一．前言
我国是个水泥、混凝土的大国，2013年混凝土产值就超过2万亿元。虽然产量规模居世界第一，但整个行业依然处在大多数企业小而散阶段，全行业缺少龙头、缺少强势的引领示范大企业。目前大多数的水泥企业均通过并购、自建等方式进入了混凝土行业，但效果并不尽如人意，在发展混凝土和并购策略方面都值得深入探讨。
二．水泥企业发展混凝土是建材企业必然选择
1.随着我国经济的飞速发展和强劲的固定资产投资，建筑材料行业的产能得到了快速的扩充。由于混凝土企业初期投入少、建设期短 、土地可租赁、设备及原材料可赊销、普通产品技术含量低等原因，吸引了众多的投资者进入混凝土领域。他们中有来自建筑企业，将过去内部的材料供应厂转换为既为内部供应又向同行供应商品混凝土，熟悉建筑企业对混凝土的需求，与施工企业有着天然密切和合作配合关系是优势。他们中有来自建材企业，通过纵向一体化扩展业务范围进入混凝土行业。他们熟悉建材行业特点，掌握资源，同世界大型建材企业一样，享有协调发展水泥、石矿、混凝土的先天优势。他们中有来自混凝土设备制造企业，凭借对设备的了解和市场的渗透进入混凝土行业，他们精于生产过程的控制，对于现代的设备技术应用得心应手；他们中有来自物流企业，凭借对混凝土的运输和泵送过程的管控经验而进入混凝土行业；他们中有来自商贸企业，凭借对市场管控的经验和对贸易规则的精通而在混凝土市场如鱼得水。他们中也来自国外的投资者，凭借长期国外同行业的运营经验而在国内混凝土行业风生水起。纵观混凝土行业的投资者，他们当中的许多人仅仅是因为混凝土是个容易赚钱的行业而进入，并没有打造百年基业的长期打算。
2.据统计全国有资质的混凝土搅拌站约有7800多个，同时无资质生产的企业也还有很多。正是这么多混凝土企业的存在，使得混凝土行业天下大乱，竞争无序，混凝土质量也难以保证，但也给了水泥企业整合混凝土市场的契机。伴随着我国经济发展的模式由GDP为核心转向社会、经济、环境协调发展，我国混凝土市场也逐渐由市场拉动型转向资源推动型，混凝土企业的竞争也由“方案提供”转向“三位一体”协调发展。不同的市场环境，混凝土企业的竞争模式也不相同，其效果更不相同。水泥企业选择一体化发展战略进入混凝土行业成为必然。
三．“三位一体”协调发展模式
1.所谓水泥、骨料、混凝土三位一体经营模式，就是指大型建筑材料企业在发展业务的选择上要完整建立水泥、骨料、混凝土的产业链，共同协调发展。混凝土是旗舰，是航母，是控制整个市场运营，是水泥和骨料的销售渠道；水泥和骨料是“护卫舰”，保卫“航母”，消除混凝土市场竞争的不和谐因素。
2.“三位一体”发展的具体实施。在水泥和骨料供应市场选择优势区域，建设覆盖全市场的混凝土供应企业，高价向全社会供应水泥和骨料，低价向市场供砼。水泥（骨料）竞争对手可能跟随上涨水泥（骨料）价格，也可能不跟随而保持原价格策略运行，但混凝土竞争对手就不得不跟随而降低混凝土价格。结果：(1) 混凝土的利润空间被压缩到亏损，混凝土竞争对手先退出；没有客户，也就没有了市场，水泥（骨料）的竞争对手后退出，建材市场九九归一。(2) 如果水泥（骨料）竞争对手学习跟随建混凝土企业，群雄混战，建材市场三分天下。(3) 经过时日，建材行业进入成熟市场，混凝土将永远低利润运行，水泥和骨料盈利。百年基业共享，不可独大。
3.新兴市场与成熟市场运营。建筑材料的新兴市场和成熟市场是相对的，是与经济发展水平直接相关，与经济发展的核心动力相匹配的。在以GDP为核心、牺牲环境、不顾社会协调发展的经济模式下，掌握了市场，就把握了混凝土行业运行的钥匙，我国混凝土发展的启蒙就是从建筑企业材料供应厂开始的。但随着经济发展模式的改变：注重环境保护，注重社会、环境和经济的协调发展，不再以牺牲环境为代价发展经济，掌握了资源，就把握了混凝土行业运行的关键，我国建筑材料行业的规范、规模经营一定是从国家经济发展模式改变开始的。当然由于我国存在着东西部差异、城乡差异、沿海城市和内地之间的差异，因而混凝土市场类型的变化是逐渐在经济发展状况向好的地区间转移的。混凝土企业的运行策略定位存在着选择:跟随(退出)VS固守(不断改进)。就是在跟随策略下，关键是如何退出现市场；在固守策略下，关键是如何把企业经营的更好，要在不断改进中成为当地混凝土企业的翘楚。
四．当前水泥企业并购搅拌站现状和对策
1.现状：并购并没有占领市场：大型水泥企业的快速扩充，高价收购混凝土
企业。产能的扩大并没有帮助企业获得更大的混凝土市场占有率，有些城市的竞争反而更加加剧了。被收购的企业仅仅用卖掉的搅拌站价值的1/3就又建起了更具规模和竞争力的新站，继续在混凝土市场上博弈，有些地方甚至兴起了“种”搅拌站之风。被并购企业的潜在优势被高估：企业在被并购前，或在销售渠道方面积累了较多优势，或在利用法治制度不健全而获取额外利润；有些并购是采用合资经营模式，保留过去股东为合资企业小股东，但企业依赖他们运营，出现了合资企业亏损，小股东迂回获利的局面。 并购在多地展开：集中度不够，没有消除竞争。混凝土的竞争半径35公里，区域绝对市场占有率比行业产能更重要。并购理念值得商榷：混凝土仅仅被认为是水泥的销售渠道，发展混凝土是水泥企业集团发展的第三产业。高价卖水泥给自己的混凝土企业，但低价卖给其他搅拌站，未按“三位一体”协调发展。用管理水泥的经验管理混凝土：混凝土是完全不同于水泥的行业，管理难度比水泥企业大的多。混凝土高盈利模式是有害的。并购时机不对：混凝土市场良好，利润率高、需求强劲，绝不是并购的好时机。经济下行，混凝土运营困难，急于出手时，要再等一等，在完成水泥市场和骨料市场整合后进行。
2.对策：
并购后整合（PMI）是并购行为能够发挥协同效应的必由之路。并购之所以会发生，是因为并购企业认为被并购的企业的价值目前是被低估的，并购发生后，并购企业可以在这个业务中获得更大的利润。如何能让被并购企业价值最大化，简单的资源和市场整合是不够的，要想获得协同效应就必须让被并购的企业发生质的变化，唯一的途径就是管理体系的整合。快速并购抢占市场，只重视有形的资产和市场的整合，没有时间、没有人力、没有经验去整合管理体系，势必会影响并购效果。
PMI的工作要点：（1）资源分享产生利润——运作层面的合作，推广核心技术。（2）传播企业不同职能的技能以产生利润——人员和信息层面的合作；（3）管理技能的传播产生利润——由管理层知识性合作或结构性合作去推广核心管理体系。
PMI的基本程序：（1）了解被并购企业现状——业务审计先行。（2）制定PMI关键行动方案——结合企业优势和被并购企业的劣势， 制定全面细致的工作方案。
（3）成立PMI小组，人员一定由企业各类专家组成，组长要留下来工作。（4）进住企业，召开首次会议，进一步了解企业实际，修改PMI计划。（5）首次调整启动会议、第二次调整启动会议、末次调整启动会议。（6）总结会 。
目前水泥企业并购混凝土大多是针对私营混凝土企业进行的，研究与认识私营混凝土企业的经营管理特点也是并购成功与否的关键之一。私营混凝土企业的经营是一言堂，企业的决策完全取决于老板的决断力和判断力程序是不能制约企业老板个人的，只是约束员工。企业程序的建立是基于老板的选择而程序的破坏也仅是老板的一个行为。企业多采取家族式管理，利益目标一致。对于国家的法律法规，私营混凝土企业选择的是能规避的就规避，一切以获得最大利润为最高目标，以虚假来逃避法律的约束是某些私营企业常用的手法。私营混凝土企业注重对销售渠道的开拓，部分企业的主要方式就是以钱开路，敢于付回扣，销售是企业的龙头，并完全掌握在老板个人手中。私营混凝土企业的老板大多是搞关系的高手。它还十分关注低价采购原材料，它不会发生采购行为附带腐败的现象。私营企业不重视运营过程的风险控制，所有的风险控制完全依赖老板个人，没有形成有效的工作体系，一旦老板不再亲历亲为地管理企业，企业则会陷入混乱；私营企业不重视新技术和新产品的开发，奉行拿来主义，用金钱去买。私营混凝土企业不重视规范的财务、人事、安全管理，对于风险的管控更是相差甚远。它的管理手段惩罚远远多于奖励，即兴的奖励远多于按政策的奖励。对于这样的私营混凝土企业，并购绝不是一“并”就灵，要进行并购后整合，要进行有效的管控，尤其是风险的管控。要认识风险，风险管控审计大有可为。
五．结论
水泥、骨料、混凝土三位一体发展，是我国建筑材料企业由大变强的必由之路，也是我国提高建筑质量的必然保证。并购策略的正确选择和并购后整合是强化并购效果的关键。运用风险管控审计是实现建筑材料大集团企业经营成功的有效工具。
