“山水水泥纷争维权诉求方的三个焦点问题——经济补偿金、山水家园房产证、侵吞股份——不过是纷争成因的表象。”7月21日，在国内颇有影响的社区网络平台天涯论坛上，有自称山水维权人士发帖表达了这样一个观点。
表象背后的原因是什么？这份署名为“奋斗不息1976”的帖子认为：是张才奎和张斌父子对山水水泥长达30年的独裁统治。
这个帖子的观点，代表了部分维权人士的意见和态度。
事实上，在记者对山水水泥采访过程中，所有的话题都离不开这对父子。不同的是，当和记者面对面交流时，几乎所有人都把这个问题转化为维系山水30多年的管理模式和掺杂其间的人情世故。
有更为理性一些的被采访者，将其概括为由来已久的老板文化、人情管理模式中的弊端，以及资本带来的“陷阱”等，在他们看来，这是隐藏在三大表象背后的深层次因素。
也有人这样分析：特有的企业文化，将山水打造成一个巨人，也养大了巨人身上的“细菌”，越来越多的“细菌”在巨人体内滋生，不可避免地引发了一些“慢性病”，其特点就是早期难以察觉，一旦爆发，就危及生命。
老板文化和国企特质的冲突
所谓老板文化，就是企业的价值文化内容主要来源于老板个人的愿景、目标、信念、价值观和基本假设，价值文化的管理大多是依赖老板身体力行、率先垂范，以个人感召力展开工作，以及依据个人价值观标准、招聘、选拔和奖罚员工。
这种文化特质，在山水30年的发展中，表现得十分突出。
一般情况下，老板文化能够在企业中迅速变成核心文化和价值体系，多诞生于民营企业，尤其是家族企业的草创阶段，尚没有建立起有效的日常管理运作机制，仅有的员工规范、监督措施，也是依照老板意愿而建立。这时，企业老板的个人管理理念便成为企业日常运作的核心，并随着时间的推移成为企业的核心文化。
老板文化在家族式为主体的民营企业中占有相当的比重，不少企业甚至可以在不到十年的时间里，由此带动获得快速发展。
老板文化源于国企却非常罕见。虽然，如今的山水早已是股份制民营企业，但其血脉里始终充盈着“国企”的因子，也是岁月无法抹去的痕迹。
或许正是山水文化中，最特殊也最矛盾的两大因子——国企特质和老板文化，为“巨人”身上种下的第一株“细菌”。只是，纵观山水发展史，这株细菌的存在有利也有弊。
之所以国企出身的山水，会迅速接受家族企业的文化特色，是因为老板文化的融会贯通，这种强硬的看似有些集权的文化特色，决定了山水的生死。事实证明，不接受就意味着死亡，这种在早期的国企发展中特殊的老板文化，就像一剂包治百病的强效药，可以迅速带领着企业重焕生机。
或许，对于张才奎而言，全新文化和管理模式的植入，就像是哺育婴儿不可或缺的“母乳”，以最快的速度得到了起死回生后的山水的吸收消化。
在张才奎接任山东水泥试验厂初期，正是他的铁腕治企理念、火爆的脾气、当机立断的处事态度、强烈的责任意识，以及他性格中的那股“狠”劲，带领着山东水泥实验厂，从一个常年亏损的烂摊子摇身变为龙头企业；从一个管理混乱、混混沌沌的小实验厂，变成具有张氏核心文化和价值观的个性企业。张才奎的思想与企业的发展融为一体，形成了山水独特的企业文化。
如今，几乎所有被采访到的山水人都提到了张才奎的坏脾气，维权人士称之为“独裁”，山水职工则感慨“强势”。
事实上，这种强硬派老板文化的管理模式，并非山水所独有的，纵观古今中外商业史，案例比比皆是。这些企业家像张才奎一样拥有铁腕的管理手段和火爆的脾气。美国镀金时代的企业家，摩根、洛克菲勒、古尔德、卡内基都是脾气极坏的人；而对于苹果电脑前任CEO乔布斯，有人说过“所有人学不来他的创新能力，同样也都学不会他的坏脾气”；惠普CEO梅格·惠特曼更是脾气火爆，态度专横……可是为什么这种具有强硬特色的个性文化，在山水发展中，步入神坛和跌落谷底的速度都如此之快？
因为，起死回生的山水绝不是刚刚出生的山水，这个老国有企业身上两种矛盾的文化特质和管理模式始终在“角力”。当山水还弱小时，原有特质尚不足以抵抗现有文化，“张氏文化”得以贯穿和延续。
毫无疑问，张才奎是山水世界里的精神领袖，老山水人似乎习惯于张书记振臂高挥、摇旗呐喊的文化模式和工作方式，张氏文化为山东水泥厂带来数不尽的效益和成绩，也营造了一个看似稳定和睦的表象。就如山水人自己所说：尽管私底下很多老山水人心里都有怨气，但是又都习惯于张书记坐镇指挥，每一天都这样过，也不觉如何。
然而，山水总是要长大成人的，作为精神领袖的张才奎也总是要退居二线的，山水身上两种并不相融的文化特质就在这一进一退中发生了逆转。
“子承父业”是山水人在接受采访中另一个提及较多的词汇，维权人士认为这是要变成“张家山水”，山水职工认为这是“导火索”。
年轻的张斌，恐怕很难用部分维权激进人士贬称的“无能人士”所能概括。从一位年轻管理者的角度，一个南开大学工商管理学院硕士，又在建材行业两大央企之一——中材集团下属企业任职数年，张斌拥有现代经营管理的理论知识和先进意识。
那么，问题出在什么地方？“子承父业”这四个字似乎已说明了问题。老一代山水人能够接受老张书记带给山水的文化血脉，跟着张才奎走下去，视为一生的精神领袖。
当精神领袖突然变成一个“乳臭未干”的年轻人，老山水人心中的旗杆就已经摇晃，隐藏在老国企身上的文化特质和逆反心态日渐突出，当他们感到这种文化的延续和传承含有“世袭”的味道，剧烈的撞击直至头破血流也成为必然。
据记者了解，张才奎在选择接任人时，心里总有隐隐担忧，怕将儿子拖下水，张斌也几度拒绝，认为让老山水人接任更合适。但两人却在行业大家们的强力举荐中增聚了信心，张斌的接任在股东大会上被一致通过，更让张才奎心里变得踏实。
如果再深究张斌为什么会得到众人推荐和支持，或许，原因不外乎两点：
首先，部分推荐者认为老山水在“老张文化”的带领下，已经越来越跟不上时代发展的形势和需要。张才奎退休，若换一个跟随他多年的老山水人，依旧是换汤不换药，也是死路一条；若找一个完全不懂山水文化的外来人管理这个拥有特殊文化底蕴的庞大“帝国”，同样可能会急速让山水死掉。所以，他们认为张斌是最合适的人选，即可以实现山水全新改革的宏伟计划，止住山水传统利益链下的腐败行为，又不至于彻底颠覆山水一脉相承的文化体系和核心价值观。
其次，部分支持者介于一贯对张才奎的听从，摄于他的火爆脾气和强硬做事风格，不敢发表不同意见，山水也没有设置听取不同意见的机制。于是，在众人的带动下，敢怒不敢言，人云亦云举起了赞成的双手。
年轻的张斌之于老迈、厚重、复杂又特殊的山水文化，已经显得势单力薄而倍感压力。而传统老板文化沉淀下来的种种“胎记”，若不做大手术则绝无法根除。这种大手术绝非张斌一个人能够完成，需要率先培养一支以张斌为核心的年轻管理团队共同实现。
在新老交替的空档期，所有压力都集中在接任者身上。即便这个人不是张斌，也无法逃脱传统管理文化的抵触和冲击。更何况这位接任者有着双重身份，既是一个先锋改革者，又是缔造山水老板文化，已跃升为精神领袖的独子。[Page]
某维权代表“堂堂国有企业，一步步变成张氏家族企业”的论断，就成为山水多种文化相抵、矛盾爆发的写照。
“人情管理模式”和现代企业制度的撞击
孟子曰：“离楼之明，公输之巧，不以规矩，不成方圆。师旷之聪，不以云律，不能正五音。”只有依靠政策、程序、规则等一套规章制度，才能使员工“有法可依，违法必究”。
老板文化在一定程度上，在一个历史时期，确为带动企业快速运转、凝聚向心力的重要管理模式和手段，但是，中国企业中但凡以老板文化奠定基础，也多会沉淀下种种“胎记”，随着精神领袖核心价值观的根深蒂固，这些“胎记”也常被管理者忽视，却为企业长足发展埋下祸根。
这其中最直接的“胎记”，就是由老板文化而衍生的“人治”模式，也就是人情管理模式，如碉堡一样层层积累、日益巩固。
人情管理的最大巩固链条，即为多重利益链交织盘错，从而形成一张坚固的利益网，根植于企业文化下的骨架里。
多年前，张才奎曾经对前任高管说：“我信任你们，我只需要对你们负责，你们怎么管理你手中的事物、使用手中的权利我不会过问。”
在企业发展初期，粗放化的人情管理模式，并非一无是处。正是通过山水管理团队在当时的高瞻远瞩，通过灵活应变手段和多样化经营管理模式的实施，推动企业在短期内发展壮大。同时，也给管理者带来了很多获得感。这种获得感，既有事业上的满足，也有利益上的充盈。
中国大多数企业的发展，崇尚领导个人魅力，重人不重制度是常态，甚至在不少企业中人治可以大于法治。
但是随着企业长大成人，因人治而衍生的利益链条也日益粗壮，在面对巨大利益诱惑，而又没有相应机制对其约束时，人治便成为腐败滋生的温床，难以保证企业的正常运转。
根深蒂固的人情管理模式，曾令日益壮大的山水集团出现了一些问题，就连张才奎身边最亲近的司机，也禁不起利益的诱惑，接连两位司机都拜倒在利益链条之下，利用书记之名索要钱财。甚至还包括他的亲属，也在利益的驱使下辩错了人生方向。作为身边最亲近的人屡犯禁忌，让张才奎产生了不小的震动。
以山水集团的贪腐案件为例，时至今日，山水集团员工因为各项原因被公安机关判刑的就有30多人。
一次次的教训，张才奎也看到了这些问题的繁衍将会为企业长足发展带来弊端，认识到这些都是山水文化中“人治”理念下，管理机制、监督机制、处罚机制不健全结出的恶果。退居二线让新人接班，也是他从内心里要扭转山水管理模式的一种决心。
在接受记者采访时，张才奎说：对于企业内部存在的贪腐现象，他也曾多次收到过举报信。但那时，他太顾及兄弟情义，有的口头警告，有的低调调离岗位，严重的劝退或开除，极少追究法律责任，很多时候都是睁一只眼闭一只眼。
人情管理模式的主观性和随意性相当大，常常是“一朝天子一朝臣”。当新旧领导人交班，张斌想用现代化的管理模式来为企业做一次大手术时，各种固有人情管理下的多重矛盾被激发出来。原有管理层的集体辞职和反目，只是各种矛盾爆发的一个缩影。
此时，山水两种文化体系的碰撞，也在企业内部逐步发酵。张才奎的铁腕手段治理企业数十年中，势必会得罪一些员工，或者曾经触及到他们自身以及他们所在利益链条，于是在各种委屈、怨气、矛盾与利益交杂中，山水的人情管理模式以最激烈的方式轰然崩溃。以至于很多人宁愿相信自己在张氏父子的阴谋中被骗，也不愿相信张氏父子口中所谓的“改革”和“发展”。
更值得深思的是，山水纷争初期，倒戈的山水职工几乎将所有的攻击点都对准了已经退居二线，曾被视为绝对精神领袖的张才奎，对刚刚走马上任的张斌，被攻击和谩骂的程度远不及他的父亲。
这恰恰说明，对个人魅力的崇尚、对老板文化的依从、对人情管理的满足到达极致的时候，在他们的心中，不允许精神领袖的任何瑕疵和污点，甚至不允许精神领袖惯有的思想发生哪怕一丝的转变。
这就像中国某位知名运动员，曾创造了中国体育史上前无古人的奇迹，成为中国在此项目上始终无法企及的奥运冠军。国人将他奉为偶像和精神领袖，奉上神坛，无尽的溢美之词和无数荣誉倾情给他都不足以表达对他的敬意和爱意。
然而，当又一次在国人心中占有重要地位的运动会上，这位备受人们爱戴和信任的运动员，却因伤临阵退场。就在他转身走下场的那一秒钟开始，信任和爱戴瞬间在部分国人心中轰然垮塌，各种猜疑、诽谤、流言、谩骂、讽刺开始散播，取代了众口一词赞美和加身的荣耀，甚至很多激进人士直到现在还说他是“历史的罪人”，就像曾经说他是“领袖”一样坚定……资本的诱惑与陷阱
上个世纪九十年代到本世纪初期，中华大地掀起“上市”的第一波浪潮。上市，意味着具有先进经营管理意识和良好业绩的企业，向现代国际化大企业集团的高度迈进。其文化精髓和管理体系与传统老板式企业文化和管理模式，背道而驰。
继海螺和中国建材之后，山水是水泥行业第三家上市公司，同时创造了两个“第一”，第一家山东水泥上市企业；第一家香港上市的红筹股水泥企业。
不仅如此，随着山水上市，“职工持股”也为水泥企业进军资本市场带来新的理念和尝试。当年一份著名的金融类报纸曾撰文称：山水集团将有可能成为“百万富翁团队”，这个企业将走出一批百万富翁，甚至亿万富翁。
无论对企业、行业、区域而言，山水上市都是具有重大意义和价值的好事，曾为建材行业竖位资本运作的模板和典范。
那么，这样一件利人利己，走在前沿的改革创新之举，为什么会成为山水纷争中最先被引爆的“地雷”？一位行业人士的分析颇有些道理。
他说：首先是山水的文化理念与管理方式，与资本市场的游戏规则和文化体系有着根本的冲突。资本市场运作要求企业必须拥有一定的现代管理经营理念和相对规范化的管理机制、严谨的企业管理制度，而山水水泥从内部管理上，并没有做到如此规范化。
其次，山水水泥上市是以张才奎为首的管理团队制定的发展战略，而他们都是传统管理模式的奠基者。也就是说，无论是张才奎，抑或当时的核心团队成员，思想和理念始终是在“传统”与“先进”之间游离。试想，当一个团队是带着传统的文化理念去完成先进的战略部署，其结果也一定会打折扣，甚至会掉进意想不到的“陷阱”里。
2008年，张才奎依旧是意气风华的领导者，是山水集团的精神领袖，也意味着山水集团也依旧在传统文化的轨迹中行进。
推动企业上市，可以说是张才奎自身理念意识上的一次巨大突破，源自于山水现有产业规模和畅通融资渠道，他认为让山水迈上更高台阶的时候到了。
的确，境外上市融资，不仅意味着制约企业发展的资金问题能够得到较好解决，也标志着山水集团向着国际化迈出重要的一步。[Page]
但是，一个即将成为国际化大企业集团，却依旧有着传统管理模式的内核。正如一位山水职工坦诚地反思：维权方说当时张才奎实施职工持股，向职工筹资，以及通过酌情信托代持员工股份等，都没有向员工告知，剥夺了山水职工的知情权，这种说法有失偏颇。事实上，以张才奎为首的参与公司上市的核心团队成员，对上市的形式和程序等方面，通过股东大会等方式，都向持股员工说明过。
可为什么会出现众多维权职工的矢口否认？这位山水人说：现在反思，或许是因为告知与传达的方式和态度，按上市公司的要求，确实不够规范、不够严谨，只是用“口头通知”或“大会宣布”等老套路行事，才会让曾经的“馅饼”变成今日的“陷阱”。
因为缺少相应的规范化运行机制和严谨制度，山水集团对持股员工是否行使了充分说明和告知的责任义务，如今山水人更多是凭着回忆来叙述当时的情景，真正形成白纸黑字、盖章按印的文字依据和会议记录，多已无从考证。
甚至于，关于选择酌情信托的代持方式，为了尽快上市，缺少经验的集团管理层通过经验丰富的投行公司代为设计并操作本无可厚非，但时至今日，集团上下对其具体操作细节依旧不完全清楚，这也表明，传统管理模式下，缺少相应的督查管理机制和团队，缺乏对资本运作的自我保护意识，缺少长远的眼光和敏感度，这些传统企业管理模式的弊病，在互联网时代的当下，都暴露得一览无余。
在“传统”与“先进”的博弈中，“员工持股”这个原本能够让与之相关的每个人共同拥有的馅多味美的“大馅饼”，成为如今谁也意料不到的“大陷阱”。
到了向“传统模式”永别的时刻了
“魔鬼在细节中”，这是20世纪著名的建筑师密斯·凡·德罗总结其建筑作品时最经典的一句话。他认为，不管你的建筑设计方案如何恢弘大气，如果对细节的把握不到位，就不能称之为一件好作品。细节的准确、生动可以成就一件伟大的作品，细节的疏忽会毁坏一个宏伟的规划。
同样的道理完全印证在企业管理上，而对于中国企业而言，如今是到了向“传统模式”永别的时刻了。
社会在不断进步，事物发展日新月异，对于管理者而言，无论是意识、理念、行为、战略和管理方式，都需要以同样的加速度，在同一个高度上奔跑，任何一个环节慢了一步，任何一个细节没有顾及到，可能都会付出意想不到代价。山水集团的发展直至如今的纷争，也正是印证。
跳出山水，纵观整个建材行业，相似的种种“脱节”现象并不少见，有企业内部管理与外部环境的脱节；有企业管理者思想与行动的脱节；有战略意图与战术实施上的脱节……不胜枚举。
透过现象分析其本质，也不难发现，绝大多数的脱节现象，都是由于在企业发展过程中，传统思维方式、管理手段和人情利益链与长远战略发展、现代经营理念、先进管理体系之间的矛盾所产生的撞击。
在互联网时代，各种信息与资讯可以以秒数覆盖全世界，靠传统模式管理的企业，未来的生存将更加困难，矛盾将日益突出。
在企业管理界有句俗语：小企业靠人治，大企业靠法治。这里所谓的“小”，不在于企业规模，而是生存空间小。尤其在产能过剩的传统工业中，生存空间小，抵抗能力差，被淘汰将是必然的命运。
因此，企业管理者不仅要有敏锐的目光、宏大的志向和远大的战略部署，更重要的是要为其战略与思想，先建立相匹配的缜密且完善的机制和制度。
面对这样的时代，水泥企业任重道远，不仅迫切地需要学习现代化的管理模式，更要从思想上、意识上和行动上真正理解改革和发展的细节和本质，既不能拔苗助长，更不能旧瓶装新酒，这或许是当代所有建材行业企业家和其核心管理团队摆在眼前的重大课题。
