在山水水泥官网首页上有这样一句话，“翻身不忘毛主席，致富感谢邓小平”，显示着其深厚的国企烙印，但要具体来看，除了这两位中国领导人之外，山水水泥还要感谢一个人，那就是曾有“国企好班长”称号的张才奎。
山水的辉煌离不开张才奎，没有张才奎也就没有今天的山水。在上个世纪末国企改革的浪潮中，正是在张才奎的带领下，山水水泥走出了连年亏损的局面，以致后来逐步成就了如今年产熟料5000多万吨，位居全国第七的大型水泥集团。
如今，伴随着张才奎的“下野”以及天瑞和职工代表方的“上台”，张才奎的“山水王朝”也将随之成为过去。正如许多曾经风云一时的历史人物一样，“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。以2007年在香港上市为节点，短短十余年间，山水水泥一跃成为国内水泥行业巨擘，而历时两年的股权风波也让张才奎葬送了自己在山水的领导地位。
张才奎成就了山水，山水也成就了张才奎。作为开拓者，张才奎是成功的，带领一帮弟兄开创了一段水泥业的传奇，但是作为守业者，张才奎又是失败的，将个人利益凌驾于集体利益之上的做法，最终招来高管和职工群体的倒戈。回想张才奎一直倡导的感恩文化，漠视员工利益“过河拆桥”的做法，又是否与之背道而驰呢？
力挽狂澜 迎来辉煌
山水水泥核心——山东水泥厂始建于1972年，原名山东水泥试验厂，1977年建成投产。国家总共投资一个多亿元，在当时算全国条件很好的水泥厂，但是在计划经济漠视制约下，加之管理混乱、经营不当，山东水泥厂投产之后却连年亏损，设计55万吨的年产能，连续多年年产量不足10万吨。
有统计显示，到1989年底，山东水泥厂已经累计亏损4000多万元，各项经济技术指标在全国重点水泥企业中倒数第一。据称，当时的山东水泥厂基本留不住人，班上酗酒、打架斗殴事件时有发生，赌博凶杀案件也接连不断，光在公安局挂号的员工就有50多人，职工来源构成复杂，整个企业可谓“鱼龙混杂”。
为此，工人们还编顺口溜：“上班和赶集一个样，车间和茅房一个样，领导说话和没说话一个样，领导在和领导不在一个样！”对这样远近有名的“乱子窝”，厂长交替犹如走马灯，10年换过11任，都未能扭转企业的局面。据说，当年曾经流传着这样一句话，“试验厂试验厂,不出水泥出厂长”。
山水的转折在1990年，因为这年迎来了一个新厂长，名叫张才奎。当年3月，在民主选举中，张才奎高票当选山东水泥厂党委书记兼厂长。
就是这样的因缘际会，困顿混乱中的山东水泥厂给了张才奎力挽狂澜的历史机遇，而张才奎对山水的改革也是全方面、彻底的。从制度建设到管理创新再到思想观念的转变，在张才奎的治理下，山水完成了从精神层面的全面转变，一改以往“半死不活”的企业面貌，重新焕发了活力。
据山水老员工回忆，当时厂里没有领导与员工的差别，大家同甘共苦，一起上生产线，一起抡大锤，一起为提升企业效益出谋划策，全厂上下拧成一股绳，埋头苦干创效益成为每个人心中的信念。
张才奎最大的成功不在于对生产线的改进，也不在于对生产经营方式的大胆创新，最重要的在于他成功调动了所有员工的积极性，点燃了职工共同搞好企业，拼出一个未来的希望，正因为如此，职工愿意在其带领下奉献自己的力量，山水也得以重获新生。
张才奎出任厂长后，当年就超额完成生产计划，第二年扭亏为盈，然后每年产量以10万吨的幅度递增，全员劳动生产率年均增长64.21%，走出困境以后的山东水泥厂开始走上一条快速发展之路，张才奎和他的职工兄弟们是其中最为关键的开疆利刃。
自2002年起，随着实施“东进西扩、南北辐射”的发展战略，山水在山东省内的布局很快形成雏形。随后，2004年，山水进行国有资产改制，水泥企业达到17家，产能1500万吨，成为全国第二大水泥集团；2005年山水集团与摩根、鼎辉、IFC等世界五百强企业共同投资组建为合资企业，产量超过2000万吨，销售收入近50亿元，分别是创业之初的100倍和156倍；2008年山水在香港联交所上市。
如今山水水泥熟料总产能5328.9万吨，位列全国第七。涉足领域除水泥以外，延伸至骨料、商砼、机械等相关领域，并且初具规模，成为国内水泥行业不可忽视的一方霸主。至此，张才奎成功扮演了山水的“救世英雄”，成为那个力挽狂澜的人。
卸磨杀驴 王朝末路
张才奎成功了，领导山水创造了一段传奇，但这不是他一个人的功劳，背后是包括“开朝元老”数位高管在内的3900多名职工的共同努力，这是其开创“山水王朝”的根基，如果离开这些，张才奎将仅仅是张才奎而已。
然而，成功之后，并不见得都能有个圆满的大结局。2013年张才奎推出的《股份回购方案》和《境外信托退出性收益分配方案》，引发了职工的极大不满，导致了后续的一系列股权纠纷和风波，并最终导致了自身的落马。
山水水泥是由地方国有企业改制而来，注册地位于开曼群岛，在港交所上市，原由职工持股平台山水投资控制。而山水投资注册地位于香港，张才奎直接持有81.74%的股权，其余18.26%的股份由7名小股东(均为山水水泥前高管)持有。虽然表面上，张才奎持有山水投资高达81.74%的股权，但实际上，这些股份中只有13.18%的股份属于他自己，其他股份均由其通过“酌情信托”的方式代3939名职工持有。
山水投资这样分散的股权架构，无疑存在巨大隐患，从其客观上说，确实存在着集中股权的需求。2013年11月，张才奎开始行动集中股权。当时，山水投资公布了两份文件，分别为《境外信托退出性收益分配方案》和《中国山水投资有限公司股份回购方案》。前者是针对3939名不具名职工股东，后者针对7名小股东。按照这两份文件，3939名山水职工和7名小股东将全部撤出，股东只留下原董事长张才奎一人。
这两份文件，对职工股的变现要求相当苛刻：职工股的变现要分3期，共30年；变现的股权价值与山水水泥股票价格挂钩，第一期价格打8折，第二期打9折，第三期不打折。更让职工股持有者及小股东们不满的是，所有股份变现的资金均来源于公司自山水水泥取得的年度分红，而自职工签字同意变现后，便不能再享受分红。这样的变现，被职工称之为用自己的分红买自己的股票。这两份文件公布后，立即引起山水投资内部巨大的抗议，数千名职工上访反对。最终，职工及小股东的退股方案流产。
股份回购事件之后，张才奎站到了员工群体的对立面，而随着中国建材的引入，亚泥的增持以及天瑞的半路杀出，山水股份方案引发的内部斗争逐步演变为内外各方势力的惨烈厮杀。对于股份回购方案带来的影响，以及发展到如今的地步，应该是张才奎所没有意料到的。
改制 同人不同命
如果我们现在来回顾山水水泥的改制之路，可以发现，它在很大程度上得益于对业界龙头——海螺水泥的借鉴，然而时至今日，两家企业却面对了不同的境遇。
2003年，海螺完成了集团改制。改制后安徽省政府持有集团51%的股权，仍然保持国有控股地位，通过集团和所属企业工会和8名自然人设立了海创公司，由海创公司持有集团49%的股份。山水的改制也是如此，2005年山水投资也正式成立，作为员工持股方，性质和海创公司极为类似。
2008年，海创通过自身的努力，偿还了职工身份买断资金，并请示有关部门将原有股份以期股形式予以保留；同时，把员工参股水泥主业的个人资产转为上市公司股份，从而较好地解决了历史遗留问题。相比之下，山水与之结构相似，结局却大有不同，这与张才奎个人在员工持股处置过程中的急功近利以及不恰当的回购方式有很大的关系，当基于个人利益严重违背集体利益之时，招致反抗不可避免，张才奎的失败在于自己的决策失误。
“水能载舟亦能覆舟”，对于企业同样如此，员工持股的优势在于最大限度调动积极性，推动公司发展，但如果企业领航者未能心怀感恩之心，正确对待员工利益诉求，那么即便是王朝霸业也难逃倾覆。
时至今日，山水股权之争已经水落石出，在新的格局中，天瑞和员工持股方掌控董事会，张才奎位曾经的山水水泥实际控制人只保留了拥有山水投资13.18%、山水水泥约计3.3%股份的自然人股东身份。至此，张才奎只能饮下自己酿出的苦酒。
“一人之心，千万人之心”，权利的绝对化，给了张才奎对抗员工群体利益的机会，根源却是张才奎在权利中对自我定位的迷失，而这也是古今多少英雄都未能走出的魔咒。正如热播剧《琅琊榜》中言侯针对梁王说的一句话“我们曾经同甘共苦，但当他坐上了王位,这个天下就只剩下了君臣二字。”
张才奎是败了，败给了自己。
