主人翁,凭借他们自身聪明才智能分享企业的财富,让国有企业成为实现共同理想的基石。

2022-02-07 13:41:30

据中国上市公司协会12月18日消息,中国上市公司协会会长宋志平在2022中国上市公司年会发布会上发表题为《为进一步推动上市公司高质量发展贡献智慧与力量》致辞。

2021-12-20 09:19:33

对于领导层来讲,主要任务是制定正确的战略。所以学会战略性的思考,也就尤其重要。

2021-12-02 13:48:25

做好企业关键是机制,有机制,做企业不需要神仙,没有机制,有神仙也做不好企业。

2021-11-30 14:05:56

宋志平在第五届企业家校长节开幕式上的演讲。

2021-11-14 17:51:23

今天,结合过去40年来我做北新建材、中国建材和国药集团的心得体会,就以下几个问题跟大家进行交流。

2021-10-20 09:34:25

9月25日,以“后疫情时代的应对:绿色治理”为主题的第十一届公司治理国际研讨会在天津举行。

2021-09-27 09:24:31

宋志平认为,经营企业首先就是要改变这种惯性思维,突破这种自我约束,需要展开想象的翅膀,激发企业经营新思维,先仔细思考与钻研企业目标,然后秉承“缺什么找什么”战略制订思路,有条件就上,没有条件就创造条件上。

2021-09-18 10:12:26

《新机与新局》全书内容丰富,观点突出。在内容上,不仅有疫情下宋志平对国内国外局势的深刻剖析,还有为企业如何应对危机,如何在危中寻机、育机的实招硬招。

2021-08-18 09:20:56

企业的“企”字,是“人”字下一个“止”字,止本义是足,一方面可以理解为人在立足业务展望未来,另一方面企业离开了人也就停止运转、止步不前了。这也说明,选人用人是做企业的关键。

2021-03-19 10:07:46

本文摘自宋志平著作《企业心语》。

2021-03-08 16:06:29

做国有企业,有人主张发挥精神方面的优势,有人主张重点做管理,我认为,最重要的是机制。

2020-10-22 11:04:51

2020年,我国上市公司群体步入了而立之年。纵观这30年的发展,我们既要看到上市公司取得的巨大成绩,也要看到上市公司在前进中存在的问题,更要增强我们提高上市公司质量的信心和紧迫感。

2020-05-11 09:10:11

2020年初,疫情来袭,许多企业身陷困境,很多企业家和读者对记者提出要求,希望学习宋志平带领企业走出困境的成功经验和发展密码。

2020-04-08 09:33:18

作为一个风雨40载的企业中人,我知道,经济这东西,知易行难,我们还是得干起来!不管是晴天还是雨天,只坐而论道,没人管饭吃。干起来,又不能乱干和瞎干,所以我给大家讲,要做正确的事。什么是正确的事呢,我给大家归纳五条。

2020-01-03 16:57:27

作为曾经的央企掌门人,宋志平把企业家精神理解为“创新、坚守、责任”,他鼓励大家要把心放平:“在当下的形势面前,最重要的还是要有信心,弘扬企业家精神,相信没有克服不了的困难。”

2019-12-19 09:09:12

今年11月刚刚从中国建材集团党委书记、董事长岗位上退休的宋志平近日发表了一场题为的《企业家的新使命》演讲,其间提到中国企业家可以在“稳定中国经济发展”“实现小康社会”“继续推进全球化”等方面作出贡献。

2019-12-11 10:32:42

中建材是全球最大的水泥企业,全世界每销售10吨水泥,就有1吨由中国建材提供。宋志平表示,“外界都称中建材为‘水泥大王’,我们要做的是绿色的‘水泥大王’。”

2019-11-04 09:11:09

中国建材集团有限公司董事长、党委书记,中国企业改革与发展研究会会长、中国上市公司协会会长宋志平荣获“70年70企70人中国杰出贡献企业家”。在发表获奖感言环节,宋志平从70年来中国经济以及中国企业发生的翻天覆地变化的角度进行了观点分享。

2019-10-29 13:37:29