图为南京凯盛为鲁南中联度身定做的KVM-F型外循环水泥终粉磨立磨
提起“不败”，人们最先想到的大多是不败战神、不败升级、不败传说等等电影台词或网络语言。
把“不败”与实体经济、个体企业联系起来，让“不败”有了更现实、更深刻、更值得探寻求索的内涵和意义。
对于一家从2001年成立至今，14年时间里承接200多项国内外大大小小项目的企业，保持着无一失败、无一亏损的纪录，这难道不能称之为“不败的纪录”吗？当然可以。
人们不禁要问：到底是哪家企业在激烈的市场竞争中拥有着如此强劲的实力？
它便是中国建材旗下的南京凯盛国际工程有限公司。
作为中国建材乃至整个建材行业较早探索员工持股的先行者，从2001年成立至今，南京凯盛只用了短短14年的时间，公司从业务单一的设计院发展成为集水泥工程设计与总承包、余热发电工程设计与总承包、装备制造、水泥工厂智能化建设等业务为一体的创新型国际化工程技术公司，并由最初的几十名员工发展成现在有近500名员工，每年有十几亿元收入和上亿元利润的国际化科技型企业。
奇迹不是一天创造的。“不败”的背后，必然是通过多年来对技术、管理、制度等关乎企业发展各方面的建设、完善和创新得来的。
企业员工是企业发展的动力和源泉。每一项成就，也都离不开企业的每一位员工，尤其是核心骨干力量的倾情投入与心血付出。
那么，到底是什么原因，让南京凯盛拥有如此巨大的凝聚力，造就其“不败”的成就，奠定其丰盈的实力？
中国建材集团董事长宋志平曾这样评价：“南京凯盛迄今为止没有一个项目亏损过，凸显了员工持股的优势，这家企业致力于探索和尝试核心骨干持股的机制改革与创新，企业发展了，不仅给集团创造了效益，也给经营者和员工带来了实惠，企业的凝聚力、创造力和竞争力都得到了极大的增强。”
南京凯盛总经理冯建华的一席话，进一步揭开了人们心中的问号：“中国建材国有资本进入后，南京凯盛获得了集团这个大平台的支持，也就是获得了宋志平董事长所说的央企的实力，这为南京凯盛的发展插上了一对翅膀；而内部员工持股机制焕发了民营部分股权带来的活力，又为南京凯盛发展增添了一对翅膀。在双翼驱动作用下，我们公司逐步发展壮大。”
为了一探究竟，记者一行前赴南京，近距离接触南京凯盛，一同领略这家企业散发出来的蓬勃朝气和强劲凝聚力。
员工持股创业沸腾的“炭火”
走进南京凯盛的大楼，一块黑色的椭圆形石头吸引了记者的目光。
“这是南京凯盛的大事记石，逢大事必记！”冯建华骄傲地说。在这块记事石上，一圈圈密密麻麻的小字就像年轮，镌刻着南京凯盛一路走来的辉煌。
辉煌的起点始于2001年。是年12月，南京凯盛好比襁褓婴儿呱呱坠地，当时的名字还是“南京凯盛水泥技术工程有限公司”。恰逢国内掀起水泥工业国产化、大型化发展的浪潮，中国建材集团鼓励科研院所进行战略重组，南京凯盛响应集团的号召，应运而生。
“正好当时很多设计院都在改制和改革。常年做科研设计的我们，对水泥行业有着更深刻的理解和诉求，所以我们决定一起创立一家新的公司”，南京凯盛副总经理李建东告诉记者。
如果说，当时是一群有梦想的、志同道合的人开启了南京凯盛从无到有的征程。那么，中国建材集团则为南京凯盛的梦想插上了腾飞的翅膀。
成立之初，宋志平就为南京凯盛设立了“两个十年”的发展目标。第一个“十年”，达到国内一流；第二个“十年”，与史密斯、伯利休斯、KHD等国际公司对标，打造国际一流。
初创时期的南京凯盛专门从事水泥工程设计，业务单一。2003年，宋志平在南京凯盛视察时指出，“主营业务要从水泥工程设计、设备供货向国际工程建设服务商转变。”
2008年以后，由于抓住了水泥行业工程建设的良机，南京凯盛实现了由设计院向工程公司的战略转型。并于2010年8月更名为“南京凯盛国际工程有限公司”。
如今，南京凯盛已经实现了净资产从700万元到6亿元的跨越式发展。而这一飞速发展得以实现的原因，一方面在于它抓住了国家鼓励水泥新型干法大发展的机遇，另一方面离不开它对瞬息万变的市场环境和行业变革的精准把握。
南京凯盛自创立之初，就被中国建材定位为智力型企业。所谓智力型企业，目前并没有一个公认的权威定义。但毫无疑问的是，智力型企业的兴起是伴随着知识经济的发展。
这类企业具有两大显著特点，首先，特别重视累积和培育智力资本。企业的发展壮大主要依靠智力资源的投入与开发，通过知识的生产以及技术的开发应用等来获取收益。其次，生产过程中至关重要的生产要素就是拥有这些知识、技术和创新能力的人。
作为一家智力型企业，正如采访过程中冯建华多次强调的那样，南京凯盛一直非常看重人才，尊重人才。“智力型企业，一定要把人力资源骨干变成人力资本，只要你给他发展的事业空间，个人利益跟企业利益充分挂钩，核心骨干就有成就感、有主人翁精神，就能把企业的发展当成自己的事业去做。”
为此，南京凯盛成立伊始便进行了一大改革创举，即通过员工持股的机制，将员工的个人利益和公司利益紧密结合。
作为中国建材旗下中国建材国际工程集团有限公司控股的子公司，成立之初的南京凯盛由中国建材工程注资400万元，公司国有股权占比51.15%。其余的48.85%为经营层和业务骨干持股。
据李建东回忆，彼时南京凯盛的改制是一个自下而上的过程。“当时是由员工组成了改革小组，拿出了两套方案，最终选择了一套企业领导持股较少的方案。”按照这份方案，成立之初的南京凯盛，经营层7人持有的股份不足10%；其余股份则由40多位业务骨干均占，并全部以现金入股注册。
南京凯盛技术质量安全部部长助理许小红坦言：“南京凯盛业务骨干持股，使企业焕发了巨大的活力。在这种机制下，骨干们认识到，个人利益与公司利益是相辅相成的，只有实现公司利益最大化，才能实现股东利益最大化。每个小股东，既是为公司工作，也是为自己工作，为大家共同的利益而工作。”
在这种公正透明的机制下，员工持股真正调动了核心员工当家作主的责任感和积极性，这也是让南京凯盛飞得更高更远的原动力。
毫无疑问，南京凯盛的成立一开始就源于中国建材对混合所有制体制的探索。混合所有制作为国有企业股权多元化的主要方式，解决了国企“一股独大”的问题，从而让企业焕发出新的活力。
宋志平有一个很形象的比喻：混合所有制好比一杯茶水，国有企业相当于水，民营企业相当于茶，混合在一起就是一杯醇香的茶水。
而对于南京凯盛而言，员工持股更像是让醇香茶水保持沸腾热度的“炭火”。
深化体制改革本身就是行业转型升级的一部分，员工持股机制更是深化体制改革中一项大胆的尝试。南京凯盛充分发挥员工持股的机制创新优势，可谓建材行业探索转型升级中的一大成功典范。
南京凯盛作为员工持股制度的探路人和先行者，在其成长并创造无数成绩的路途中，员工持股机制始终发挥着重要的作用。自2001年成立至今，公司无一核心骨干员工流失，真正做到了企业与员工的共同成长。正是在骨干员工的引领下，南京凯盛人用不断超越的精神缔造了一个个令业界惊叹的业绩。
如今，南京凯盛早已实现了成立之初“两个十年”目标的第一个十年，成为国内一流的水泥工程总承包公司。由南京凯盛提供工程总承包、工程设计或者技术改造的水泥生产线各项指标位于行业前列，并带动和促进了行业技术的革新与进步。
在第二个十年的路途上已行走近半的南京凯盛，胸怀向国际一流行列进军的梦想，未来如要进一步深化体制改革和激发企业活力，仍然离不开员工持股这种机制来持续发挥作用。
“员工持股”的世界探索之路
事实上，像南京凯盛这样的员工持股案例，并不是孤例。放眼国内外的企业，成功的案例和可借鉴的经验比比皆是。
所谓员工持股，就是指公司员工认购本公司的股份，按股份享受公司收益权的产权组织形式。
员工持股作为一种制度，本是舶来品。早在20世纪40年代，美国著名的政治经济学家路易斯·凯尔索提出了“双因素论”。他认为资本和劳动是共同创造财富的，因此要把劳动者的劳动收入和资本收入结合起来。这也奠定了员工持股的理论基础。
美国的员工持股源于股份制和市场经济的发展。早在1998年，美国实现员工持股的企业就有14000多家，持股员工3000多万。
作为享誉全球的软件公司，创建于1975年的微软，不仅催生了比尔·盖茨这样的前世界首富，而且还靠一大秘诀吸引并保留了大量行业内的顶尖人才。这个秘诀就是员工持股带来的收益。
尽管从行业整体来看，微软的工资只处于中等水平。但是一定级别的员工进入微软后，可以以市场最低的价格获得股权。得到股份的员工可以分期在几年内得到股权归属，其中股价与当时的市场差价就是员工所得到的收益。在全球IT行业快速发展的时候，优秀人才的集聚大大提高了微软的核心竞争力。
正是基于员工持股对企业的发展具有积极的推进作用，美国以立法形式肯定了员工持股的积极性，并且在税收方面特别给予优惠。
我国的员工持股制度起步比较晚，最早兴起于国有企业的股份制改造，虽在一定程度上借鉴了国外企业员工持股的模式和经验，但还属于“摸着石头过河”。
不可否认的是，在一系列的探索实践中，作为一种制度，员工持股的确具有长期激励效应，有利于充分发挥人力资本的作用。很多快速成长的公司与员工持股的激励作用密不可分，正是基于这种机制，很多企业，尤其是科研型企业的活力被大大激发出来。
上海绿地集团是国内较早完成混改以及建立员工持股计划的国有企业。1992年，绿地总公司成立时，由上海农委与建委分别出资1000万元。1997年作为上海60家现代企业制度试点单位之一，绿地集团改制为股份制公司，设立职工持股会，向职工集资人民币3020.43万元。职工持股会成为了公司占比18.88%的股东。
通过内部职工持股，公司的治理结构进一步得到完善。仅仅20多年时间，以2000万起家的绿地，已经发展成为国内数一数二的房地产企业。
在国内大大小小的企业中，员工持股对高科技和高新技术企业更是有着不可小觑的特殊意义。
创新向来是改革发展的驱动力。对于高科技企业而言，创新更是企业生存发展的核心命脉。高科技企业通常把较多的股权分配到技术骨干的层面，从而通过骨干的创新来获得企业持续发展的源动力。
联想集团就是这样的典范。1984年11月，中国科学院计算所11名科技人员，投资20万元人民币，在海淀区注册成立了一家公司——中科院计算所新技术发展公司，即联想集团的前身。
1999年开始，联想在集团内部推行了员工持股计划。按照联想的股份分配方案，第一部分是创业员工，共15人股权占比35%；第二部分是核心老员工，共160人占有20%的股份；第三部分是未来的骨干员工，则获得联想所占股份中的45%。
从股份分配上，可以明显看出联想作为一家典型的高科技企业，把自身大部分的股份赋予了未来的骨干员工。这也是为了获得企业长远发展的驱动力。通过员工持股的改制，联想的员工拥有了和企业共生共荣的责任感和荣辱感。
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此外，华为公司等企业，也都尝试员工持股。事实上，员工持股制度作为增强员工的劳动积极性和企业凝聚力的一种手段，近来备受关注。
几个月前出台的《关于深化国有企业改革的指导意见》中，明确指出要探索实行混合所有制企业员工持股。并且优先支持人才资本和技术要素贡献点比较高的转制科研院所、高新技术企业、科技服务型企业开展员工持股试点。
南京凯盛正是建材行业探索员工持股、深化体制改革的先行者。
通过员工持股有效形成资本持有者和劳动者的利益共同体，从而促进长效激励机制发挥作用。这对于加强职工的主人翁意识, 留住公司骨干人才具有十分重要的意义。
在入股方式上，南京凯盛从一开始就作出了规定。即所有持股员工均以现金入股。对于持股人群，也主要限定于经营层和业务骨干，避免了全员持股的大锅饭和分配主义。对员工入股做出具体的规定和限制也是西方国家在推行员工持股时的惯例。
采访中，李建东特别强调，“在南京凯盛，并不是有钱就能入股，我们只让为企业作出重要贡献的人才持股。”毫无疑问，对于南京凯盛的骨干员工而言，股份既是一种激励也是一种奖励。
为骨干插上“翅膀” 与企业共翱翔
如果说，混合所有制改革为南京凯盛插上了腾飞的羽翼，那么，员工持股的机制建设，则为企业的骨干员工插上了一对对不畏荆棘、勇于攀越的翅膀，让员工与企业携手在蓝天翱翔。
实践证明，员工持股无论对员工自身发展，还是公司可持续发展，都具有积极的意义和价值。
一项重大改革所体现出的意义和价值，完全可以量化到以“人”为单位的个体成员上，在公司成长的过程中，骨干员工每天所呈现出来的精神面貌和工作业绩，则是其中最直接和生动的反映。
在记者一行参观南京凯盛的间隙，我们采访了十多位企业骨干员工，他们大多是持股员工，也有逐渐成长为新一代骨干的非持股员工。
无论持股员工还是非持股员工，面对记者的提问都积极“抢答”，讲述自己进入公司以来点点滴滴的变化、时时刻刻的成长，在我们的脑海中留下无数难忘瞬间。
持股骨干“带头上”，年轻员工“有奔头”
员工持股，使企业持股员工拥有企业所有者和劳动者的双重身份，成为企业真正的主人，从而更加关心企业兴衰与发展，大大提高了企业的凝聚力。
对于一家水泥工程公司来说，技术骨干的力量是企业生存发展的核心力量。南京凯盛自然知晓这个道理，也大大受益于此。
万事开头难。南京凯盛成立之初，在宋志平“两个十年”的指导和引领下，始终致力行走于国际化的高端路线。然而，一家只有几十个人的新公司想要在市场上分得一杯羹，困难度可想而知。
“前期开拓是最困难的时期，工作非常辛苦，很多难啃的‘骨头’都是我们的骨干硬啃下来的。可以说没有这些骨干，就没有南京凯盛。”冯建华笑言，“创业的前七年，我们没有分过红，所有资金都作为公司的发展资金，我们从来不觉得委屈，因为大家都是公司的主人，知道创业时需要投入，也深信总有一天会得到回报。那时候，每个人都拿出‘5+2、白＋黑’的精神投入繁重的工作，我们从不觉得辛苦，反倒乐在其中，并逐渐养成了一种吃苦耐劳的企业精神，这种精神一直被南京凯盛人传承着、延续着。”
提起公司的骨干们，故事不胜枚举。公司软件事业部总经理张焱抢先讲了一个故事：“公司刚成立时，我们经常要去工厂调试，大多数工厂条件非常艰苦，装备事业部总经理吴秀生经常跑到库里，亲自蹲点看物料的情况，这在一般公司领导中是不多见的。很多时候，他从库里出来，我们只能看到他的两只眼睛，因为浑身上下都是物料粉。每逢此时，我们都倍受鼓舞，工作的热情瞬间被点燃。”
在“带头上”的先锋意识引领下，在技术创新和研发方面，骨干们也是当仁不让、奋斗在先。
从公司成立起，南京凯盛陆续承接了海德堡土耳其日产6000吨熟料水泥生产线项目、日本太平洋越南宜山日产6000吨熟料水泥生产线项目、徐州中联二期日产10000吨熟料水泥生产线项目、泰安中联日产5000吨熟料水泥生产线项目等200多个国内外项目，势必需要开展大量的研发创新工作，很多新技术和新装备便是在骨干们“带头上”的表率作用中，铸造和续写的辉煌成绩。
“当有新的技术和项目需要挑战时，我们的技术骨干都会冲在最前面，集中一切精力攻克一道道难关。技术研发创新很难一次成功，都是要经过多次试验和探索。第一次试验基本上都是由技术骨干们来完成，当研发取得初步进展后，他们再带动年轻员工，共同开展后续研究工作。就是这样一种‘传帮带’的模式，既保证了公司在技术研发和设备研发的成功率和成熟度，又带动了一批批年轻人快速成长。”张焱继续向记者介绍。
虽然员工持股是南京凯盛的人才机制主旋律，但在这个大家庭里，并不是所有员工都拥有股份。没有股份不代表没有动力，员工持股对想成为骨干的员工而言，是一种极大的激励。
“只有我们足够优秀，对公司有重要贡献，成为技术或管理骨干，才有可能实现从‘员工’到‘股东’的转变，员工持股方式在无形中给我们鞭策和激励。”行政人事部副部长李静坦言：“我虽然目前没有股份，但这种长效机制，也是我努力和前进的方向和驱动力。”
在员工持股机制改革的基础上，南京凯盛还有一套完善的薪酬制度，在冯建华看来，这些都是企业凝聚力得以巩固和升华，最终创造“不败记录”的原动力。
2003年2月，宋志平专门针对公司分配制度作出指示：“分配制度的设计是企业所有管理工作的基础，建设合理的分配制度事关企业的生死存亡。”
按照宋志平的指示和要求，南京凯盛花费近两年时间，以“效率优先、兼顾公平、鼓励创新”为原则，面向全体员工构建了与绩效紧密挂钩的薪酬制度，实现了量化考核。
自此，南京凯盛将混合所有制的体制、员工持股的机制和现代企业的绩效考核制度相结合，形成独具特色的企业机制和制度。
根据薪酬制度，南京凯盛对经营层和业务骨干综合运用了股权和绩效薪酬双重激励方式，发挥了长效激励和短效激励的积极作用，达到了资本要素和劳动者管理要素的紧密结合，充分调动了业务骨干的积极性。
对于普通员工，通过采取绩效薪酬激励方式，也从过去的“要我干”转变成“我要干”。
如今的南京凯盛，无论是持股骨干还是普通员工，在员工持股和绩效薪酬的双重激励下，在持股骨干的带头作用下，不断提升效率，形成了一支积极向上、踏实肯干的员工队伍。
融会贯通“家文化”，人人愿做“主人翁”
“外面的人才招不到，里面的人才往外跳，干部能力不达标，一不留神又要跑……”这首流传于社会中的打油诗，描述的正是很多企业人才高流动率下企业管理者的无奈和彷徨，已成为现代企业发展的普遍问题。
那么，通过员工持股机制，是否一定可以解决这样的问题？答案是：不尽然。
员工持股作为一种长期激励机制，的确能够将员工的一部分现实利益与企业未来长期利益相捆绑，充分调动员工的积极性，提高员工的企业归属感。同时有利于监督公司管理层，提高企业社会责任，从而营造企业、职员、股东和社会各方多赢的局面。
但是，员工持股不能孤立存在，必须扎根于企业文化土壤，成为企业大文化体系中的一部分，才能真正发挥无穷能量，结出累累硕果。
在采访过程中，员工说的最多的一句话就是：“很多无形的力量来自我们的‘家文化’。”
“家文化”是多年来南京凯盛逐渐形成并总结出的一套拥有自身基因的企业文化理念，基本原素就是：“互助”、“创新”、“坚持”、“自我”。
的确，没有“互助”，各自为战的团队将是一盘散沙；没有“创新”，墨守成规的团队将是庸才集合；没有“坚持”，意志脆弱的团队执行将大打折扣，成为败军之将；没有员工正确的“自我”，个性缺失的团队将是被禁锢的机器。
事实上，所谓“家文化”，并非全部是轰轰烈烈的大事，更多的是看似琐碎、平凡，且不断重复的点滴小事。这些小事伴随在每天的工作之中，却经常在“又不是我家，关我何事”的心态中被视而不见。而这些不起眼的小事，就会在每位员工的“视而不见”中，成为大多数企业成本浪费的凶狠杀手。
“我刚进公司时，每天下班后，就看到我的领导会在楼道里走一圈，把没有关上的空调、灯、窗户等依次关好。在他的影响下，我也逐渐养成习惯，每天下班之前，都会在我们楼层走一圈，就像检查自家一样检查公司各种设施安全。如今，在我的带动下，我们部门每一个同事都养成了这样的好习惯，每天下班都自觉地检查自己周边的各项设施。”李静回忆道。
这样的例子，在南京凯盛数不胜数。
近几年，建材等传统行业遭遇发展瓶颈期，产能过剩加剧，供需矛盾突出，宋志平始终强调中国建材旗下企业要进一步做好降本增效的工作。
降本增效，更需要从小处降本，从细节增效。那些看似琐碎的小事，实则拥有着无穷的能量，包裹着巨大的财富。南京凯盛的“家文化”，将“小事”变成“要事”，将“关我何事”变成“是我的事”，成为其14年来立于不败之地的助推力。
“家文化”不仅会让企业避免浪费、节约成本，更会以一种言传身教的方式，带动起每位员工的责任感和荣耀感。
正如南京凯盛的一位年轻人所言：这是一种非常美好的沿袭和传承。更多年轻人加入企业，给企业注入新鲜血液和活力的同时，更需要在言传身教中，将身心真正融入这个大家庭，用最好的状态来面对自我、身边人和属于自己的这份事业，并在这样的主人翁精神下，茁壮成长、逐步成熟，再去影响后来人。
“如果大家都有这种意识，企业就像被阳光普照一样温馨，在这样的环境中成长，即便再灰暗的角落，也会在阳光的照耀下变得光明。”一位脸上洋溢着朝气的年轻员工充满诗意的话语，犹在记者耳畔回荡。
南京凯盛自成立以来，在“家文化”的影响下，“老骨干”都像“大家长”一样，恪守岗位，兢兢业业，一种榜样的力量无时无刻不在企业上上下下凝聚着，传递着。
在“家文化”氛围中，员工持股机制发挥着不可估量的作用，可以让“老骨干”肩负起大家长的责任和使命，同时，为年轻骨干成为“企业的主人”创造着更为美好的未来，也让新进员工更有奔头。
可以说，南京凯盛的企业文化和机制改革，让每个人都成为企业的主人翁。
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依托市场需求 实现股东利益最大化
对于在市场上摸爬滚打十多年的企业而言，市场是企业置身的环境、生存的根本、竞技的舞台。
宋志平曾在某次采访时提到，混合所有制着眼点是把市场化机制引入企业，这种核心就是所有者真正到位。混合所有制改革的任务是进一步市场化、提高效益、让包含国有股东在内的所有股东利益最大化。
南京凯盛成立至今，之所以保持着不败纪录，问及原因，冯建华也坦言：“对于市场化经营的企业，盈利是首要目标。”
南京凯盛从成立之初实行混合所有制，便将市场机制引入企业内部，自主经营，自负盈亏，逐步实现着宋志平所说的“所有者到位”和“真正实行市场化运作”的期许和目标。
以市场为导向，技术创新生生不息
南京凯盛作为设计院转型而来的工程公司，与其它类型的工程公司相比，技术骨干是最大的优势和核心竞争力，技术骨干持股，也就是将科技人员的利益与市场需求和企业经营绩效紧紧捆绑在一起，使他们不仅关心企业近期盈利，更关心企业长远发展。
自公司成立以来，南京凯盛为适应市场需求和可持续发展，开展各项技术创新与研发项目，充分发挥市场对技术研发的导向作用，不断开发出适应市场节能减排要求的新装备、新技术。
为了承接德国海德堡土耳其日产6000吨熟料水泥生产线项目，核心技术团队开发了世界上第一个无旁路放风条件下用100%高硫石油焦煅烧水泥熟料的技术；
为满足设备大型化的市场需求，核心技术团队开发了日产7000吨、日产8000吨和日产10000吨的烧成系统装备和技术；
为满足行业对氮氧化物减排的要求，核心技术团队开发了具有公司特色的SNCR脱销和分级燃烧技术；
为满足行业对低碳节能装备的要求，核心技术团队开发了反击式破碎机、原料辊压机、水泥外循环立磨预粉磨系统、水泥外循环立磨终粉磨系统等节能新装备；
为满足行业对原材料废弃物利用的要求，核心技术团队开发了石膏制硫酸联产水泥、锰渣脱硫、水泥窑协同处置垃圾及污泥技术。
……
生命不息，奋斗不止。南京凯盛创新的脚步不但从未停止，相反，其步伐不断加快，攀越的高度不断提升。目前，南京凯盛正致力于研发创新行业最新技术，从而为建材工业转型升级提供更强有力的技术支撑。
为了满足行业对节能降耗、降低成本的需求，南京凯盛结合自己多年来在工艺设计、工厂调试以及国外大型自动化企业合作的丰富经验，正在完善具有自主知识产权的、更适用于国内水泥生产企业的智能制造方案，由智能矿山、智能物流、智能质控、智能生产、智能巡检、智能远程六个方面组成，并已经在泰安中联的智能化工厂中充分发挥了作用。
为了满足市场更高的要求，据冯建华介绍，南京凯盛还致力于新型干法水泥技术的进一步攻关，力争从工艺、设备、技术经济指标等多方面完成对以往技术的全面超越，将生产线的产量、热耗、电耗、排放控制等关键指标提到一个新的高度，为业主和社会创造更大的附加价值。
一次次创新源于南京凯盛对市场无止境的开拓，对实现“两个十年”目标不松懈的追求，更离不开骨干员工们的激情和能力。南京凯盛人知道，只有适应市场需求，加大研发创新力度，企业才能走得更高更远；反过来，企业立于不败之地，持股员工才能更好地实现自己的利益。
企业价值最大化，股东利益最大化
伴随着从设计院向工程公司的转型，总承包业务逐步成为南京凯盛的主营业务。如何确保每个总承包项目顺利实现质量、进度、安全、费用、风险五大控制目标，日益成为南京凯盛急需解决的重点课题。
有压力就有动力。为了更好地解决这些问题，南京凯盛在充分发挥自身科研优势的基础上，根据多年总承包业务经验，不断健全具有自身特色的项目管理体系、三标管理体系、信息化管理体系和全面预算管理体系。这些管理体系系统地覆盖了研发、设计、采购、施工、安装、试运行全过程，形成了技术与管理相互扶持、相互影响的良性效应。
在冯建华看来，这也是公司实施200多个工程项目，尤其是近30个总承包项目，没有出现重大质量和安全问题，并实现全部盈利的重要原因之一。
“无论是技术创新抑或管理体系建设，都离不开骨干们的‘主人翁精神’，正是他们把企业当作自己家的这种主人翁精神，总承包业务的每个环节才能顺利进行，总承包项目才能做到不亏损。”冯建华说。
据工程经济所所长倪健介绍，南京凯盛在项目投标之前，会提前根据市场及客户需求，核算出一个成本价，每台设备的价格骨干们都会一一核算。在项目确认中标后，骨干们会继续根据管理体系要求，对项目成本进行详细分解。在此过程中如果遇到争议性问题，必须通过公司技术委员会和争议解决委员会共同商讨。合同签订后，项目部人员会在设计、采购、施工、安装全过程对项目成本进行最优控制。
“我们始终把企业价值和股东利益放在头等位置，董事会和经理层始终把‘企业价值最大化、股东利益最大化’作为企业经营管理的目标和原则。因此，公司在业务调整、市场经营、财务管控等重大经营决策中，始终确保充足的现金流，尽量减少资金成本，有效鉴别各种诱惑，防御各种陷阱。”冯建华说，正是因为坚守“企业价值最大化、股东利益最大化”原则，他们才找到了一条股东与企业共同发展的健康之路，实现了企业的可持续发展。
中国建材的支持，让南京凯盛自诞生即可迈入高端舞台实现腾飞梦想；对“员工持股”的探索与尝试，又为企业充分注入了市场体制中的活力因子，从而大大提高了企业的竞争力。
“不败”只代表过去 未来仍任重道远
“不败”总是与传说或者奇迹相联，在过去的14年间，南京凯盛恰恰创造了这样一个奇迹。这个奇迹不仅令南京凯盛人骄傲，也让整个行业瞩目。
然而，在冯建华看来，“不败”只代表过去，代表从前的成绩，未来的道路依旧充满了不确定性，等待企业的可能是繁花似锦，也可能是荆棘密布。谁也无法保证永远立于不败之地。
经营企业，犹如与人对弈。这是冯建华的一大心得。“每一步都很重要，原来只考虑三步，现在则要考虑五步，甚至更多。”
对于企业经营者和决策层来说，他们思考得更多的是未来。尤其是作为员工持股这一机制改革的探索者，虽然取得了成绩，获得了经验，但也有很多棘手的问题需要在实践中进一步研究和摸索。
比如，十多年过去了，一大批年轻的骨干逐渐成长起来，并将成为未来企业发展的中流砥柱。如何让更多年轻的骨干持股，进一步激发年轻骨干的积极性，让混合所有制持续发挥积极作用，这些是摆在冯建华等南京凯盛管理层面前的一大课题。
“尤其是像我们这样还没有上市的企业，国有资本持股份额是固定的，如果老骨干退休之后还持有同样数量的股份，年轻人就没机会入股，长此下去，很可能会造成年轻骨干的懈怠甚至流失。”采访中，冯建华对记者袒露了心迹。“而且随着企业资产的累积，年轻人现在入股，价格会很高，回报率则会相对变低”。
另一方面，冯建华还担心，身处瞬息万变的市场环境，行业形势的变化常常令人始料不及，“很多企业就因为一个项目的失败或突发变化，影响到一年的经营业绩。尤其是如今建材行业整体面临经济下行压力增大的现实困境，未来的路可能会很难走”。“世界上唯一不变的就是变化。”这是冯建华常说的一句话：所以他说“要适应变化，并且通过主动创新去迎接变化”。
“比如，好多非常好的机制，在这个时间段起到了促进作用，但可能在下一个时间段就会出现瓶颈，所以才需要转型升级。整个行业如此，企业发展如此，每一项改革都如此。”冯建华表示。
归根结底，如何延续“不败”，还是要看能否适应市场的需求。对于未来的规划，南京凯盛的领导层表示：一定要将员工持股机制坚持下去，这条改革之路理念是正确的，实践中也体现了积极作用，但还要不断探索和完善，确保企业不能出现人才断层和发展乏力。
谈及未来，相较于把企业“做大”的理念，冯建华更愿意将南京凯盛的目标定为“做强”、“做久”。
“企业如果要长期生存发展，还是要以做强做久为主要目标。做强才有利润，做久才有底气，有利润和底气，才能让员工和企业始终拧成一股绳，共生共荣。”
也因为在水泥行业摸爬滚打了多年，锤炼了南京凯盛的技术和人才队伍。为了“做强做久”的目标，未来的南京凯盛，有可能会将先进技术、装备等拓展到其他行业。比如深入钢铁、冶金等行业。或许，当初改名为南京凯盛国际工程有限公司时，就蕴含了这样的“野心”和底气。
事实上，“败”与“不败”就像“矛”与“盾”的关系，矛盾是可以相互转化的。“不败”是一种永恒的追求和愿景，“败”却恰恰是促进转型升级、获得持续发展源泉的另一种动力。
在企业保持不败的过程中，往往有很多因素在相互博弈，包括对可能失败所产生的压力与危机感。
正是基于“未来不可知，但任重道远”的紧迫感，才会鞭策着南京凯盛人用更大的积极性和更强的责任心，去探索和完善转型升级中的改革之路，向着“不败”的目标，砥砺前行，再续辉煌。
