江西于都南方万年青水泥有限公司将“聚焦高质量发展”作为企业发展主要方向，扎实开展对标管理工作，助推企业跨越式发展。2018年全年公司实现销售收入7.92亿元，同比增长29%；实现利润总额3.05亿元，同比增长110%；实现工业增加值5.10亿元，同比增长83%。
对标管理即指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。现在，这种方法越来越成为企业高质量发展的最佳选择。于都公司也以不断提升对标指标为抓手，推动企业实现高质量发展。
建立对标管理机制。为全面掌握国内同行业的发展现状,于都公司坚持走出去、请进来，虚心学习、见贤思齐、取长补短、汲取精华，瞄准行业一流综合指标、技术装备、节能降耗、经营管理等重点管理指标，选取行业标杆，提出先进目标，制定科学的对标方案，持续开展与国内行业先进对标、区域先进对标、兄弟公司内先进对标的三层次对标工作；坚持把对标工作纳入企业的常态管理，建立健全指标体系和考核评价体系，强化过程监督、定期调度分析，及时发现、解决对标落实中存在的问题；将对标纳入全员绩效考核，并与生产经营目标同步考核，加大奖惩力度，有效发挥了机制的激励约束作用。通过借鉴吸收行业先进优秀的管理经验，进行全要素、全流程、全方位系统对标工作，进一步提升指标，改进管理、降低成本、提高效益，为企业高质量发展提供了新引擎、注入了新活力。
以“突破难点和瓶颈问题”为导向开展对标工作。一般情况下煤炭成本占水泥总成本的比重通常约为58%，为降低煤耗，提升经营效益，于都公司对标国内行业先进，成立了以总经理为组长的《吨熟料标煤耗降1千克》专项技术攻关小组及特别推进攻关组。通过对原燃材料供应、生产工艺控制等重点、难点、热点、焦点问题的集中分析,找办法、找途径、找措施，集才集智、聚力聚能，共同破解经营瓶颈，不断深挖系统潜力，使各种原燃材料质量保持持续稳定。以前含热值比较低的煤矸石，连续半年多其热值超1000大卡以上，通过深挖潜力，2018年吨熟料耗标煤同比降低了2.55千克，年节约生产成本475万元。
企业要获得盈利，就要在确保产品质量的前提下，千方百计降低生产成本，优化资源配置。按照水泥企业标准化设计，一条完整的“两磨一烧”水泥生产线，用工人数通常为350人左右，存在部门林立、各岗位人员较多、工作效率低、人浮于事现象。为提高劳动生产率，于都公司通过参观学习国内行业先进企业的“大部制”管理模式和成功经验，扎实推动大部制改革和人力资源优化。
在各岗位人员较多，工作效率低、岗位操作技能低、操作水平差，处理生产过程中存在的问题习惯于使用人海战术，管理和技术创新能力不足的情况下，导致员工劳动强度高、员工工作主动性和积极性差等问题。为降低员工劳动强度、提高工作效率，提升整体管理水平，于都公司以生产组织管理创新为抓手，实施新的生产组织模式。
撤消原料车间，将原料车间的所有工作职能合并到熟料车间，分为四个运行班和一个维保班，员工由122人精减为82人，在工资分配上实行“一人一表”考核。通过改变作业模式，降低了员工劳动强度，提高了劳动效率，同时减少管理层次，实现扁平化管理，提升管理效率。
为进一步优化管理机构、提高管理效能，将熟料车间、水泥车间、生产品质部和技术部四个生产组织管理部门合并为大生产部，保卫部合并到行政部，内部管理机构由10个优化至5个，中层干部由原来的12名精简至9名，用工人数由原来的297人优化至240人，年降用工成本300万元以上。精减下来的员工除分流到多元化产业板块之外，还选派16位员工取代原外包的保洁、食堂、绿化岗位，年节约外包民工费用50万元以上。
面对于都公司内、外部的难点，尤其是新工艺、新技术、新装备、新材料的实施，树立全员技术创新理念，积极推动技术对标，推进小改小革，修旧利废，实现各项指标的优化。
对1号、3号生产循环水泵进行节能技改，改造后节电率达30%以上，每月节电3万千瓦时；余热发电水处理除氧器真空泵改造，每月可节电1万千瓦时；石灰石库内锥斗改造，大大减少了结库堵塞现象，同时减少立磨频繁停机或开空机，消除了入库内清堵的安全隐患。
员工技能的高低，可以决定企业生产经营的优劣。为提高机电修及化验室操作人员的工作技能水平，激发广大员工“比、学、赶、超”的工作热情，于都公司每季度组织开展一次“强工作技能促能力发展”的技能大比武活动。通过活动的不断开展，员工的综合技术水平得到了较大提高。在全国第十六次水泥分析大对比工作中，公司荣获“全优奖”单位的荣誉称号，并在江西省第十次水泥化学分析大对比中获全省第一名。
