王祥明“做梦也没想到会被派到华润”。
之前33年，他的履历“简单”到可以一笔概括：从中国建筑基层工程师一直做到集团总裁。
虽然同属万亿资产的央企，但中国建筑属于“单一主业”的专业化集团，与业务枝蔓庞杂的华润全然不同，差别大到“在华润一个认识的人都没有”，华润集团董事长王祥明说，这一点让他自己也觉得不可思议，因为“其他央企总有几个同学、朋友”。
一个人都不认识，王祥明“单枪匹马”来了华润，“一个人也没有带”——一位在华润任职近30年的“老将”告诉《中国企业家》，“不用说那么多虚的，看实的——他从中建带过来一个人吗？没有。他是认同华润这些干部的，而且确实用华润的标准看人、看事，这一点就很不容易。”
要看清华润这家央企也不容易，你会发现它无处不在：
万家超市不用说了，在这里买到的雪花啤酒、怡宝水，也都出自华润，出现在越来越多城市的Ole’精品超市、购物中心万象城也系出同门，走累了可以在“太平洋咖啡”里小坐一下，之后在德信行大药房捎上两包江中健胃消食片——这些都与华润有关。如果凑巧，你家中的海尔、博世等家电上用到的功率半导体可能也打着华润微电子的品牌Logo；而华润燃气和华润电力更是在不知不觉中参与到了你的生活之中。
这些，也只是华润星罗棋布的产业版图中的一部分，这家中国最大的多元化民生央企如今已横跨六大板块、覆盖超26个行业、承载着2000家企业、汇聚了超过37万员工——截至2021年底，华润总资产过2万亿元，名副其实的“家大业大”。
它也是历史悠久的央企，“红色华润”的故事从1938年开始，而真正市场化的历程则至1983年才开始展开。当时由于外贸体制改革，华润一夜之间失去政策性业务红利，反倒被逼出一套独特的发展模式——本刊2001年的报道中将此类比为“中国摩根”——通过资本撬动产业整合的逻辑让华润迅速扩张为一家多元化的实业集团，但就在顺风顺水的2014年，这条“巨舰”却由于掌舵人的迷失而搁浅。此事令华润元气大伤，也导致在接下来的几年中，内部整顿和战略收缩成为主基调。
华润集团六大业务板块
资料来源：华润集团。制表：王超、肖丽
尽管连日采访中，多次听闻下属公司评价王祥明“实事求是”“没有什么官架子”，但他的坦率和敢言还是超出预料，比如他斥责华润近几年“冒头”的一些不良现象为“高级大锅饭”；也不讳谈作为一名“空降”董事长所面临的改革困难，“干部调整一定是有阻力的，哪怕老王毕业那天就来了华润，也一定会遇到矛盾，说不定矛盾还会更深”。
为了破解这些难题，王祥明提出了“十四五”时期新的转型目标——“重塑华润”，从业务、价值、组织、精神四个维度进行改革重整。
“就是希望围绕‘双循环’新发展格局，使华润特色国有资本投资公司的模式走向成熟，由此带动集团的竞争能力更为突出、作用发挥更为显著、价值贡献更为明显，华润高质量发展的能力更为强劲。”王祥明解释说。
而从之后一系列大刀阔斧的行动来看，“重塑”这个词或许过于“温和”了。
华润也重新站到了央企改革的“排头兵”：作为最晚一批进入“国有资本投资公司”试点的央企，华润在2022年6月拿到了首批转正的“身份证”。
这是华润集团一个新里程碑，也是一个全新课题。国有资本投资公司要求建立以资本为纽带的治理机制，进一步激发各层级企业的活力。
目标很明确，但实施路径却没有地图可依，或者说，真正考验的正是在多个“分岔路口”的权衡智慧：如何调和“一放就乱，一管就死”的“放管”矛盾？如何厘清总部与业务单元的管理边界？如何在央企身份的框架内探索更充分的市场化和商业化？
华润也没有现成的答案，需要更多的探索、实践，甚至改革、重整。
过去两年中，王祥明展示出了他的实干精神，“一年走很多省市，关键是连轴转，一大早到，晚上又赶到另外一个地方，真是‘玩命’。”一位接近他的人评价。
我们见面前一天，王祥明刚从江西省返回深圳，三天内，他从省政府洽谈到出席基层的村捐建项目和庆祝会，晚上忙到10点半看手机，发现当天发布的一条视频评论中提到了有关子公司的问题，事情不算大，但他“特别愤怒”，连夜部署——“民生企业的市场口碑很重要”。
在很多人眼里，他已经变成了“华润人”，“他们现在才觉得我是‘华润人’？那只是因为刚开始不了解，而且我之前拍了很多砖，他们担心，觉得这个领导是不是很有城府。”王笑言，他认为自己早已从心理上融入了华润，因为华润和他的“老东家”中国建筑都具有红色基因和市场化思维——与具体的业务和管理差异相比，精神层面的共鸣成为更深刻的链接。
正如生态变迁会改变万物生长的逻辑，华润内在的变革也从业务板块的市场表现听到了回响：
今年前七个月，华润置地拿地金额跃升为百强房企榜首，上半年的全口径销售签约额排名提升三个位次至行业第五位；华润啤酒从“并购之王”变身“利润之王”，2021年净利首次超过多年“劲敌”青岛啤酒；就连过去籍籍无名的高科技板块也开始崭露头角，华润微电子在其所处的几大细分赛道都挤入了前三或前五。
一头84岁的大象在当下如何跳舞？奥妙可能在平衡感，本文尝试解答如下四种华润平衡术：
作为国有资本投资公司，“放开”和“管控”的平衡如何掌握？
作为历史悠久的公司，“厚重”与“活力”的平衡如何掌握？
经历过跑马圈地的资本扩张时代之后，“加法”与“减法”的平衡如何掌握？
作为央企也作为上市公司，“效益”与“责任”的平衡如何掌握？
平衡不是消极应对，更不是和稀泥，而是华润充分利用体制优势和市场优势，高质量发展，进而再次重塑的关键按钮。
“枪顶在腰杆上，必须冲了”
华润置地硬生生地撞在了“枪口”上。
2021年的地产调控一波紧接一波，几个政策下来后，“我们蒙圈了，担心‘十四五’战略可能完不成了”，李欣时任华润置地总裁，当时刚刚把做好的五年规划向王祥明作了初步汇报，没想到计划初定，形势就变了——华润置地不得不又一起开会讨论，决定下调目标；李欣特意提前跟王祥明解释，铺垫了“市场下行、调控升级”的背景，王祥明当时没表态，李欣就默认他同意了调整方案，但没想到的是，到了集团执委会过堂的时候，王祥明当着所有人的面，把置地一通“狠批”。
“这种思维要不得，行业肯定有高有低，有丰年有歉年，关键要看行业大趋势，看经济基本面，看变化是根本性的还是阶段性的——真的要想清楚”，“仗还没打你们就怂了，没到最后一刻是不能后退的”，如今已经升任华润置地董事会主席的李欣还能清楚复述出王祥明当时对他的“批评”，“语气比这更严厉”。
接受采访时再提起此事，王祥明“连珠炮”式的一番话依然能让人感受到他当时的情绪，“他们的计划不行，我当时就生气了，因为商业机遇很重要，窗口期很短，抓住就抓住了，抓不住就过去了，下一个机会什么时候来不知道。”王祥明说，“枪顶在腰杆上，必须冲了。”
在华润集团26个业务单元中，华润置地资产规模最大，在集团2万亿的总资产中占去了近一半，华润体系里的“尖子生”都打起了“退堂鼓”，让王祥明更加意识到华润内部战略问题的严重性，“一些业务单元为什么老是完不成目标？因为经常‘战略摇摆’，有战略以后经常质疑，没有自信，或者是战略执行不坚定。”
解决问题从检讨问题开始。2020年7月28日，王祥明升任华润集团董事长，不久就展开对各个子公司“十三五”战略的盘点和反思，用了半个月时间，不是看个报告画个圈，而是一家一家单独过、现场过，每一次检讨会，所有集团领导、相关部门负责人、子公司管理层都必须点评发言，公开晒问题，现场“拍砖”，当即认领。过一个月后，相关子公司再汇报一次，对问题提出整改措施。
很多人通过这半个月才真正见识到新任董事长的“凌厉作风”。一位华润子公司负责人认为其“实事求是，问题就是问题，成绩就是成绩，而且对具体的问题抓得很准”。
一次会议上，华润水泥在汇报中提到“巩固了行业地位”，就被王祥明毫不留情地“怼”回去，“从第三到第五，巩固了什么地位？人家‘十三五’矿产资源增长了19亿吨，你基本上零增长，再烧两年就没有烧的了。”当时华润水泥的人“都愣了”。
实际上，华润人对这种犀利的风格并不陌生，“讲在当面”历来就是华润的传统，略有意外的，是这个传统被“空降”董事长发扬光大了。
华润有称之为“行动学习”的一套管理方式，通用电气原首席执行官杰克·韦尔奇曾在GE推广应用，2001年初，刚刚就任华润董事长的陈新华将“行动学习”引入华润。
简单概括就是“从负面现象入手，通过集体讨论找准问题，发现解决问题的答案”，建立起一种“没大没小、没上没下、勇于思辨、群策群力”的管理氛围，接下来7年间，华润在此方法指导下连续开展9期高层培训，由此也迎来了发展史上的黄金时期：2001年提出五年“再造”一个华润，结果2004年就实现倍增；在此基础上的第二次“再造”华润又让业绩翻了一番。
这是华润历史上的“高光时刻”，王祥明希望把这束光引过来，驱散笼罩在华润人心头的疑惑、徘徊，并探明面向未来的道路。
华润集团董事长王祥明提出了“十四五”时期新的转型目标——“重塑华润”。摄影：邓攀
2020年11月5日，华润集团重启“行动学习”，半年中围绕“战略定位与商业模式”“产业组合与区域发展”“组织管控”“精神重塑”四个主题，展开四次高层培训。
“价值重塑、业务重塑、组织重塑重点在于明确华润发展方向、业务推进逻辑、组织管控思路，为重塑华润确立整体目标和主要方法，重在解决华润战略性、结构性、基础性问题，精神重塑着眼于华润的内生动力，要解决华润发展的根本性问题。”王祥明解释，“十四五”战略规划也在这个行动学习过程中一字一句当场讨论，现场敲定。
“战略制定说难也难，说容易也容易，因为战略执行实际上更重要。”王祥明说，但前提是通过群策群力形成战略共识，“你一个人浑身是铁也打不了几根钉子，最后还会弄出对立：干部和群众对立，集团和业务单元对立，那肯定不行。领导就是掌舵，把机制、体制弄好，真正干活还得靠广大干部员工。”
实际上，只有战略明确，行动才能松绑。
就拿华润科技创新板块来说，事实上早在1983年，华润集团就在香港牵头成立华科电子，并建立了首条四英寸晶圆生产线，按说起步不晚，但一直以来产业底子薄、能力弱的状况都没有改变，究其原因，正像许多老员工所说的，“‘十二五’、‘十三五’战略规划都不错，只不过战略不坚定，投入不足，执行力也不够。”
“央企能否在集成电路领域实现市场化”的问题在业内一直都有争议，因为比拼的除了技术，还有决策效率。华润微电子（下称“华润微”）总裁李虹对这一点感触颇深，一次同行吃饭交流的时候，他提到有个项目要去集团汇报、申请，旁边一位民营企业老板很吃惊：这种级别的项目他直接就拍板了。
此次“十四五”规划中，华润确立了高科技的战略地位，在集团层面设立科技创新部，将“科技与新兴产业”与此前的大消费、大健康、综合能源、城市建设运营、产业金融一起，并列为六大板块。
授权空间因此拓宽了很多，比如“十四五”规划中列明的投资，华润微可以通过公司董事会、管理层做决策，不需要再像以前那样上报到集团董事会。
借助于此，华润微也加快了重点区域和重点领域的布局，去年6月与国家级基金和重庆市级基金联合，建设落成12英寸先进功率半导体晶圆生产线项目；今年5月收购了第三代半导体厂商大连芯冠科技（现更名为润新微电子大连公司）。
“这两年华润微做的事情比过去8年都要多，”李虹说，“由于集成电路行业很多项目投资期比较长，很多工作在短期内不一定会显现很好的经济效应，更重要的是战略意义和为长远发展打好基础，如果现在不布局，未来就没有机会了。”
华润微电子已成为中国规模最大的一体化半导体IDM公司。图为华润微电子总裁李虹。摄影：邓攀
在成为国有资本投资公司试点之初，国资委就对华润提出了要求：加大对所出资企业的授权放权力度，方向毫无疑问，但关键是“力度”如何把握。
事实上，总部设立在香港的华润有着天然的市场化基因，在一位华润老员工看来，“过去比现在的管理放权、授权还大得多”。但另一方面，“无原则放权”给企业带来的却未必是发展，而是混乱和灾难，这种情况在华润历史上也曾出现过。
因此，不仅要“放得下”，更重要的还要“授得准”。2021年，华润集团以“分类管控、分级管控、动态调整、放管结合”为原则，建立《差异化管控方案》，综合5大维度、14项指标，建立起成熟的评价体系，并以此把全资管控的下属企业分为A、B、C三类，成熟度越高的企业，授权放权力度越大。
“授权制度原来就有，授权有成功的也有不成功的，没有整理经验，也没有归纳教训。现在通过系统梳理、完善，授权方案更清晰、更规范、更成熟了，这样才能保证企业发展更健康。”王祥明认为，有些东西肯定要放，但关键要看企业能不能“接得住”，只有在“战略引领、客户导向、权责对等、协同高效、风险可控、动态优化”的组织管控原则下，授权放权体系才能“行得稳”。
资本的风筝，管理的线
属于A类的华润燃气，并购步子迈得更大了。
2007年成立的华润燃气算是入局最晚的燃气集团，如今在中国城市燃气的市场份额已达到15%，排名第一；不过从这个占比也能看出行业集中度依然不高，目前住建部注册登记的5000家燃气公司中，大量以“小而散”形态沉积在基层，各建管网，缺乏规范，据华润燃气总裁杨平估计，“以后不会超过1000家”，这也就意味着，燃气行业整合势在必行，而华润放权改革也让燃气有了更大的扩张空间，“以前只能是单个项目、单一城市地去谈，现在可以考虑一些上市公司的整体并购”。
华润燃气并购步子迈得更大了。图为华润燃气总裁杨平。摄影：邓攀
以资本撬动产业合纵连横，堪称华润系企业的“拿手好戏”，1987年海外留学归来加入华润，并从1999年起担任副董事长的宁高宁深谙此法，他曾用“二十六只猫变成一只老虎”的故事来阐述“只有并购做大才能抵御外敌”的道理，如今依然被很多华润人津津乐道。不管是先发的华润万家、华润啤酒，还是后起的华润医药、华润微电子，也都沿袭了这一发展逻辑。
2017年，华润微接收中航工业在重庆的微电产业的时候，后者已经连续亏损了10年，李虹带着负责财务和运营的两个人到了重庆，与中航工业派来的管理团队交接了几个月的时间，通过一年的整顿，使之扭亏为盈，之后几年业绩也连创新高。
这让李虹看到了产业协同所产生的巨大能量，此后，华润微通过一系列并购整合，陆续补足产品设计、光掩膜制造、封装等环节的能力，如今已成为中国规模最大的一体化半导体IDM公司，自有品牌的产品销售占比达到50%。
但在李虹对公司的未来构想里，现在才仅开了个头，“华润微负债率22%，在半导体行业里是比较低的。这是我们未来发展的一个重要基础，可以撬动更多的资本。”李虹说，一方面，华润微可以通过基金或直投的方式入主初创企业，链接后者的科研能力和华润微的生产制造能力，进一步打开市场空间；另一方面则是反向引入战投，推动体系内一些成熟公司成为“独角兽”。
现在，这位具有科研背景的华润经理人兴致勃勃地谋划着未来的产业孵化图景，俨然一位资本运作专家——在华润，以资本为媒开疆拓土的故事每天都在更新，就在采访前几天，华润置地又一项百亿债券获得通过，这家手握千亿资金的房企正蓄势待发；而华润医药板块的多家企业也开始四处寻找标的，并接连出手。
“都在提速，但因为前期酝酿、孕育需要一个过程，明年后年还会更快。”王祥明说。
与此同时，华润置地也在做减法，逐步退出一些产业，那是当时盲目并购所遗留下来的，比如康养板块，李欣坦陈“当时很热门，置地没太多考虑就买了”，买完之后才发现，地产和康养的商业逻辑完全不同，“就不是我们这些泥瓦匠能干的”，而置地在康养板块几十亿的投资回报水平未达预期，对于这种“内耗”型业务，华润置地坚决切割，“不会再扩张了，接下来把存量项目逐步出清”。
可见并购并不只是“买买买”的游戏，最后资本落脚到产业，考验的还是管理和整合能力，这也对业务单元提出了更高的要求。
此前，按照国有资本投资公司定位，华润进一步明确了集团总部、业务单元、生产经营单位三层组织的功能定位，构建了“资本层—资产层—运营层”三级管控架构，集团总部为“资本层”，负责通过资本运作、战略管控等创造资本价值，让公司“更值钱”；业务单元作为“资产层”，要通过投资管理、资产经营等创造产业价值，让公司“更赚钱”；基层生产经营企业为“运营层”，直接创造市场价值，让公司“更有钱”。
套用到资产并购领域，投后管理正是作为“资产层”的业务单元所要一力承担好的。
华润“三层”管控架构
资料来源：华润集团。制表：王超
侯孝海很早之前就意识到，“二十六只猫变成一只虎”不是必然的，更有可能变成的是体态臃肿的“肥猫”，这种“大而弱”的病症曾让华润啤酒深陷困局：“厂子最多，人也最多，包袱最重”，用他的话说，就是“规模的巨人，质量的矮子”。
他在2016年成为华润啤酒首席执行官，第二年启动了“疾风暴雨”般的重整，称为“去包袱，强基础，蓄能量”的三年计划，“一定要快速转型，体型小的或许可以慢慢来，一个孱弱的巨人更容易被打倒、被淘汰。”在此理念推动下，华润啤酒厂从2017年的90多家直降到2022年的60多家，剥离四五十亿元的资产，安置优化员工3万多人。
“关厂、减人都非常艰难”。提起那段时期，侯孝海说拼的就是“勇气和担当”，因为要承担很大风险，“很容易出事情，很容易失败”；同时他也指出“华润啤酒能打这样的大仗和胜仗，与集团市场化思维和机制密不可分”，集团会根据企业当时战略重心进行绩效考核的调整，对过程中出现的问题也很包容，“这是国企改革中非常重要的一点，不能让人冲锋去牺牲，还在后面打‘黑枪’”。
与啤酒业大刀阔斧的整合相比，华润燃气的整合则是“温和渐进”的渗透，其并购对象很多脱胎于老国企，人员固化、僵化问题严重，之前收购过的一家老国企，当时中层干部就超过200人，“管理的比干活的人还多”，由于燃气业务都是本地化运营，所以基层员工相对比较稳定，调整措施更多针对管理团队。
差不多有10年时间，华润燃气延续着一个传统，每年春节前后进行经理人的考核盘点，不仅看硬性的业绩指标，也会参照模型进行价值观考察，同时管理层还会带队进行基层访谈，整体盘点之后打分排名，实施经理人的“能上能下”，10年下来，华润燃气对近500名经理人进行岗位调整；2022年初的考核就涉及100多个经理人的职位变化，其中近40个人晋升，30个人降职或退出，其余经理人进行平调。
被并购的企业，自然也纳入到这个考核体系之中，“开始推起来很艰难，毕竟从基层摸爬滚打到部门经理也很不容易。”杨平说调整一般会经历两三年的时间，通过文化和制度持续地潜移默化，上述老国企的中层队伍已经精简到60多人，企业也开始扭亏为盈。
“调整是要激发企业活力，也是让管理人员和员工找到更合适的位置。”杨平说，以此为原则，变革中的阻力就会小很多。按要求，华润燃气管理人员都是异地任职，假如由于能力欠缺，而非职业操守的问题需要降级处理，那么就会派他到离家更近的公司担任副总——诸如此类，总会做一些补偿性的安排，所以在杨平的印象中，还没有一位管理人员因为降级而离开华润燃气。
频繁的考核与调动也塑造了华润燃气一个特殊的队伍——“时刻准备打包的经理人”。一位今年刚刚装修好房子的中山地区的经理人，考核之后被派往了武汉；而今年年初升任华润燃气总裁、到深圳就职前，杨平担任成都燃气总经理还不到一年，“刚开始肯定有些不适应，后来也都习惯了。”
而此时的王祥明，则下定决心要去除另一种“习惯”。
这也是座谈中他发现的大问题，按照相关制度，华润集团会对经理人进行360度考核，听上去很严格，但却形同虚设，“2015~2017”三年考核完了，结果就被放进了抽屉。
“盘点完了不用，还不如不盘点，影响更坏了。不盘点，顶多是管理粗放；有了结果不用，弄久了大家就疲了，人事部门也不作为，就造成了好人主义和大锅饭文化。”王祥明认为这是华润集团必须要改革的方向之一。
于是今年，华润集团就启用“2018~2020”三年的考评，依次对28个集团直管经理人（相当于“局级”干部）进行处理——该撤职的撤职，该调岗的调岗，该提醒谈话的提醒谈话。
同时，华润还修订了《华润集团干部退出管理办法》，对经理人从三年一考核调整为一年一考核，推动干部能上能下，全面推行干部任期制和契约化。这也是王祥明坚持的，“3年有些干部岗位都调整多次了，考核没有时效性也没有针对性，怎么评价？”
在他看来，“华润所在的产业市场化程度高，薪水也得有一定的竞争力，”因此更需要严格的绩效考核，“否则干多干少一个样，能干的、业绩贡献大的人慢慢也没有激情了，对干事、创业绝对是一种消极因素。”
与此同时，华润还重点加大了源头培养，强化梯次布局，集团层面召开了“人才大会”，开办3期优秀年轻干部培训班，“我们必须坚持培用结合，有计划地把年轻干部放到吃劲岗位磨练，加大交流轮岗力度，着眼为百年华润培养造就可堪大用、能担重任的栋梁之材。”
央企+市场化=？
2020年，华润啤酒完成第一阶段的重组任务，步入到第二阶段“决战高端”进程。
用侯孝海的话来说，之前取决于“敢不敢”，现在则考验的是“会不会”。但现实就是，由于高端产品和大众产品的营销逻辑、渠道体系完全不同，一直在行业“价格战”里周旋的华润啤酒，对如何高端化一点头绪都没有。
“市场化的东西没有真理，只有变化，就像草原上的狼，森林中的虎兽，大自然才是学习本领的地方，而企业的应对智慧也来自一线市场。”
常年的市场拼杀让侯孝海深信这一点，于是2020年，侯孝海一个人背个包，走了100个城市，“走终端、走客户，走街上的小店，感受市场的趋势和市场的问题”，之后再与营销中心挨个儿座谈、讨论，最后形成高端策论“二十五条”，在这套作战方法指导下，华润啤酒开始逐步搭建起自己独有的高端产品营销和管理体系，高端产品的年销量从五六十万吨增长到了200万吨。
华润啤酒终于从“并购之王”变成“利润之王”。图为华润啤酒首席执行官侯孝海。摄影：邓攀
“华润是典型的学习型组织，不会就学，在学的过程中练兵，培养人，然后把最佳实践做总结、做推广。”李欣说。
当年万众瞩目的“万象城”就是现学现做出来的。彼时华润置地“没有钱买地，也没有经验”，正赶上深圳中外运仓库出售，华润就买下来了，万科提议5亿元拿走。
宁高宁就此开了个会，“提出一个灵魂拷问：华润置地到底缺五个亿的现金，还是缺生意模式？大家一愣，说缺生意模式”，在李欣的回忆里，华润置地当时为着争口气，决定“多大压力都自己干”。
吴向东（时任华润置地深圳公司总经理）带着一帮“学生兵”就开始琢磨，全世界考察，花了大概四五年时间，“照猫画虎”搞出来个万象城，没想到2004年底开业就火了，还助推华润置地成为行业最早进行商业化转型的房企。而自“万象城”模式孵化成长而来的聚焦商业运营与物业管理业务的华润万象生活，也在2020年单独上市。
首家万象城“一炮而红”时，华润燃气还在艰难地“白手起家”，创始团队只有两个半人，“没有一个企业是划给我们的，都是从市场上谈投资并购拿回来的。”杨平说。如果说啤酒的市场是打回来的，置地的市场是学回来的，那燃气的市场都是“磨”回来的：一个项目最短谈下来也得两三年，很多谈判战线都拉了十多年之久，最长的一个项目，整整谈了18年还没有落定。杨平坦言有时候尽管有失落，但却没觉得有多强的挫败感，“市场不就是这样吗？想做成一件事儿就是这样的”。
身处完全竞争性行业，华润的经理人都如侯孝海所说，“是在市场的大风大浪当中锤炼出来的组织和队伍”，但另一方面，作为央企，他们又必须守住国资管理的规则和边界。
今年4月，王祥明看到网上说“上海华润超市发生抢购”，吓出一身汗，一问之下才知道，原来是油和米的上游供应价格涨了百分之十几，附近的外资和民营超市都相应调高了卖价，保持原价的华润万家自然就人头攒动了。“央企不一样，还要承担稳供、稳价的责任”，事后，单因为米和油这两类商品的进价和卖价倒挂，华润一个季度就贴了8000万元。
在《中国企业与世界一流的差距及发展路径》一文中，中国企业改革与发展研究会副会长李锦对比了2022年上榜《财富》世界500强的86家国企和50家民企，发现上榜民企的销售收益率、总资产收益率、净资产收益率分别是7.2%、1.7%和12.7%，而上榜国企的三个指标则分别为4.3%、0.95%和7.8%，单看数字，民企的盈利能力强于国企，但文中也强调“应当看到，中国国有企业承担着社会责任，非市场因素使得国有企业付出重大代价”。
这是事实，但对于上市央企来说，体制问题无法成为投资者谅解业绩表现的一个理由，何况在约束和责任之外，央企身份也会带来光环和便利——硬币总有两面。
李欣曾多次在路演的时候遭遇投资者质疑：很多房企进军三四线城市，而且获利颇丰，华润置地为什么不加大布局？事实上即便置地想扩张也心有余钱不足，除了规范地产行业的“三道红线”，国资委对央企有息负债有着很严格的规定——投资者问的多了，李欣也只能解释说，华润置地要聚焦一二线市场、高能级城市，实现有质量的规模增长。
被逼出来的回答，也逼出了华润置地的商业模式，城市代建代运营业务就如此被逼出来，“没有做过，也只能硬着头皮做”，第一个代建项目是深圳湾，建成后置地顺势提出“保赛”概念，争取到场馆赛事期间的服务业务，基于这些服务经验又跟政府谈了50年运营权——最后形成了一个模式。而基于深圳湾项目的示范效应，华润置地又拿到了西安、北京、三亚等多个城市项目，树立了“城市投资开发运营商”的新定位。
深圳湾是华润置地第一个代建项目，也开创了一个新的模式。图为华润置地董事会主席李欣。摄影：邓攀
“代建业务是一个前景广阔的新兴赛道，置地前期品牌能力不错，再加上央企背景，更容易让人放心，虽然项目周期较长，但综合效益、社会效益和经济效益特别好。”李欣说。
这种模式也符合王祥明对华润整体业务构想，他称之为“综合产业平台”，即围绕国家战略和区域战略进行省域产业布局，华润进行多元化业务的集中投资，而不是像现在这样，各个业务板块都是单打独斗——这样既符合央企定位，也能通过集中和协同收获更好的效益。
“央企第一目标是服务国家战略，融入新发展格局，在践行创新驱动发展战略、区域重大战略和区域协调发展战略等国家战略中，华润更要发挥引领和支撑作用。实际上无论民企还是央企，如果不能跟国家战略同步同向，所谓的赚钱都是一时的。”王祥明说，“市场化对企业而言是一种机制。”这种机制更多体现在思维和打法上，他说的很直白，“别去忽悠政府，能干的干，一个（板块）有利润就干一个，都有利润再一起干。”
几代人的“长征”
2018年12月，中国华润大厦正式启用，从这里出发，取道深圳湾大桥，十几分钟的车程就可以到达“一湾之隔”的香港——这里是华润故事开始的地方，也是华润总部一直驻守的大本营，现在还是华润“再次创业”的出发点。
“国家‘十四五’战略规划中明确提出要加强内地与香港各个领域的交流合作，总部在香港的央企只有三家，华润要全力把握这个发展机遇。”王祥明强调，为此集团成立了专门的工作委员会负责“重塑香港业务”的发展战略，他亲自担任主任。
执行这个战略的“主力军”，依然是华润创业，作为华润集团第一家上市公司，华润创业先后孵化、分拆出了华润置地、华润燃气、华润水泥和华润啤酒四家上市公司——可以说是“华润模式”早期的孵化器；而在华润再次聚焦香港发展的当下，华润创业也开始了新的发展探索。
“华润创业的新定位，是要打造成为一个创新、投资和以香港为基地的投资平台。”华润创业董事长陈鹰表示。
具体而言，华润创业一方面通过并购做大在港的仓储物流、消费等传统业务；另一方面通过联合组建产业投资平台布局科创及新兴产业，比如与香港城市大学成立科创投资平台，与比利时家族基金的合作，则着眼在植物基和养老领域，已投的OATLY已在美国上市。
这种“打法”与华润以资本撬动产业的发展逻辑一脉相承，加入华润近30年的陈鹰对此可谓轻车熟路，最大的难题是“高科技业务和独角兽的孵化”，“华润之前做的多是传统实业，现在要做华为、商汤那样的事情，不管从思维方式，还是文化氛围来说，都是很大的挑战。”陈鹰说，目前华润创业在香港成立了华润科学技术研究院，相当于内部开辟一个创新试验区，以此慢慢带动整个组织的科技创新转型。
华润创业是执行华润“重塑香港业务”战略的“主力军”。图为华润创业董事长陈鹰。摄影：邓攀
1993年毕业后，陈鹰直接加入华润，内部对如是背景的员工有一个特别的称呼，叫“学生兵”。据说华润置地城市公司和大区总经理中，百分之八九十都是“学生兵”，“有时候跟政府打交道熟了，他们就感叹华润这帮兄弟真难理解，干公司的事儿就跟干自己家里事一样，没白天没黑夜的。”李欣是1994年加入华润的“学生兵”，“前辈们都这么干事的，我们就得这么干，没觉得是一件多么了不起的事儿。”
相比华润体系内的老员工，侯孝海的经历算特殊的：毕业后加入首钢，此后在咨询公司盖洛普、四川百事可乐有过短暂逗留，2001年加入雪花啤酒，2008年离开后，在河南金星啤酒和百威英博都待过，但加起来不到一年，之后又回到华润——职业生涯复杂如此，侯孝海却说，“我的履历特别简单，（华润）没有给我提供平台，我就走了；再提供平台，我就回来了。”
他所言的“平台”，就是华润的用人机制，侯孝海总结为三个“给”——给机会，给空间，给激励，“华润愿意对有能力的、有激情的人进行培养，愿意提供空间让员工去尝试、去创业、去发展，同时还会薪酬对标，给予相对市场化的激励。”
李虹则属于华润体系内少有的科学家类型，最早在美国英特尔公司，回国后曾入职一家地方国企，2009年进入华润到现在，算是他职业生涯里最长的一段，“华润文化最大特点是承接过去80多年的历史，又依然很年轻、开放、现代”。
这种古老又年轻的气质，形成于华润一代代传承与革新的并进，一位华润的老员工就感慨到，尽管华润的几任领导风格不一，但都具有强烈的市场化意识和商业化思维，华润最本质的文化传承没有断代，“这是一件很幸运的事情”。
很难说到底是他们塑造了文化，还是华润文化过于深厚，而影响了他们，在李欣眼中，华润文化在代代更迭中，形成了一种氛围，“好的风气是占绝对主导和主流的，乱七八糟那些事情肯定也有，但影响范围都是极小的，看到有人犯错，大家的反应就是太傻了、太不值了。”
去年是华润职级问责最多的一年，但对领导班子的评分却大幅提升——“都是基层不记名打的，所以实实在在进步很大，至少说明大家对选人用人、问责奖惩是心服口服的。”王祥明由此觉得未来几年的重塑和发展更有底气了。
位于深圳的中国华润大厦状如“春笋”。摄影：邓攀
未来的华润会怎样呢？最早的华润，形似中国摩根，但摩根却未能免遭分拆的命运——资本一朝风起云涌，也会一朝风雨飘摇；GE也是华润对标学习的对象，这家曾经叱咤风云的多元化巨头崛起于杰克·韦尔奇纵横捭阖的并购发展期，在其担任首席执行官十几年间，GE市值从140亿美元飙涨到6000多亿美元，登顶全球市值最高，但随着灵魂人物的离场，这家公司也日渐黯然——可见一个人的管理传奇也无法成就一家公司的基业长青。
历经84年风霜岁月，在央企中可谓最具市场化基因的华润，又该何去何从呢？
王祥明告诉《中国企业家》杂志：“作为央企，华润必须胸怀国之大者，顺应时代变化，明确使命价值。华润又是一家民生企业，所以一定是市场化的，掌舵人也要有市场化意识和竞争意识，否则慢慢的企业就会变了，就不可能把发展的状态和势头延续下去。”
“正入万山圈子里，一山放过一山拦”，2022年新年献词中，王祥明借用这句诗提醒大家，不能陶醉于一时的成功，要对前路的困难做好充分估计。而他也相信，“世间万物都在变，对企业而言，任何一个技术、产品和商业模式都有它的生命周期，唯有文化生生不息，永葆活力”。
