我在企业工作整整40年，做大型企业的管理30多年，其中做央企领导人18年，去年年底刚刚卸任。
有一次，我在给一所商学院的EMBA项目做培训时，有学员向我提了个问题，“这么多年，让您担心的是什么事？”
其实类似的问题，以前哈佛商学院的鲍沃教授也曾问过我，实际上这也是我经常思考的问题。我想分几点和大家谈谈这个问题。
担心自己想错了
“担心自己想错了”，这句话是2009年我回答鲍沃教授提问时给出的答案。
他当时问我，“让您晚上睡不好觉的问题是什么”，我不加思索地说，“怕自己想错了”。
当时我正在国内整合水泥，处在一个比较艰难的阶段。那时自己压力很大，社会上对我整合水泥的质疑声也很大，再加上世界金融危机让中国建材的股价一落千丈。
那时我确实睡不好，常想自己是不是做错了，或者说水泥整合要做，但适不适合中国建材这家实力相对弱小的企业来做。
这个问题实际是个战略问题，理论上似乎好讲，甚至可以讲多个选择；但现实中，如果做了选择，就很难有退路。整合水泥这件事虽然后来被证明做对了，但整个过程中各种担心一直和我如影随形。
因此做正确的选择是企业家的首要任务，战略选择这个问题“纸上谈兵”容易，战场上真刀真枪地去干就没那么简单。尽管企业里有战略规划部门，也有董事会，但最后的决定却在你自己的方寸之间，出了问题也很难推卸给别人。
好在这么多年，无论北新建材、中国建材还是国药集团，我主持做出的决策还没出现过大的失误，每个决策过程我都经过左思右想的。
我常讲，决策的事并不像文学作品中那样坚决和果断，有时候最后一分钟还在犹豫，也有的决策是想了很长时间在最后关头取消了。
我们老讲，做企业要如履薄冰、如临深渊、战战兢兢地经营，这是企业家做决策时应有的心态。
所以这些年来，我在企业里是越做越“胆小”，越觉得在充满不确定性的今天，我们做的决定也充满了不确定。这有点像在大海里航行，即使你方向正确，但还要时时注意暗礁，还要随时和恶劣的风暴拼搏。
我给大家讲要“做好主业”，这里面有两层意思，一是主业你熟悉，容易判断；二是业务不要过于分散。
我主张要专业化做业务，只有具备相当实力的企业才适合做多元化业务。
“选业务”是企业的一件难事，有的企业能成功，往往在于选对了一项业务，而不少企业的失败往往是由于始终没有选对业务。
在选业务上，我常给年轻人讲“四问”和“四不做”，这反映了我对业务选择的慎重。
“四问”是要问自身是否有优势、市场是否有空间、商业模式能否复制、与资本市场能否对接，而“四不做”是指产能过剩的项目不做、不赚钱的项目不做、不熟悉的项目不做、有法律风险的项目不做。
做企业，有些错误可以犯，犯了可能还有改正的机会；而有些错误不能犯，是那种一生一世的错误，犯了不会再给你改正的机会，而战略选择错误就是这种错误。
做正确的事、做正确的选择是十分不容易的事情，常让人陷入迷思，但又必须得做出选择，这就是做企业，尤其是企业家的难事。
以前有位美国管理专家去承德避暑山庄，他了解了乾隆“知微知彰、知柔知刚”的含义之后说，“你们不用跟美国人学管理了，你们老祖宗的这八个字里都有了”。
其实，成都的武侯祠里那副知名对联中 “不审势即宽严皆误”，也是讲了战略的事情，而这又是最困难的一点。
担心干部们心里没“数”
企业的经营状况是靠业绩反映的，而业绩是以数字来表达的，企业又是由多层级组成，所以这些数据就至关重要。
我们企业的干部，无论是国企还是民企的管理人员，过去不少人对数字不敏感，喜欢定性说问题，不大会定量讲，有的人对生产经营数字常发生数量级的错误，这常让我担心。
其实不光我们，有一次我去日本，席间一位日本企业家说到，“宋总，您知道我们日本中小企业为什么倒闭这么多吗，是因为不识数，不知帐上还有多少钱，只顾花销，支票一空头就倒闭了。”
我比较早就认识到这个问题，以前在北新建材当厂长就极其重视企业里的经营数字和财务数字。
那时，工厂产供销报表的数字如果有错误，我往往一眼就能看出来，干部们常讲，宋总的数字概念真厉害。由于我们的文化传统习惯，不少干部是不习惯用数字进行思考和管理的，常常讲一大堆的道理，但一问数字就傻眼，张口结舌回答不上来。
尤其企业上市后，都要做季报，上市公司就更加重视企业的数字化管理，因此一些精于数字的财务人员被放到了重要的管理岗位，但有的财务人员又不见得懂行业、市场和技术，因为企业的利润归根结底是挣出来的，不是算出来的，这也让我十分担心。
到中国建材后，集团所属企业多了，我觉得对整个企业进行数字化的管理就尤为重要。集团每个月的月度会，都是先让各单位“一把手”报报经营数字，这样的报数型月度会坚持十几年了。
一方面是让大家了解各单位真正的经营情况，另一方面是逼着干部将经营数字入脑入心。
企业的干部们只有做到心里有数，才能进行数字化管理，而只有数字化反复对标，企业的各项指标才能循序渐好，这也是个规律。
这几年，以数字化为手段推进组织精健化、管理精细化、经营精益化的“三精管理”，使得中国建材在集约化管理和高质量发展方面有了实质性的提高。
我主张企业的干部们要做好自己的经营，不大喜欢大家整天去听那些悲观经济学家讲“黑天鹅”、“灰犀牛”之类的演讲，我喜欢干部们能讲清自己企业的经营数字KPI、能讲清楚行业上下游情况和市场情况，讲事情时应能回答“是”还是“不是”、“是多少”，不能总讲“大概”、“也许”、“可能”什么的。
我觉得做企业本本分分做好自己的事就行，能做到好年景多赚点，差年景少亏点就可以了。企业里有些干部特别热衷对社会宏观发议论，而对企业的事情却不甚了了。
企业是微观经济，需要聚焦和细致，所以我喜欢那种能把企业的事说清楚的“痴迷者”，我不喜欢那些总是不着边际、大而化之议论的干部，做企业就是要对具体的工作聚焦了再聚焦。
担心做盲目创新
以前熊比特说，企业家的特征是创新和冒险；后来德鲁克说，企业家的特质是识别机遇，冒险不应是企业家的选项，他认为企业家是创新并创造了财富的人。
提到创新，谁都知道企业不创新等死，但在创新过程中死掉的企业确实也不少。
企业是个盈利组织，不是兴趣小组，创新必须要赚钱。
因而我给大家讲得比较多的是，希望企业进行有效的创新，把握好创新的机遇，正确采用适合自己的创新模式；创新不要动不动就追求高科技，其实中科技、低科技、零科技也都可以创新，像今天的许多互联网商业平台，大多是零科技的商业创新模式。
我不是反对高科技，因为毕竟能做高科技的只是极少数人，而且高科技也有高投入和高风险的一面。
这些年，我看到不少本来做得不错的企业在盲目创新中倒下了，有的对新业务领域并不熟悉就盲目进入，有的“一窝蜂”式的进入同一新业务，这种盲目创新，不光新业务没做成，往往把老业务也拖垮了。
所以，我对盲目创新很担心，有的干部给我说，“咱们做石墨烯吧”，我说，“石墨烯是单层碳原子物质，我们目前还做不来，我们把超细石墨粉先做好吧。”回过头来看，那些盲目开展石墨烯业务的没剩几家活着的企业。
当然，要求企业的每个创新都成功也不大现实，除非不创新，但企业的创新往往是在自己行业里进行的专业创新，所以风险会大大降低。
市场上的风投公司常讲他们的成功率有10%就可以，但企业不同于风投，企业创新的成功率应超过70%，这恰恰是企业的创新难度和特点。企业的创新成功与否，往往不以科技高低论，而应以最后是否赚钱而论。
以前摩托罗拉曾搞过铱星电话，技术不能算不高，但后来亏了本，严重影响了公司后续的经营。对于企业而言，赚了钱的技术才是好技术，赚了钱的创新才是好创新。
创新不能搞运动，创新和技术进步靠整个工业水平的提高，离不开企业间的配套支持。
四十年前，我们造汽车希望国产化，当时连烤漆都做不好；而现在特斯拉在上海造电动车，我们当年就可以完成全部部件的国产化。就拿我们常讲的芯片来讲，其实芯片要各种半导体工业的配套，这就需要一个相当的过程。
创新是个慢工，需要扎扎实实、埋头苦干，不能去拔苗助长。
担心得大企业病
企业是成长的逻辑，但企业随着成长又会遇到一个新的问题，那就是大企业病，这是我十分担心的问题。西方人把这叫做“帕金森定律”，就是组织会自动形成无效率的宝塔式结构。
确实是这样，企业开始时往住是规模不大，业务也相对单一，这时企业的活力比较强。但随着企业的发展，企业规模越来越大，企业层级和机构越来越多，企业的人员也越来越多，就会滋生大企业病。
我给“大企业病”总结了六大特征，就是机构臃肿、人浮于事、效率低下、士气低沉、投资混乱、管理失控。
以前北新建材那个工厂试生产时，人员只有800名左右，到我当厂长时人员居然到了2200名，其实，工厂的生产线并没有增加一条，就是人员扩充了一倍多。
我当厂长后的第一件事就是关闭新增员工的门，同时注销了工厂开办的30多个不赚钱的小公司，用了好几年时间，通过企业发展新业务和员工的再培训消化富余的员工。
我提出“创造2000个员工就业的岗位”的口号，实在也是没有办法。中国建材两材重组后，我们实施了大规模的精简，集团总部的职能部门从27个减为10个、人员从275名减为150名，二级企业从33家合并为12家，企业层级从7级减为4级，清理撤销了400多家公司，也减掉了不少冗员。
我以前插队时做过农业技术员，那时学过给果树剪技，基本逻辑是果树不修剪就会疯长，而疯长的枝叶就会耗费大量的水分和养料，因而通过剪枝控制果树疯长，让果树把更多的养分用于结果上。
其实企业也是一样的，中国建材 “三精管理”中的第一精就是组织精健化，就是我们讲的“三减”，即减层级、减机构、减冗员，企业是一边发展，一边“剪枝”，也就是说，组织精健化应该贯穿于企业发展的始终。
在企业建设中，我主张“先进简约”，就是把资金用于企业技术装备水平的提高上，在这方面一定要先进；我反对做一些非经营性投资，我不主张厂长的办公室也搞大班台、布置金鱼缸等等。
中国建材再大的工厂也只会有个两三层的小办公楼，几百家工厂一概如此。
从2002年到2012年的10年间，中国建材就在紫竹院南路的一个小办楼办公，在香港上市的股份公司也是租了别人的一层办公楼办公。那时，中国建材的办公楼是央企里最小的办公楼，经常有客人在楼下打电话和我说，“找不到中国建材大厦”，我说，“你往下看、往小里看”。
我也常给部下说，欧洲一些世界500强企业的办公楼都是红砖小办公楼。中国建材正是在这栋小楼里，从一家年销售收入仅有20亿、规模很小的公司发展成为世界500强企业。
2013年，中国建材搬入新兴桥附近的一栋新办公楼，办公条件大大改善。我望着那栋25层高的办公楼，不由想起了帕金森定律里讲的“金字塔”，所以我给部下们讲要克服大企业病，也把中国建材未来的发展调整为高质量的稳健发展。
其实，也有不少民营企业在发展中陷入大企业病的泥沼。
几年前，我选了柯林斯的《再造卓越》给大家讲，卓越企业倒下有五个过程，即狂妄自大、盲目扩张、漠视危机、寻求救命稻草、被人遗忘，其实当年美国的世通和安然都曾是辉煌一时的企业，却倾刻间都倒下了，做企业没有强者恒强的道理。
英国80多岁的物理学家杰弗里·韦斯特在他写的《规模》书中讲了一个重要逻辑：企业随着规模的扩张，效能会下降，当扩张到一定规模，企业内部就会支离破碎，一遇到风吹草动就会轰然倒下。
韦斯特给大企业病找到了理论解释。
担心市场恶性竞争
市场经济是竞争经济，但竞争有好竞争也有坏竞争，良性竞争是好竞争，而恶性竞争是坏竞争。这些年我在做企业过程中，对市场中时不时发生恶性竞争常感到头痛。
市场经济是过剩经济，也就是无论哪种产品都会做到过剩，产品的价格会随着过剩而降低，用价格信号调节产业的投向。这是理想的市场自由竞争的原理。
但在现实中，每场竞争却很难做到理性竞争，在投资上也有不少盲目的行为。
恶性竞争者往往做三件事：
一是过剩的领域还要投资，往往相信自己能打垮别人。
二是为了抢占市场占有率不惜赔本竞争。
三是走“劣质低价”的路线，假冒伪劣以低价进行竞争。
本来是好端端的一个稳定的市场，一下子就被个别恶性竞争者搞得一塌糊涂。
以前我在北新当厂长时，当时北新的石膏板销得不错，价格也很好，跨国公司跑来竞争，把产品放在北新的厂门口销，每个月压一次价，半年下来把价格压掉了一半，搞的大家都没钱挣，目的是让北新关门，抢占中国石膏板的市场，后来打来打去，那些跨国公司在中国建的企业也吃不住劲了，最后也倒下了，倒是靠优质优价的北新建材挺了过来。
我在做水泥的过程中也是这样，水泥是个“短腿”产品，而且也是过剩产业，但总有些地方和企业仍不断新增产能，把原来靠错峰生产形成略为稳定的市场搅黄，使得这些区域价格降得很低，后果是投资者血本无归，地方政府也没有税收。
不能把自由竞争理论当成教条，现在一些人认为只要竞争就是对的，也有些企业做销售的干部在那比狠斗勇、搞恶性竞争。其实，即使西方发达市场经济国家，不光有《反垄断法》，同时还有《反不正当竞争法》，反对低价的倾销式竞争。
我在做企业过程中比较重视“市场竞合”和“优质优价”的经营思路，市场中的同行之间不光要进行竞争，还要有合作，不刻意去挖别人的墙角，不去做红海竞争而是要蓝海竞合。
其实在中国水泥行业里，中国建材不光是最大的水泥供应商，还是最大的技术装备服务商，中国建材也是把最好最新的技术和装备提供给行业的同行，这符合中国建材的竞合策略。
在优质优价方面，我认为质量有成本，所以好的产品价格好些客户是能接受的。
当年我从北新建材离开时，给北新的年轻人留下了“质量上上、价格中上”的八字经营方针，北新到现在一直坚持，由于他们产品质量一贯的好，服务一贯的好，因而这些年全国著名的项目均采用了北新的龙牌石膏板。
中国建材两材重组后，我给中材国际这家做全球水泥技术装备的企业制定了“五优”经营方针，即“优技、优质、优服、优价、优利”，不再靠拼价格进行竞争，即使和跨国公司之间，我们也主张大家合作、联合开发第三方市场，不吃独食，这种包容性经营取得了良好的效果。
在企业的经营方法上，以前讲的比较多的是“量本利”，即加大销量可以降低产品的单位固定费用，从而降低产品单位成本；但在过剩市场情况下，企业无法加大销量，多生产意味着加大库存，不但不能降低成本，还会增加资金占用。
因而，中国建材推行“价本利”的经营方法，就是稳价降本的经营，这些年取得了良好的经济效益。
我做过10年销售工作，我觉得销售工作不能一味地靠降价和赊账，而是靠质量和服务，尤其是为客户多做些特殊的增值服务。
我也特别反对自己的销售人员去压价销售，因为作为行业领头企业如果带头打价格战，整个行业将不堪设想。
我认为，要想做到“投资有回报、企业有效益、政府有税收、职工有收入、环境有改善”这样综合的目标，必须改善我们的市场竞争理念。
