企业不比机关，归根结底要把企业效益和员工利益结合起来，把资本要素和劳动者要素结合起来，不仅要让干部、员工多劳多得，还要让他们享有企业的资产性收益，这才是真正的“让员工和企业共同成长”。
不久前，建材行业发生了一件很轰动的事，就是海螺集团的员工持股公司“海创股份”在香港以红筹股的形式上市，一下子造就了上百个千万富翁、几十个亿万富翁，还有包括其董事长郭文叁在内的10亿身价的富翁。
我到安徽省访问时，省里的领导肯定了海螺集团员工持股的做法，“10年来海螺集团实施员工持股计划，社会上对此有很大争议，现在看来这项改革是正确的”。公司本身发展壮大了，干部员工也分享了企业发展的成果。在海创上市时，中国建材集团也作为出资人参加基石投资，助其一臂之力，因为我打心眼里支持员工持股这种方式。
海螺集团是安徽省的纳税大户。2013年，安徽省国企的利润总额几乎一半都来自海螺集团。虽然郭文叁一下子成了富翁，但他40年如一日踏踏实实做水泥，为国家创造了巨大的财富，他的这些个人财富在我看来并不过分。
在企业界，我比较佩服两个人，一个是柳传志，一个是郭文叁。柳传志把科学院的一个小公司发展成了一家大型跨国公司，郭文叁把白马山的一个小水泥厂发展成了世界上效益最好的一家水泥企业。他们两个人还有一个共同的成功之处，就是在做企业的过程中，用员工持股的方式，解决了企业的活力和动力的问题。他们两个人还都是全国人大代表，得到了社会和政府的承认。
中国建材集团发展初期也遇到过这样的情况，有几位从南京院出来的管理和技术骨干希望自己创业并得到中国建材集团的支持。这件事情当时曾引起轩然大波，但我还是表示支持，他们成立的这家公司叫南京凯盛国际工程公司。
2003年，南京凯盛改制后实现员工持股，技术骨干和管理骨干的持股比例为48%。那年2月，我第一次到这家公司时，公司的十几个人挤在一个租用的小办公室里办公。我当时鼓励他们，南京凯盛要做一个有战略、有价值、有技术的绩优企业，三年内努力实现“三个一”：营业收入1亿元，净利润1000万元，员工100人。
从那时起到现在，只用了短短10年的时间，这家公司发展成现在有上千名员工、每年有十几亿元收入和几亿元利润的国际化工程技术公司，不仅早就达到了我的期许，而且发展速度超出了我的想象。
企业发展了，不仅给集团创造了效益，经营者和员工也得到了实惠，企业的凝聚力、创造力和竞争力都得到了极大的增强。这家公司迄今为止没有一个项目亏损过，凸显了员工持股的优势。
中国建材在上市伊始，也曾经给管理层设立了一些股票增值权，主要是因为海外投资者要求公司管理层关心股价，把股价和自身的利益结合起来。中国建材当时的股价不到3元，公司董事会给董事们设置了3.5元/股的增值权，但后来出于种种原因，这些增值权只象征性地给了管理层一些，大部分被注销了。
不久前，我去山东聊城的信发集团、上海绿地集团和中联重科三家员工持股公司进行调研，更加坚定了推进混合所有制的信心，增强了深化国企改革的紧迫感。信发集团是一家民企，以电解铝为主业，装备非常优良且负债率很低，生产成本每吨在1万元以下，去年利税达150亿元。而在电解铝这一领域，国企的生产成本是1.4万元左右，和售价相当，因此大都亏损。
绿地集团和中联重科这些年的异军突起，也都得益于员工持股机制。这两家企业里，国有股虽然都是大股东，但地方国资委却把董事长的提名权让渡给了员工持股公司，保证了企业家地位的稳定。中联重科的投资者———弘毅投资的总裁赵令欢认为，投资要以选择企业家为核心，绿地集团的张玉良则把自己的董事长地位能由市场决定归因于有个开明的政府。
在鼓励员工持股方面，目前国资委也在积极推进，鼓励央企探索采取业绩股票、股票期权、限制性股票、岗位分红权等激励方式，允许在混合所有制企业中实行企业员工持股。我认为这是非常积极和正确的决定。做企业要靠责任心、事业心和政治觉悟，还要有激励机制。企业不比机关，归根结底要把企业效益和员工利益结合起来，把资本要素和劳动者要素结合起来，不仅要让干部、员工多劳多得，还要让他们享有企业的资产性收益，这才是真正的“让员工和企业共同成长”。
要实现这一点，靠的还是改革。改革是企业发展的源头活水，坚持改革，企业就会充满活力，实现社会各方的多赢，让更多的人拥有公平竞争的机会，从而创造出一个均富的社会。如果改革停顿，企业就会失去活力，社会上就会寻租盛行，撑死胆大的，饿死胆小的，最终的结果只能是拉大贫富差距，使社会失去公平和稳定。
