推荐语：民企向海螺员工持股学什么？
海螺是一个水泥制造企业，是一个国企改制企业，是一个骨干员工持股的混合所有制企业。民企究竟向海螺学习什么？民企具有天然的市场化机制，但由于是家族企业，是一个老板，一个主人，且往往一个人说了算。老板与员工是雇佣关系，有时劳资关系比较难处理。企业做大以后，管理难度、监管难度越来越大。
在海螺有千千万万个主人。主人会好好干活，认真干活，不偷自家东西，也不允许别人偷自家东西。海螺通过员工持股将水泥变成了钢筋混凝土。
目前许多民企也在做通过股改，让骨干员工享有分红收益，甚至拥有股权，变一个主人为众多主人。这些民企股改后效果明显，在当前经济下行的时期，利润逆势增长，许多股改民企利润增长可达到30%-80%。北京“四季民福”烤鸭店就是个例子，这个烤鸭店总是要排队40分钟左右才能吃上饭，而附近的许多烤鸭店却门庭冷落。
国企的监管结构是世界上最复杂的，该发生的还是发生了，最主要的问题是“主人”缺位，无人对企业最终的结果负责。很简单，主人不偷自己家东西，通过中石油等腐败案说明，国企改革就是要解决这个问题。
员工持股经典案例：海螺靠这点将效率提高
口述：海螺集团总经理任勇
海螺集团内部总结有三点经验给大家分享：
1. 好战略。首先是省委省政府的支持，其次发展得益于其超前的战略眼光，用“海螺人”自己的话说，成功的最大秘诀在于“先扣扳机后瞄准”，20多年来踏踏实实做水泥。
2. 好班子。海螺有一个给力的稳定的领导班子，十几年基本没有变化，战略为先，大家一干到底，有些国企领导今天换明天换，规划变化太快，但是我们的领导班子一直很稳定。
3. 好管理。内部精细化管理，海螺食堂的师傅都有标准化要求，类似的劳动岗位有清晰的数量和质量目标，干不到就考评排序，而技术创新也跟上了产业变化的脉搏，高耗能产业转型节能，垃圾焚烧改生活垃圾处理等。
员工持股难点一：
中小型民营企业，特别是传统行业，经常面临着充分竞争，有没有搞内部体制激励改革，有时会犹豫不决，担心负面影响。
海螺集团从一个纯国有企业，发展成为国有控制的股权多元，多种经济成份并存的共和经济体。现拥有海螺水泥、海螺型材、海螺创业三家上市公司，集团所有的企业有203家，员工5万多人，在第一次改制的时候，持股员工是7758人，第二次奖励了2477人，第三次是8500人。其实，改不改有很大区别，改之前员工不会从心里管公司的生产经营，持股了他们会很关心，责任心明显增强，问我们的钱用到哪里去了？
员工从身份上也有区分，对于国有企业，没有改制前要解聘，会引发很多不满，改了完全按劳动合同法，就有理有章了。我们最典型的是，之前出现偷拿卡带，现在马上就有人管。
谈到可能出现的负面影响，在前几次股权分配时，员工还有给国资委写信的，舆论压力可想而知，但关键是把企业做好，一旦出现亏损或者下滑的话，那声音就来了。
批注①
员工成为主人标志是什么？是不是持了股就一定是主人，我说的主人不是外界能够看到的，是自己有这种感觉，在于员工的收入中工资性收入与分红性收入的比价、比例。那么如果员工的收入是以工资性收入为主，他基本是打工的，就是分红是一个奖励、补充，如果员工的收入以分红性收入为主，他就是主人，就是工资性收入是少数的少量的，而分红性收入为主，他就是主人。
那么这种分红就是自我激励是分享自己的劳动成果，他就有主人的感受主人公的精神，主人的态度，就自然就产生了。再加上我们的教育我们的培训在这个基础上。不解决内因这个是不行的。
2000年至2002年，由于国家宏观调控，政策收紧，提出了三年不产新项目，银行不提供新的贷款，处于发展起步阶段的海螺建厂，当时面临的困难很多，负债率高，融资难，队伍部门压力非常大。所有银行对水泥银行的贷款也是收的很紧，因为水泥是高风险行业。
安徽省当时下发了一个文件，就是《安徽省国有控股参股公司内部子公司的一个战略办法》，经省政府批准，我们7758名员工以现金出资的方式，通过集团工会积极参股。同时我们又受让了投资建厂持有的31.8%的铜陵海螺股份，当时铜陵水泥厂是一个工程，投资了三年也没有运营，最后国投把把它的股份低价转给我们员工。
2006年海螺被中国证监会列入首批试点企业，根据文件精神，为了提高上市公司的运营质量，减少关联交易，规范公司运作，按照中国证监会定向增发收购管理办法的要求，海螺水泥实施了定向收购7000名员工的所持有的股份。原来我们股份是通过四个子公司，或者通过定向增发把新一轮的股份搬到上市公司，2007年4月顺利完成，广大员工的利益与上市公司整体利益保持一致，并通过资本市场放大。
员工持股难点二：
谁来持股，是管理层持股或是技术骨干持股，还是全体员工持股。另一个棘手问题持股比例，划分依据标准界定的分寸，持股较多、将要脱离一线的老员工和新员工如何平衡。
2003年完成了海螺集团改制，是具有里程碑意义的。海螺集团公司由省属国有制改为多元持股，省投资集团拥有51%的股权，海创公司拥有19%的股权为社会法人。经批准在改制中，职工解除国有劳动关系的经济补偿，或奖励性工资，本着自愿的原则可以作为出资。以集团经营层和七个自然人，再加上集团工会或下属子公司宁波白马和型材三个集团，我们设立了海创公司，海创公司决策组织结构和经营力度完全独立的，所以当时改制的时候，有些员工说我不想拿钱去作为注册资本，把钱给了就可以走人。
批注②：
海螺的改制实现职工身份置换，最彻底的做法，就当时兑现完之后，完全重新签合同，而我们有些企业是走的职工先兑现，不走的先不给，然后你什么时候走再给，不走就不给了，到退休就不给了，这种做法我们也允许，我们的政策也允许。但是后面的做法跟你们现在的做法在机制上面是不一样的，这个你们当时是做得最彻底的。
改制过程中，根据省常委会会议纪要和省长干部会议纪要，要求集团公司经营层奖励工资性期权30%作为奖励经营层（6173.9万元），其中再30%是奖励给个人（1851.96万元）。
经营班子提出把省政府奖励给班子和法人代表的6173万元奖励给公司中层管理人员，并提交集团公司职工代表大会，依据管理人员的能力和业绩大小。
我们海创公司是民营的，并用这些股权来奖励海螺水泥、海螺建材这些员工，这也是我们国家激励制度的首创。
2013年12月，海创公司就是我们自己员工的公司，也在香港成功挂牌上市，募集资金41.3亿港元。
上市同期，省委巡视组报告审计厅也提出要求，你们海螺集团老员工要退休了，新员工进来以后有没有股份？以此为契机，我们分批对一万多名年轻的技术骨干，还有集团的一些工作者，实施了股份激励。最近我们又做了一次员工股权激励，奖励了8500多人，现在总共有20000多人。通过股权的激励是我们广大员工的从资本市场享受到企业改革成果，建立了国家企业员工利益共同体，促进了企业的稳定和持续健康发展。
批注③：
那么骨干为主的员工持股制度，解决了员工为谁干活的问题，这个明显，就是海螺的改革的一个核心问题就是实行了管理层、科技业务骨干为主的员工持股，那么这样的员工持股它解决了为谁干活的问题。这个怎么理解？咱们稍微远一点，农村改革。农村改革就解决了农民原来不知道为谁干活到知道为自己干活就解决了这么一个问题。农业给自己干活了，那什么问题都解决了吃饱饭的问题就解决了。
那么企业改革这个问题没解决，就是员工为自己干活成为企业的主人这个问题没解决，所以我们就应该提出耕者有其田、劳者有其股，通过改革让员工从为别人干活打工到为自己干活，员工从职工变成主人，这是改革的关键。海螺现在是五万多人，持股的接近两万多人，后面的两次是奖励股份，不是他们拿钱买的吧，骨干员工成为主人，就是虚拟主人当家作主。
员工持股难点三：
公司保持持续性发展，具有长期投资价值，但如果公司发展不好怎么办？出现亏损怎么办？
国企改革是一项复杂的系统工程，不同问题和矛盾交织在一起，必须要有改革地魄力和强烈地意识，主动作为和敢当，敢于突破。我们的改革并不是在企业非常困难的时期，不是我们不搞企业就要倒闭，而是居安思危来实施的自我突破。
海螺的改制引起社会广泛的关注，褒贬不一，见仁见智。大家从网上也可以了解到海螺集团的改制也有不同的声音，特别是我们一些离职员工，当初2002年、2003年离开海螺的这些员工，那时候公司很困难，但现在海创上市了，在这个方方面面的阻力下，海螺决策层是敢于担当，经受了严重的考验，坚持不懈的推进员工持股探索。如果一个领导者在改革过程中不能承担这些阻力
或者压力的话，改制肯定是很难走下去的。
批注④：
企业家的担当是关键，因为当时做改制其实是面临着非常多的问题，当时尤其是很多职工不理解不接受。我举个最典型例子，就是东方电器，东方电器自动的工厂，东方工厂，尤其辅业改制，还不是省里改制，那职工把他们家围的从一楼到六楼全是职工，最后就已经甚至到矛盾很激烈的程度了，甚至保卫处都跟着他，班子里面讨论的时候，除了他以外，除了一把手以外都不干了，都退了。
国家也没说必须得干，但是在那种情况他是坚持了，现在效果出来了。那么你们当年肯定面临这些问题，不会这么容易也不会这么轻松，所以这个时候就是你们这些企业家的担当。那什么是企业家，就是天塌下来他扛着。
