“公司2019年上半年实现利润总额30922万元……”这是8月13日福建水泥公司半年报新鲜出炉的数字，这也成就了公司自2017年10月起连续21个月盈利的业绩传奇。
“过去的一年，不容易，福建水泥摘掉了多年亏损的帽子；不简单，经营业绩和产销量均创历史最好水平。”股东的评价是最好的褒奖。在这场被福建水泥人喻为“为生存而战”的扭亏为盈攻坚战中，福建水泥以自我革命精神，查找并整治各种存在问题，推行了一系列颠覆式变革，上演绝地反击，打硬仗、打好仗，终搏得云开见月明。
战略协同扭转了“春秋战国”局面
2015年前，福建水泥受行业周期性影响，主营业务持续亏损。2015年水泥市场愈见严峻，彼时，公司面临能力、变革、生存三大挑战：人心惶惶、人才紧缺、各种思潮混乱；老国企旧有的观念模式根深蒂固；企业造血能力乏弱，命悬生死一线。
“企业联姻、抱团取暖、傍大款、共渡难关……”福能集团党委书记、董事长林金本开出一系列因企施策的战略良方。
2015年1月1日，福建水泥和华润水泥联手开启了历史性战略合作。“历史会证明我们的合作是正确的！”林金本在两大集团合作之初预言。
战略协同的关键点就是规范市场秩序。水泥行业有周期性的波动，但福建省水泥行业的特殊性还呈现为整个水泥行业集中度低，各自为战，还有省外水泥输入参与竞争，外界比喻福建水泥业是“春秋战国”。
全省水泥产能达到1.1亿吨（不含省外输入），实际市场需求只要9000万吨左右，僧多粥少、无序竞争，福建省水泥在恶性竞争中陷于全行业亏损状态。作为福建省水泥行业自律委员会的会长单位，福建水泥大胆倡议并带头推行行业错峰生产。2018年错锋生产天数43天，2019年上半年错锋生产天数已达45天，实现了降产量不降效益、低碳节能环保、价格企稳上扬的协同效应。2018年，全省43条水泥生产线就实现了大面积扭亏为盈。
与此同时，该公司高层还主动与省外水泥输入企业建立互信互通，改善市场环境，尽最大可能规避省外水泥的竞争压力。
颠覆性管理动了员工的“奶酪”
改革先改观念。福建水泥公司权属工厂最早建于1958年，老国企“等靠要”思想因承相袭，一些员工仍然心存“活少、钱多、责任轻”的想法，生产不关注销售，销售不指导生产。员工工作苦乐不均，工资奖金“大锅饭”现象依然存在。
刀刃向内、自我革命。全员绩效管理的导入，可谓是颠覆性变革，打破了平衡，动了员工的“奶酪”，一石激起千层浪。
对标对表找差距。2015年华润水泥能效指标：水泥人工成本15元/吨，人均水泥产量达8000吨/人;福建水泥分别为34.96元/吨、2646吨/人，差距明显。
何友栋与班子成员将“严管理、强执行、促高效”的华润水泥管理理念引入业绩导向，向旧有管理模式开战。
2016年3月29日~30日，上至高管下至普通员工，全员签订业绩合同。
“这个电耗指标打死也完不成。说起当时福建水泥公司给炼石厂下达的熟料综合电耗62kWh/t，炼石厂熟料分厂厂长冯辉至今记忆犹新，我们当时的电耗是70kWh左右,为完成这个指标，我们从晚上10点开会一直开到凌晨4点。”“一模一样的窑，华润行你们怎么不行？”公司给他们撂下了狠话。
退无可退，到华润现场对标去。于是厂领导去了、车间主任去了、技术员去了。他们看到了差距，也找到了追赶差距的途径。当年，电耗指标就达到了业绩合同值60.8kWh/t。
如今，绩效管理已进入常态化运行，成为具有福建水泥特色的公司管控实招。
蝴蝶效应随之而来。2018年福建水泥水泥产销量及经营业绩均创历史最好水平。全年主营实现利润总额66495万元，比预算增利17357万元，营业收入294737万元，比预算增加36843万元，全面实现扭亏为盈，超额完成股东下达的年度挑战值目标；海峡水泥从止血减亏到实现扭亏为盈；员工从抵触、被动接受到认可、主动接受再到自我管理，三年来，吨人工成本下降约14%/年、水泥人均产量提升约20%/年，员工收入同比2016年涨幅达20.3%。同时，推行绩效成果应用，对连续两年获得绩效A及A+等级的人员，给予增加300～500元/人·月的浮动工资。
从对标别人到部分指标被对标
“咱们的指标什么时候能赶上华润水泥？变追跑为并跑再到部分指标领跑？”在2016年9月的一次商业计划会上，何友栋抛出话题。
破题就是导入与管理手册、业绩合同相配套，与专业评价职能相融合的星级管理评价体系，统一运营评价标准，将对标管理、精益管理与绩效管理充分融合，引入SDA/SGA和Kaizon管理活动，持续落实“总部做实、基地做精”的高效运营管理模式。
公司总助王振兴介绍，2108年公司全年立项实施18个管理提升项目，基地工厂的短板指标持续改善，公司熟料综合电耗从70kWh/t以上降到58kWh/t以下、熟料标准煤耗从120kg/t以上降到100kg/t以内、公司窑运转率从46.92%提高到82.15%，备品配件库存资金占用年均降幅达10%以上。通过三年的努力，福建水泥公司与华润水泥对比，一部分指标赶上来了，一部分指标超过了，其中：安砂建福熟料标准煤耗指标达国家先进水平，安砂建福、永安建福、炼石水泥8#熟料综合电耗指标均创历史最好水平，安砂建福和海峡水泥成为福建省首批绿色工厂。从对标别人到部分指标被对标，个中艰辛只有福建水泥人能够明白。
公司人力成本与华润水泥权属企业对比，差距不是一点点。要让企业有竞争力，就必须减员提效，实现人力资本增值。
“减员提效不是纯粹的减员减资,要减人不减资，让总体工资比竞争对手低，个体工资比竞争对手高，薪酬对内体现公平性，对外体现竞争性”。何友栋说。
他们主要的做法就是合岗并责。
公司组织员工到华润水泥学院和海螺水泥企业亲自体验对标，员工从身心备受触动到理解接受，改革平稳推进。至此，2016年以来公司共减员398人，水泥产量却翻了近一番。
合岗并责提高了工效和收入。安砂智能化物流管理系统的研发并投入使用，让老国企装上新芯片。原来21人的门岗、地磅、开单3个岗位并成一个岗位，人员减至12人，引得华润水泥权属企业也派人来学习观摩。
合岗并责提高了效率。按“小调整、大稳定”策略推进组织架构优化，推进永安建福与金银湖水泥管理整合，实现合并职能部室6个，共享矿山管理。试点余热发电人员配置优化24人。全面梳理劳务用工，2018年一次性清理劳务工40多人。
2018年福建水泥人均年收入比上年提高15.41%。
下一步，谋发展以创新驱动引领转型升级将成为公司的重要工作之一。
当前，公司正举全公司之力支持炼石厂技改项目，也已将安砂建福二期项目排上推进项目议程。等待福建水泥公司的是下一个永不停步的征程。
