宋志平:从“双料董事长”到“双料会长”

2019-12-27 17:15:49

2019年是宋志平职业生涯的分水岭。对于已届63岁、超期服役的宋志平来说,卸任中国建材集团董事长、党委书记,不是职业生涯的结束,而是人生新一页的开始。

  从11月13日,在西三环国海广场中国建材集团的办公大楼里,开完新旧交替的干部会后,宋志平的日程表并没有轻松多少。离开中国建材的岗位,他说自己特别的忙,甚至比之前还要忙。

  2019年是宋志平职业生涯的分水岭。对于已届63岁、超期服役的宋志平来说,卸任中国建材集团董事长、党委书记,不是职业生涯的结束,而是人生新一页的开始。

  其实,和他曾经走过的40年相比,2019年这一年并不算特别的跌宕起伏激动人心。但2019这一年中他的足迹,也留下了40年来的阳光和风雨的印记。

  小试牛刀

  2019年1月,宋志平第二次参加了达沃斯论坛,他上一次到达沃斯还是22年前。

  和当年不同的是,现在达沃斯的每个会场都有中国嘉宾,每个议题都事关中国。今年的达沃斯论坛上,在国资委领导的带领下,11位中国央企领导者在分论坛发言,讲述中国企业的故事,提出中国企业对全球化的建议和思考。三天时间里,他参加了各种论坛12场,参与了现场录制的《对话》节目,还见了几家跨国公司领导人,并和三家企业签约。

  宋志平在节目中提出,全球化是方向,全球化的核心是自由贸易,全球化应该是“你中有我、我中有你”,要对中资企业一视同仁。“中资企业收购经营困难的欧洲企业,经常被以高科技为由,审来审去。归根结底,还要尊重企业意愿,尊重市场规律。”

  他的想法是:“合作应该是双向的,现在每次论坛大都是别人提问题我们回答,我们的人也总不好意思提问题,怕影响关系,可是不提问题对方怎能知道我们的真实想法。”

  宋志平上一次到达沃斯是1997年1月,随同时任国家经贸委副主任陈清泰出访欧洲,当时代表团一共5人,除了他之外,其他都是经贸委干部。他当时是北新建材集团有限公司董事长兼总经理。

  “在论坛期间,让我印象深刻的是一次对听众的调查,题目是未来几年全球发展热点在哪个国家,表决器上几乎百分之百显示的是中国。作为听众中的一员,我为自己是中国人而自豪。”多年后,宋志平这样回忆当时的情景。会议间隙,他们还在滑雪场租了滑雪鞋,在初级道上试了下身手。

  当时的北新建材,刚渡过难关,打了翻身仗。北京新型建材总厂改制成功,企业也从脏乱差的状态逐步走上了正轨。从负责销售到走上企业领导岗位,宋志平小试牛刀,掌握了企业管理的法门。

  通过对工厂面貌的整治,对企业文化的重塑,对日本企业管理经验的学习借鉴,和对产品质量、服务的严格要求,宋志平在北新建材“点燃了员工心中的火”。

  在一次职工座谈会上,职工们说分不到房子,工资也很久没涨过了。宋志平反问,“房子的钥匙在谁手里呢?如果大家努力,企业有效益,一两栋宿舍楼算什么。”

  之后,他提出了“工资年年涨,房子年年盖”的口号,并把这句话做成条幅,用气球挂在厂区上空。在他当厂长10年间,盖了10多栋宿舍楼,厂里职工工资也比周边企业高出不少。

  也是在这个阶段,他开始系统思考企业的文化和价值观,企业到底为什么而做,信奉什么,和社会大众是怎样的关系,总结出了北新的“六条价值观”。即使在今天看来,这些上世纪90年代的文字中体现的理念和精神仍然是不过时的。比如:

  “我们坚持‘以企业为本的’的思想,正确处理投资者、企业和员工的利益。要将企业资产保值增值和运作良好作为首要贡献,将稳定的提高员工收入和福利作为长期目标,并提倡以效率优先、兼顾公平的分配机制实现员工的共同富裕。”

  “质量和信誉是我们永远的追求,也是我们对社会的基本承诺。我们无比珍惜历经千辛万苦赢得的企业形象,我们把不断地创造企业的无形资产作为公开的经营秘诀。”

  “我们贯彻‘以人为中心’的企业管理思想,组建一流的员工团队是企业建设的首要目标。”

  多年后,他把央企发展的主要经验归功于企业进行了广泛深刻的市场化改革。

  十年之约

  2019年3月,宋志平作为世界水泥协会主席访问了美国。他先到华盛顿,围绕水泥行业减排的主题与世界银行官员进行了交流,然后应邀到波士顿,为哈佛商学院的同学进行了案例演讲,并访问了麻省理工学院。

  这次演讲大约可以算是赴十年之约。此事说来话长。

  众所周知,哈佛商学院推崇用案例教学培养工商管理硕士,很多企业也以自己的管理实践被选入其教学案例为荣。2009年,因南方水泥大规模重组整合的实践,哈佛商学院资深教授鲍沃专程到中国建材集团对宋志平进行访谈,主要了解中国建材对水泥业务的大规模重组,以及央企市营模式。

  鲍沃曾作为美方代表团成员参与中国加入WTO的谈判,还是研究全球钢铁等原材料行业并购案例的专家,在听到中国建材成功重组南方水泥的故事后,他认为这次并购对全球基础原材料行业的整合有示范意义。于是,鲍沃专门到北京对宋志平进行了长达4小时的访谈。之后还带着团队深入南方水泥公司调研了两个多月。

  2011年,中国建材进行水泥企业重组的案例被编号印刷成册,正式成为哈佛商学院的课堂教材。学院还几次发出邀请,希望宋志平去哈佛大学现场讲课。时任国资委领导对此事评价很高,认为这是国际上开始认同中国企业管理成果的开端,有着重大意义。

  可惜后来宋志平公务繁忙,讲课之事一直无法成行,转眼就是十年。今年终于了却这桩心愿。

  这次演讲,座无虚席,气氛热烈,老朋友鲍沃教授送给宋志平哈佛大学的棒球帽和纪念册,希望他再来,分享更多经营心得,讲述更多精彩企业故事,让更多人了解中国企业的发展历程。

  实际上,当年这一场大并购的故事,远比课堂上能讲出来的更丰富生动。

  从大学毕业分配到北新建材,工作了23年后,宋志平在2002年3月被任命为上级单位中国新型建材集团总经理。他基本上可以说是去“救火”的。

  当时的中新集团下属企业,只有北新建材有一定规模和效益,其他大多数下属企业都陆续垮掉了,还留下了大量无法偿还的负债,集团32亿元贷款全部逾期。

  就职大会上,宋志平还坐在主席台上的时候,办公室主任就递过来一份法院关于冻结集团资产的通知书。上班后,他还第一次知道了什么叫“叠封”,集团办公楼被几家债权人通过法院查封,按先后顺序执行。集团的车不敢放在院子里,稍有不慎就会被法院扣押。

  在艰难的清理债务整理内务之后,下一步怎么办,成了大问题。

  经过战略研讨,宋志平决定做水泥,然后就开始了大刀阔斧的区域布局,他首先瞄准了浙江。当时的浙江水泥行业群龙无首恶性竞争,几乎所有水泥企业都亏损。他约了占浙江水泥市场份额一半的4家企业老总到杭州,端出了“三盘牛肉”待客。

  “第一,价格公允,一律请中介机构评估,不算计他们;第二,给30%股权,以前100%股份不赚钱,以后虽然只有30%股份却能分不少钱;第三,把经营层留下来,经过培训转为新企业的职业经理人。”宋志平的一席话打动了4位企业家,有人当即退掉了第二天要去马来西亚签合资协议的机票。

  2007年秋,南方水泥有限公司在上海浦东注册。南方水泥2011年税后利润达到56亿,只用3年时间就将100亿元总投资全部收回。之后又以类似模式并购成立了北方水泥。以至于后来水泥行业的企业领导们传言,不能见宋志平,见了宋志平听他讲20分钟的话,就会不由自主地跟着他走。

  按照宋志平自己的话说,企业家不是小孩子,不会给块糖就跟着走。“是因为我的话说到了他们心坎里。我在北新建材做销售员时就懂得了一个道理,做企业一定要有与人分利的思想,所以我在进行联合重组时,在确保中国建材利益的情况下,会尽量站在对方角度考虑,不欺负民营企业,而是和他们共同发展。”

  开路先锋

  2019年6月,宋志平一行赴以色列,签约两个项目,也参观了以色列的大学、企业和科研机构,希望借此机会对以色列企业创新一探究竟。

  从特拉维夫回北京的飞机上,他思绪万千,“不禁回想起过去四十年做企业的经历,之中也有不少风浪,但我始终痴心不改,信奉一生做好一件事。很多人问我,如果人生让我再选择一次,我还会做国企吗?我的回答是,以我的性格和价值观,我还是会走同样一条人生道路。”

  从北新建材到中国建材,再到国药集团,宋志平一路都是改革和创新的开路先锋。

  “我们的产品销售原来就没有被纳入国家计划,除煤炭外大多数原材料都是在市场上采购,”宋志平这样说当时的北新建材。和很多带有自然垄断性质的国计民生基础产业国企相比,处于完全竞争领域的建材国企先天条件并不优越,也不太引人注目。

  “并没有谁来托底,全靠企业自己,经营得好大家乐观其成,经营不好可能不复存在,”也许正是因为这个行业先天就较少体制保护,才使他更勇于改革,勇于拥抱市场。

  1994年11月,国务院选择全国100家国有企业作为建立现代企业制度的试点单位。北京新型建材总厂是国家建材局系统内的唯一一家入选企业。这次试点的主要目标是建立现代企业制度。虽然当时各部委准备出台13个文件支持试点,但社会保障体系还没有建立起来,改革带来的人员出路问题难以解决。而央企员工无法分流给地方,后来通过转岗培训计划解决了这个问题。

  通过参与此次改革试点,北京新型建材总厂正式改制成北新建材(集团)有限公司,成立了董事会。宋志平认为企业完全具备上市条件,要“加紧干”,即使当时还没有恢复上市审批,也坚持把上市方案材料报送到证监会排队。宋志平回忆这段经历时,说了这样一句话:“机会只留给有准备的人,机会来了,如果你没有做好准备,十有八九就会被落下。”

  1997年6月6日,北新建材在深交所上市,募集资金2.7亿元。宋志平说当时他还是第一次见到如此大额的汇票,他对财务人员说,希望十年后拿到一张金额多一个零的汇票。没到10年,2006年中国建材在香港上市时,一次募集资金就达到了20多亿港元。

  北新建材上市为企业发展提供了资金,也给职工带来了实惠。5块多的原始股价后来一度涨到23块,有些职工因此盈利不少,有人还买了私家车。

  中国建材要开拓水泥市场,但当时自身水泥业务体量很小,上市后融到的资金,为并购重组计划如虎添翼。宋志平拿出上市募集资金的几乎一半收购了徐州海螺,获得了当时国内最先进的水泥生产线,并且解决了区域市场恶性竞争的问题。

  2009年6月,他被安排出任国药集团董事长,开一人同时担任两家央企董事长的先例。在国药期间,他借鉴中国建材在并购重组和资本市场的经验,完成了四合一重组、国控上市等目标。中国建材和国药集团在2011、2013年先后进入世界500强。

  2013年11月,十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》,强调了在国企改革中要大力发展混合所有制。此时,宋志平其实已经进行了10多年的混合所有制实践。

  他这样总结:“其他央企也与民营企业合作过,但像中国建材集团和国药集团这样成规模、有章法地进行混合所有制改革还是前所未有的。中国建材集团先后整合了上千家民企,国药集团整合了500多家民企。”他提出的“央企市营”概念,也被全国国有企业学习和研究。

  从现代企业制度试点,到董事会制度试点,再到混合所有制试点,宋志平和他带领的企业一起,始终在改革创新的前沿阵地。他通过对企业经营管理规律、市场规律的学习认识和实践,“在战争中学习战争,闯出了一条市场化改革的新路。”

  以前是“双料董事长”,现在是“双料会长”。宋志平卸任央企职务后,还有两个重要的职务——中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长。

  他现在关注的领域更广泛,“上市公司的质量问题,是现在最关心的事情,”“因为资本市场是牵一发动全身的事,资本市场出了问题,就会地动山摇。”

  宋志平认为,和当年比,现在企业的管理不是主要矛盾,主要矛盾是经营,是面对不确定性的选择,一个选择错了,就全盘皆输。“今天倒闭的企业都是整整齐齐的,不可能是跑冒滴漏、乱七八糟的企业,都是做了错误选择。”

  他一直在担任一些商学院培训课程的导师。宋志平认为,企业管理如同四则运算,经营则是高等数学,四则运算研究常数,高等数学是研究变量。他希望带领企业家们研究好变量,“其实没有最好的老师,只有最好的学生。”

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