在企业管理中，我还是比较喜欢日本企业的工法式管理，像5S、TQC、零库存等，即把管理做成一定的模式，再对标复制，大家都照着这个来做。
我以前在北新建材做了10年的厂长，那时候正值企业学习日式管理的时期，也去日本多次学习和研究日式管理，形成了一些心得体会。2002年，我到中国建材集团出任“一把手”，也把这些管理思路在集团企业进行实践和总结。
中国建材集团是一个以制造业为主、经过大规模重组而发展起来的产业集团。过去，集团管理基础比较薄弱，后来相继开展了“三五整合”“八大工法”“六星企业”等管理活动，2018年，根据这些年企业的管理实践，又概括出了“三精管理”模式。
这两年，中国建材集团深度开展“三精管理”，取得了良好效益。“三精管理”也获得了2019年全国企业管理现代化创新成果一等奖。
“三精管理”的内容有组织精健化、管理精细化和经营精益化，是一套对企业组织、管理、经营的管理模式，也可以认为是一套大工法。它让企业的干部们十分清楚企业管理的主要工作和要求，企业管理有依循、有边界，企业就会稳健地发展。
以下是“三精管理”的主要内容：
一、组织精健化
企业自发成长的过程往往是盲目成长的过程。以前，我插队时做过农业技术员，那时候学会了剪枝，剪枝的主要目的是剪掉一些疯长的树枝，确保果树多结果。其实企业也一样，在整个发展过程中，也要不停地“剪枝”，来确保企业的经济效益和稳健成长。而在组织精健化中，治理规范化、职能层级化、平台专业化、机构精干化比较重要。
治理规范化。企业是盈利组织，企业的所有者和经营者是委托代理关系，所有者投资形成企业，但所有者只对企业负有出资的有限责任，企业有独立的法人财产权，并以此担负债务债权等民事责任。
因此，企业是根据《公司法》来进行规范运作的，有股东会、董事会、经理层，通过规范治理而达到把所有权和经营权分离，把决策权和执行权分离，进而形成有效的公司治理。明确股东会、董事会、经理层的责权利是现代公司治理的核心。一些公司一天到晚打乱仗，就是因为责任不清。有的股东认为企业是自己出资的，就去操纵董事会，掏空公司资产；有的董事会形同虚设，起不到决策机构的作用；有的经理层执行力差，经营管理不力，这些都是企业失败的重要原因。
因而，企业治理是根上的事，是企业规范化运行的基础，拥有规范的治理结构、高瞻远瞩的董事会和精干高效的管理团队是企业经营发展的根基。企业内部机制也是公司治理的重要内容，所谓机制，就是企业效益和所有者、经营者、劳动者的利益关系，以前比较重视股东利益，今后的改革目标是建设股东、经营者、劳动者共享的企业平台。
职能层级化。企业的层级应该由职能而定，一般来说，我们都是按照投资决策中心、利润中心、成本中心来进行层级划分的。比如，中国建材集团是决策中心，南方水泥是利润中心，而南方水泥所属的每个工厂是成本中心。集团母公司是决策中心，所有投资决策都要由这个层面来决定，下边的企业规模再大都不应该有投资决策权。
所谓企业管理混乱，往往乱在行权乱、投资乱上，前者是企业没有一个权力中心，都在发号施令；后者是总部投资失控，层层都在投资，管好行权和投资是做企业的原则。在利润中心，主要是做好市场开拓、产品定价和集采集销。而作为成本中心的工厂，则主要是加强管理、提高质量、降低成本。
如果按照这样去做，企业的层级应该是三级，对于大的集团投资公司要下设上市公司，这样的企业可以分为四级。现在不少企业的层级超过五级，也有个别的超过十级，这种局面必须改变。
平台专业化。这是指利润平台，比如中国建材所属南方水泥、北新建材、中国巨石等，这些平台原则上都要专业化，南方水泥只做水泥、北新建材只做石膏板、中国巨石只做玻璃纤维，而不是成立一个南方建材，让它同时做水泥、石膏板、玻璃纤维，只有这样，这些专业平台才能有市场竞争力。所以，中国建材培养了一批专业化队伍，其中不少都成了行业隐形冠军。
机构精干化。在企业经营过程中，有种自发的倾向就是机构不断增多和人员不断扩张，这样企业就很容易得“大企业病”。我把“大企业病”总结为六大特征，即机构臃肿、人浮于事、效率低下、士气低沉、投资失控、管理混乱，企业一旦得了“大企业病”就很难恢复。
2016年，中国建材顺利实施了两材合并，合并后集团总部职能部门从27个压缩为10个，总部人员由275名减为150名，二级企业由33家合并为13家，企业层级由原来的7级压缩为4级，减掉原五六级企业近500家，同时减少大量冗员，使企业真正做到了瘦身健体。
二、管理精细化
企业管理是企业的基本功，也是个老话题。企业管理在二战后的美国和英国形成热潮，20世纪60年代后在日本扎根，我国企业管理热潮应是改革开放后的1980、1990年代，精细化管理也是这个管理热潮留给我们的重要经验。在精细管理中，我们要始终围绕成本和质量这两个基本点，即使是今天，不管企业有多高的技术，如果忘记了这两个基本点，仍然会失败。
有关管理精细化的内容，我想讲以下几点：管理数字化、成本对标化、质量贯标化、两金最少化。
管理数字化。企业绩效是用数字组成的，要了解企业的现状首先必须了解这些数字，要改进企业的管理也要紧盯这些数字，而衡量企业业绩还要用数字说话。
这么多年，我感到企业各级干部不大习惯用数字思考问题，大多是靠定性来思考问题，总认为那些枯燥的数字是财务人员的事。但我认为数字是管理工具，不掌握数字就无法管理。因此这十几年来，我要求各级负责人必须用数字说话，在中国建材的月度会上，都是先由几十位经理人员先报自己企业的关键经营数字KPI，这些数字有时候也会随着经营任务的侧重不同有所变动，但基本上都是企业里最基本的数字。
中国建材现在每个月要求报“5+10”KPI，即价格、成本、单位销售费用、单位管理费用、销量+应收帐款、其它应收款、预付账款、存货、货币资金、有息负债、资本开支、资本负债率、压减法人个数、员工人数。这些KPI，有的是企业经营情况、有的是财务指标、有的是当期管理任务。
让大家倒背自己这些基本KPI，一方面是让干部们把握了解自己企业的经营状态和目标完成情况，同时也倒逼他们用数字进行管理。做企业，要能准确回答“是”还是“不是”，“是”究竟“是多少”，不能总是“大概”“也许”“大概齐”。
成本对标化。我比较喜欢用对标法进行成本控制。因为在成本控制上总有做得最好的，我们大家都和它对标就行了，就会清楚看到自己的不足，反复对标就能提高自己的水平，这是一种数量化管理方法，很有效。像在水泥厂，我们就开展了“六对标”，即对煤耗、电耗、油耗、球耗、砖耗、吨修理费这六项成本指标进行对标，在每个工厂的控制室，都列有各项先进指标、平均指标、自己企业指标对照表，让大家一目了然，看到差距和目标。
当然，企业间还有经营指标的对标，比如库存、应收账款等，这些也都是企业压低成本的内容。我总是提日本的管理工法，其实丰田的零库存和辅导员制对中国建材的成本控制均起到了重要作用。
质量贯标化。我们是从学习日本企业的TQC和PDCA循环开始提升质量管理水平的，当然这些也是日本向美国学来的，不过日本企业做得很认真，直到现在还在坚持做，已有半个世纪。
我们到1990年代，普遍进行了ISO9000质量体系认证，中国建材所属企业也都完成了认证。到2004年，我国企业开始引入美国的PEM，PEM是一套起源于美国对企业的卓越绩效评价模式，它不是质量标准，而是衡量质量管理和企业绩效的一个综合评价标准，它包括了领导、战略、客户、知识、责任、过程、绩效等七个维度的评价，总分1000分，是当前美国等发达国家衡量企业提高企业质量管理和绩效水平的重要标准。
中国建材所属北新建材在2018年通过了这个标准的认证，2019年获得“中国质量奖”。我以前在北新担任厂长时，就提出“质量一贯的好，服务一贯的好”，提出“质量上上，价格中上”的经营方针；到中国建材提出了“优质、优技、优服、优价、优利”的“五优”经营路线，质量优是“五优”的前提。
质量工作是长期、细致的工作，不仅要有责任心，还要全员参与；不仅要做好TQC和TQM，还要做好ISO9000和PEM的认证和贯标。我始终认为，质量活动是个系统工程，只有贯彻系统的质量标准才能做好。
两金最少化。资金是企业血液，必须快速流动起来，资金状况也反映了企业经营管理状况。在企业经营方面，企业的资产负债表、损益表和现金流量表至关重要，而现金流量表又是重中之重，要维持好的现金流量，除了有好的产品价格和市场外，控制好“两金”占用也很重要。
在企业管理中，企业领导人对“两金”占用必须心里有数，而压缩“两金”占用也是企业精细管理的重要内容。“两金”是企业库存资金和应收账款的简称，企业经营过程中常常由于市场等各种问题造成大量的积压产品和原燃材料库存，其大量地占用了资金。
日本丰田公司的零库存管理模式值得我们学习，丰田汽车厂里各种零配件只有两小时的库存量，而产成品汽车也是按订单生产。所以，在中国建材不允许水泥厂购买过多的煤炭，也不允许库存太多的熟料，要求不超过一个星期的贮量，如果市场不旺，宁肯停下来，也不要生产大量存货。
应收账款也是一样，企业要尽量坚持“一手交钱、一手交货”的零应收款原则，像北新建材这些年的应收款几乎为零，也有几个片区的水泥厂没有应收账款。“两金”不仅占用了大量资金，还产生了一定的财务费用，同时应收账款还会带来相当大的资金风险。
在一些企业，损益表看起来还不错，但如果看现金流量表会发现现金入不敷出，一个重要原因就是存在大量库存和应收账款。形成大量“两金”和市场有一定关系，但主要与企业负责人对于市场把控和企业精细管理不够，以及企业销售人员的销售理念及不称职有关。
