一位国企掌门人为何掌管众多民企？大规模的收购民企到底居心何在？民企入股央企是否会造成国有资产流失？国企干嘛非要找民企，没好处会去吗？混合所有制能否平衡，如何让人口服，让民企心服？宋志平身兼两个世界500强企业的央企董事长，为何尝鲜混合所有制？近日，央视对话宋志平，中国水泥网记者整理了详细的文字，以飨读者。
主持人陈伟鸿：如果一位国企掌门人出现在大家面前，大家最想问他什么样的问题？如何面对公众对国企的非议？国企的老总是不是很好当？这些或真或假的描述和我们发自内心的最想要得到的答案这些问题。这些问题我们都交给这位两家世界500强企业的掌门人，欢迎来自中国建材集团以及中国医药集团的双料董事长宋志平先生。
国企掌门人好当吗？
主持人：当我们提到国企掌门人这几个字的时候，大家自然而然就涌现出这么多的关注，对于大家的问题有没有特别想要辩解的。
宋志平：大家对于国企掌门人的这些问题也是社会上大家关心的问题，首先国企掌门人好不好当？我认为很不好当，其实北京以前有句话叫“四大傻”其中有一句就是“国企当一把”，其实也就是说明这个位置实际上是一个比较困难的，或者是说不那么好当的，或者是说也不是那么多人愿意选择的一个位置。
国企掌门人有级别吗？
主持人：但也有人觉得说你们是国家指派的、任命的是有级别的，有人甚至是副部级的，对于这样的坊间传闻您有什么要澄清的吗？
宋志平：其实国有企业在进入市场之后，我们就没有级别了，过去曾经有过，到后来就没有级别了。比如像我从北新做厂长的时候就是没有级别的，到现在也一直没有级别。
国企掌门人的年薪是“旱涝保收”吗？
主持人：对于国企的掌门人，人们想知道的还有很多，当然我要事先有个温馨提示请宋志平总准备好，来看一下大家关注度比较高的一些和国企掌门人相关的话题，第一个国企掌门人的年薪？大家都认为你们的年薪是“旱涝保收”的。
宋志平：其实国企也有严格的考核制度，我们有基本薪资，有业绩薪资，基薪其实是很低的，业绩薪占到2/3，所以如果你的业绩不好的话是拿不到高薪水的，就说我去年做的业绩别前年小，我的工资是下降的，今年我的业绩好起来工资可能还会涨一点，我的奖励都是国资委进行严格考评的，我们也有考评委员会，最后经过国资委的分配局然后来平衡看看我们到底该多少钱，其实国企的收入高是和公务员比，但是国企领导的收入，如果和市场上比，和民企外资比的话国企领导者的收入是低的。
国企获得高额利润是靠垄断地位吗？
主持人：和钱有关的另一个数字呢，就是企业的利润，今年您掌管的这两家企业利润如何？
宋志平：利润还是不错的，建材和国药这两家企业都是充分竞争领域里的，那么在2013年建材大概有123亿元的利润，国药有70亿的利润。
主持人：面对这么高额的利润大家很关心，它们到底是怎么来的，所以我们需要您以正视听的第二个问题， “国企的高额利润”，但是大家都觉得国企的高额利润背后是靠垄断地位获得的，是这样吗？
宋志平：大家应该知道国企有几类，也有自然垄断这一类的，但是对于大多数国企来讲，也都在充分竞争领域里面，像建材和国药这两个领域是在完全竞争领域里面 ，所以不存在垄断，想垄断也垄断不了，在央企的112户企业里面，可能有100户左右都是充分竞争领域里的。
国企是否拥有定价权
主持人：有人认为国企不管垄断还有定价权，总而言之你们天然的有很多特殊的待遇和优势，您觉得呢？
宋志平：定价权可能是大家觉得什么油、气、电等等，这些价格是国家定的价，其实并不是有企业定的价，像中国建材的水泥和国药的这些药品的定价，实际上是服从于市场，也是随行就市的，本身并没有强加于市场的价格，如果强加于市场，市场也不接受，因为要充分竞争。
会有人为国企买单吗？
主持人：面对亏损的问题， 有人说国企掌门人好当是因为即使国企亏损，你们依然可以过着好日子，接下来是第三个问题也需要您以正视听，“国企亏损不怕，因为有人买单”。
宋志平：刚才您讲到有人买单，其实是大家不太清楚，即使是国企今天也是这样，给了你一定的资本金，尤其是在充分竞争领域里，实际上是不会在不给你资本金，是用这点资本金让你去发展，都亏掉了企业怎么办，这么多员工怎么办，这些都是国企领导人要考虑的，这个问题只要涉及是说资产不是国企领导人的是国家的，民营企业资产是他自己的，所以亏了他害怕，因为要自己买单，好像国企就不用，所以这就牵扯到国企里面领导人大部分都是职业的经理人，相当于职业化的领导人，所以不会因为不是我们自己的，就亏了我们也无动于衷，那是不可能做到的。
我们是“草根国企”
其实国企也有一批都是草根的国企，或者草根央企，并不是大家想象的那么光鲜，那么繁华，实际上有的时候国企也是这些年大家依然将的走向市场，透过第一轮在市场上栽倒，然后义无反顾地果敢的迈向市场那才有了今天一些国企他们的崛起。
主持人：我们打开宋志平先生的国企备忘录，看看您曾经经历过什么样的一些艰难、困苦、幸福和希望。我们先看看属于宋志平志平先生的国企备忘录当中这一页到底记录了什么？
2002年的中国建材集团资不抵债，公司总共有20多亿元的销售收入，却有30多亿元的银行负债，买俩汽车都不敢以中国建材集团的名义，否则就有可能让法院拿去抵债，财务室已经贴好了封条，财务人员只能晚上偷偷办公，就在此时一纸凭书送到了宋志平志平手里，他被任命为中国建材的总经理，就在任命的当天宋志平志平坐在主席台上，就收到了法院发来的传票。[Page]
第一天上任收到传票
宋志平：当时那张传票送过来我就马上把它背过去了，因为我还要表态讲话，这个太戏剧性了，因为我不能老看着这个东西早给大家讲话，我要发表就职演说，可是这儿拿着一张传票所以我把它翻了个个儿 ，先把眼前的事情渡过，在再说这个债怎么还，这一颗打退堂鼓已经来不及了，当时是大型企业工委领导谈话，谈完话以后我原来的老总就给我打了个电话说：我从弹坑里爬出来了，该你进去了。
刚上任时心里没底
当时接手这样的一个企业我心里也没有底，那个时刻就等于已经上阵了是没有退路了，结果有一次在行政学院学习就是给我开传票的这个资产公司的老总，居然跟我分到了一个课桌上，我说你这个要债的怎么要到这里来了，所以真的很戏剧化，但是后来我还是筹集了钱，一笔钱把它还上了。
国企并不在保险箱里
主持人：但是这样的企业至少戴着国企的光环，国家总不能见死不救吧！该给钱还是得给一点吧？
宋志平：很多人认为国企刚才讲垄断好像是不缺钱， 好像银行天生的就该给你钱 ，其实不是。我那个时候接触这家公司当时就问了个问题，国家在哪里呢？一个国企成了这样子，负债累累，这些银行查封了我。国家的银行查封了国家的企业，当时心里其实百感交集，但是也让我知道了及时国企并没有一个没有托盘底托，并不是在保险箱里。
“草根国企”如何自救
主持人：我很好奇当一个资不抵债的国企摆在你面前的时候，没有太多的特权。然后国家也不会在这个时候，因为你是国企而出手救你，那到底靠什么了来做自救呢？
我们要做水泥行业里的老大
宋志平：如果中国建材在行业里不能做成老大，那作为一家央企就没有存在的意义，这就把这个目标给锁定了，我就在思考怎么才能做成老大，行业里什么是最大的呢，研究一番因为水泥占到建材行业GDP的70%，也就是水泥是个主流的产品，可是我原来这家公司不做水泥，很多人都认为我们有什么就做什么，但是我对战略的理解是，先定目标缺什么找什么，那我定了水泥之后，没有水泥怎么办？不懂水泥怎么办？我们缺资源找资源，缺人才找人才，恰恰是这样的一个思路，我觉得奠定了这个企业的一个重大选择。
主持人：你当时选择的这样一个战略路径，发现在你面前山头林立，强手如林，我们看一下到底在水泥行业你们面对的对手有多强大。
在徐州对手是战无不胜的海螺，海螺在徐州拥有万吨生产线，这样的生产线当时全球只有7条，而中国建材集团虽然在徐州有两条线，一条5000t/d，一条3700t/d小马拉大车效率很低，双方在徐州打的昏天黑地，甚至两家公司销售价格都低过成本，最严重时中国建材的九个客户丢掉六个，情况万分危急，如果海螺在加一把劲，中国建材集团就彻底被打垮了，
而徐州有着中国建材集团主要的水泥厂，失去徐州意味着满盘皆输，而此时宋志平志平却派人和海螺进行谈判，希望能够收购徐州海螺。
输家逆袭收购徐州海螺
主持人：不知道是不是很多人会和我一样，不太明白，你们眼见着都已经要被人家徐州海螺打败了，都快要挤出这个市场了，你突然间振臂一呼说：我要收购你，这个有点天方夜谭 。
收购徐州海螺是生死之战
宋志平：当时我们两家的竞争非常惨烈，但是对于海螺还讲海螺的水泥都在江南，这是在江北唯一的一条线，过去我们其实想和海螺划江而治，但海螺实际上在徐州干了一条万吨线，无论从设备还是技术都远远的先进于我们，所以在竞争里面我们处于劣势，但是对海螺来讲其实是可进可退的，但是对中国建材来讲是没有退路的，是生死存亡之战，必须拿下。针对这样的竞争究竟该怎么做总该有个解，要么你收购了我的，要么我收购了你的，它觉得你这个企业太破了，它就给我开了一个价钱，我的同事们就觉得太贵了，但是我就感觉到这个时刻已经不存在贵和便宜了，所以这个收购的价钱也是市场定的，就人家卖多少，别人要买多少要市场决定，但是我拿了我上市的一半多的钱去做了这一件事，不惜代价，孤注一掷，我觉得在做企业的时候，有的时候会遇到这样的坎，关系到你的生死存亡。这样的时刻也是关键的时刻，所以这个时候你就必须果断决定。如果把徐州海螺收掉，在徐州这一块版图就都是我的 ，同时保护了在鲁南的这一块水泥市场，就会形成水泥的一个基地。
收购过程中国企身份管用吗？
主持人：在这个事情上，您觉得国企这两个字起到作用了吗？因为要去收购徐州海螺的是一家国企会有所帮助吧！
宋志平：起到了一定的作用，但是不是关键性作用。关键的作用还是价钱要好，为什么说起到了一定的作用是因为我们在收购徐州海螺的同时和海螺形成战略合作。[Page]
回忆交接时的感人瞬间
主持人：当时你们两位负责人有过交接吗？
宋志平：当时我记得是一个傍晚，他在小楼下开会和干部们告别，我在院子里的台阶等着他，下来我们两个握握手，当时下了雨很多水，我觉得郭总眼泪都出来了，大家也会说他都赚勒钱怎么会掉眼泪呢？其实企业是企业家的孩子，就是把这个孩子要交给中国建材了，要交给宋志平了，其实也难以割舍，当时他上了车这个尾灯照着这个水花，这一幕我印象很深。
主持人：这是您联合重组的第一站，非常重要，因为收购了徐州海螺，也确立了你们的江湖地位，但是江湖依然并不是全在你的手里，还是要面对很多江湖上的竞争者。
浙江的水泥行业可谓是群雄混战，而在南方地区没有一条生产线不产一两水泥的中国建材集团，却计划通过整合成立一家水泥公司，在浙江有四个人掌控了浙江水泥行业的半壁江山，分别是虎山水泥的张剑星、三狮集团老总姚季鑫、尖锋水泥杜自弘、浙江水泥董事长冯光成。一个中字头的国企他们能走到一块吗？
为什么杀入浙江
主持人：这四大天王本来是都要来的，后来又几位说不好意思和您见面，来了一位张剑星先生。
张剑星：应该说在当时，我们没有感觉到过中国建材会到南方来，刚提到的这四位里面有单位都是从事水泥行业30年以上的资历，在水泥行业无论是在我们浙江省还是华东地区，以至于在我们国内都生根这个行业。
“四大天王”心有所属
宋志平：因为我决定了要做水泥大王，我就在思考什么地方我能去，我就选择一个有市场潜力的地方，第二没有像海螺这样强大的竞争对手的地方，第三选在仗打的十分激烈的地方，大家已经开始无心恋战了，大家都觉得这个仗没法打了有倦意了，我觉得这地方就是我选择的地方，江浙一带当时就是这么个状况，所以我觉得是时候了应该去了。
“四大天王”为何悔婚
刚讲的收购海螺这是一个在我们水泥行业一个经典的案例，还有第二个案例就是汪庄会谈，像剑星是参加了汪庄会谈的，从北京出发在西子湖畔的汪庄摆下了一个茶室对着湖，我的想法是谈这些敏感的话题，我们要找你个风景如画的地方，让大家比较舒服的地方，其实那一天我们谈的并不轻松，整整一天从早晨谈到傍晚， 因为这四个人都已经有人找过他们谈过收购的事情，都比我们早，像剑星他们有一个化工集团在和他们谈，浙江水泥有一个外国公司已经付了定金，正在搞尽职调查，尖峰水泥董事长兜里装着去马来西亚的机票，马上就要卖给马来西亚了，所以有时候我就想到无巧不成书这句话，当时为什么就那个时候去了，如果晚一个月，有些事情可能就没那么简单了， 那天谈下来杜总出去打了一个电话，够来我知道是退掉这个机票，浙江水泥冯总也退掉了定金，剑星是在这四个人里主张和我们合作，主张我们联合重组。
张剑星：主要是因为当时宋志平总讲的，就在当时的前提下宋志平总还没进入的时候，我们虽然都是高技术含量的企业，依然打的血淋淋，整个行业处于亏损，所以企业几乎没有盈利的，在这样的过程中就我们这几家企业，本来也都可以牵头但是谁也不服谁在这样继续竞争下去以后几乎是几败俱伤
宋志平：我觉得是两点，一点是中国建材的战略。中国建材告诉大家，就是你们四家，我知道你们，每一家就都有了朋友。但是你们把四个不同的人，引进到这儿来，还是四家。你们还要继续打下去。唯有我，中国建材，我可以同时把你们四家联合起来，我们不再打仗了。解决了你们现在真正存在的问题。我觉得这个，大家都听进去了。
主持人：这句话让大家有所心动。
宋志平：所以当时我信奉一句话，你要变革，要改变，就要端出牛肉来。好处是什么，要显而易见。我是拿出了三盘牛肉。第一盘，我收购大家。一是价格公平，我给大家优惠，有适当的议价。他要卖给你，他一定觉得合适，他才会卖给你。第二盘，我们再留一点股权给你，不是说我收购，你走人，而是说我描绘的未来的这个前景，你们大家跟着我一块儿发财。现在百分之百的全资是你的，可是你亏损，现在给你留30%，你过几年可以赚很多钱。第三，因为刚才剑星讲了，其实这些人他们都搞了几十年水泥，你收购了他，你把他赶出去。他确实有了一大堆钱。但是人是要工作的，人要有事业，有事干，有归属感。所以在这个问题上，我就提出来，大家还继续搞你的工厂，你还是管理者，你留下。
是否会造成国有资产流失
主持人：你每次都愿意多给他们一些钱，随便有人写一封信说，不久之前的收购当中，宋志平志平先生又多给了某某民营企业十个亿，这当中你们得去查一查，有没有涉及到国有资产流失的问题。随便告一状。
宋志平：其实海螺的问题，后来我们就搞了一个，就是评估，再评估，就是说我们收购的再评估。其实这个收购再评估是国家组织的。因为当时对这个案子，大家都认为，有很多的疑问。为什么宋志平志平要花更多的钱去收购。可是，当整个审计组去调查了以后，最后的结论是，中国建材的这场收购是双赢的。而且对中国建材来讲，收购是合算的。为什么？因为还是可以从后面赚钱，其实呢，收购是以市场论价，是以未来的价值的潜力论价。
如何面对收购后的质疑和非议
主持人：但是您担忧不担忧，别人如何来看你这个一起干的承诺？毕竟你是一个堂堂的国企，现在掺入了这么多的民企的力量。你那么早就开始了混合经营，其实在当时并没有这样的一个词出现。
宋志平：是，我当时其实跟他们说，南方水泥是中国建材的，同时也是大家的。其实我压力也很大。
主持人：甚至可能还会有风险。
宋志平：因为南方水泥这件事情，在社会上引起很大的震动。因为一家央企，到了江浙一带，这个市场经济最发达的地方，要从事一个大规模的和民企的一场联合。今天混合所有制了，大家都说真好。但在当时并不是这样的。[Page]
中国建材是不是疯了
主持人：我还记得在2008年的时候，有一篇文章就是专门针对中国建材的。这个文章的标题非常劲爆，叫《中国建材是不是疯了》。
宋志平：这篇东西到了我们高层领导那儿，高层领导再签给我，我拿到的时候，其实是有压力的。同时报上就登出来文章，说是《国资委重拷中国建材》，这文章就出笼了。所以我当时是有压力的。
主持人：当时我听过有人是这么来质疑的，说你掺入了那么多的民企的股份，那我们一个堂堂的央企国企，变成给民企打工了。
宋志平：是这个问题。所以我们有些干部就说，说我们这不是无产者给资产者打工了吗？我们都是拿薪水的，他们是有股权的，等等这些问题。其实内部大家，也有不一致的东西。其实关键是外部压力更大。有两种压力，一种压力是，这国企干吗非要去找民企，没好处你能去吗？那还有一方面的压力是，说那国企为什么欺负民企，这不等于国进民退了吗？大规模地收购民企，到底你这个居心何在啊。
主持人：听上去您是左右不讨好，做了这样一件事儿，而且我觉得最让很多人替你个人担忧的是，当时所有的政策或者文件，没有任何一个可以明确地告知，你做这样的一件事是对的。其实你是用自己的一己之力，在踏一个很多人不敢踏进去的雷区。
宋志平：是。所以当时其实也有一些领导来找我，劝我说：“志平，这事别做了。不要再做了。”风险太大了。但是我这个人，其实凡是我的部下都知道，这么多年来，跟员工都没有红过一次脸。大家可能画面上看到我，我也很温和。
主持人：对，还特有弥勒佛的这种感觉啊。
宋志平：但是我是一个有理性和逻辑思维的人，如果我认为这件事情我想通了，应该这么去做，我会坚持。我觉得这个时刻，确确实实需要一个企业领导人，其实我一直在担心。
主持人：一直担心到了什么时候？
宋志平：因为我在中国建材，当时那么一个处境，有二、三十亿的收入，一个资不抵债的，负债累累的公司。其实我搞混合所有制，我当时其实是不知道“混合所有”这个词，我起个名字，叫“央企市营”，就是中央企业市场化经营，我必须引进社会资本，我必须和民营企业合作，我没有别的道路。所以当时大家有时候会说：“宋志平总你真有先见之明。”我说：“我没有，我是被迫的。”所以我常觉得，其实改革是因为有问题，是倒逼出来的东西。如果给我一个很舒服的一个公司，我想我不会去这么做。
主持人：很多的改革都是被逼到了绝路上，是一种绝地反击。
我一直担心有一天会给我算总账
宋志平：做这个，其实我一直心里就是提着的，我觉得有一天，人家会给我算一笔账，可能企业做好了，可能企业真的成了世界的巨无霸。但是宋志平志平当时为什么能做出这件事，那件事，给我说一大堆。我其实有这个担心。但是（十八届）三中全会，提出了混合所有制经济，是我们基本制度的重要实现形式。我觉得我一块儿石头终于落地了。
主持人：算是为你从前所有的一些举动正名了一下。
宋志平：是的，我们国资委一位领导再一次公开的场合的演讲中说：“中国建材宋志平志平整合水泥，开始有不同意见，很多人写信。现在看来中国建材整合水泥这件事是做对了。”我很感动，因为我觉得这让我想起了达尔文的学生，就是《进化论》的赫胥黎的一句话：“真理伟大而能取胜，但真理取胜要经过漫长的过程。”哈佛资深的一个副院长，叫鲍尔教授，亲自带着学生，整理了南方水泥的混合所有制重组的案例，现在成了哈佛的案例。
刘持金（泛太平洋管理研究中心董事长）：这个案例当时在企业做的时候，鲍尔教授到中国来做调研的时，专门跟我谈了几次话，因为中国建材的前期的联合重组，我们参与了很多。对它感触最大的一点是，他认为中国建材这样的一个快速的联合重组的案例。能否把这个案例做成全球商业学院的案例，能不能复制，这是非常重要的。
对话朋友圈
主持人：其实跑到了今天，我知道很多人也在关注你的明天。我知道你有很多的好朋友，这些您的好朋友也是我们《对话》的老朋友，今天我们要通过一个特殊的方式，来听一听他们给您的提问。
郭广昌提问：宋志平总，我想问您一个问题，我是郭广昌，我很同意你的看法，就是企业发展的话，混合所有制是一个很好的方式。但这种合作当中，文化的融合也非常重要。那么在混合所有制当中，中国建材、复星医药未来在跟民营企业合作当中，你想寻找什么样的民营企业来合作呢？然后，对对方的话，在文化上有什么要求？
宋志平：其实联合重组在国际上失败的案例有很多，其实失败的大多数的原因是文化冲突。这个融合的文化就是在考虑利益的时候，要照顾到且首先想到他们。所以作为我们来讲，我们应该就是有利他主义的思想，就是有包容的思想。我所联合重组的企业能够接受这种包容的文化，能和中国建材真真正正我们国民共进，大家一起双赢，大家在一起结合起来，不分彼此。所以我讲，其实一杯茶水，水可能是过去国有的，茶叶可能是民企的，我们泡成了一杯茶水，再去喝的时候，我们一定在想，这个水到底是国有的还是民营的吗？不用去想了，因为它就是一杯茶水。
主持人：这个确实就是包容的力量，那我们再选一位企业家，要不我们选一位女士，董明珠女士。
董明珠提问：宋志平总作为中国建材的董事长，也是水泥部分的整合者，也是过剩产能的终结者，那么其他的产能过剩的行业，能否复制你的模式呢？
宋志平：我觉得至少在一些传统行业领域里边，比如说像钢铁、化工，包括汽车制造业等，我觉得像建材整合水泥的这种模式是可以复制的。而且现在钢铁它们也在找我，但是坦率来讲，国资委对我们企业有些要求，比如说我们的主业，建材你肯定不能跨越到钢材的领域里去，再搞一次钢铁大整合。但是，我也毫无保留地把中国建材整合水泥的这些案例和经验，都跟他们讲了。
正当宋志平志平率领中国建材集团在南方地区大局整合上百家水泥企业，实现从无到有。在上海成立覆盖浙江、上海、江苏、安徽、湖南、江西、广西等六省一市的南方水泥有限公司时。2008年金融危机来袭，中国建材的股票从每股38.05港元一路下跌到最低点1.46港元。股价像坐上了过山车。靠资本市场融资的中国建材集团，面临资金危机。而一大批已签订的收购合同正等着付钱，又一个难题摆在宋志平志平面前。[Page]
遭遇金融危机 没钱收购怎么办
宋志平：我当时主要是，我本来股票价格是40块钱。我有一个计划，我是想当时发行3亿H股，40块钱就是120亿元。我是想拿120亿元来做南方水泥的，我的如意算盘是这样的。所以阿拉伯人有句话叫没有到手的钱不能花。结果正如刚说的，我都把协议跟他们签了，要付钱了，我的股票跌到一块多钱。那被我收购的这些企业，他们也知道，那宋志平志平怎么办？
银行凭什么帮我
主持人：所以十几年前的那个疑虑再度来袭，你有钱吗？你拿什么钱给我们？
宋志平：这时候我肯定不能向资本市场求救了，那我掉过头来，就得向金融市场来找钱。
主持人：很多人觉得您的运气太好了。
宋志平：我觉得我相信一句话，但行好事，莫问前程。其实这些银行都是当年看着我从北新怎么把一个艰难的企业，一个没有信用的企业变成了一个有信用的企业，一个优秀的企业。怎么把中国建材从那么困难，变成了一个香港的上市公司。所以，我就讲包括最后支持我的最大一家银行。我做过令它们感动的事情，就他们在上市的时候，它们清理一些历史的旧账，是十年、二十年以前的一些账。然后就派人找我说，“宋志平总，没想到账上还有你们欠的以前的一些钱。”那一般的国企，在这个问题上会说，“噢，拨到资产公司去吧。我眼前没有钱。”但是我没有。我说我知道你们要上市，所以我当时就筹集了钱，把它的钱还上了。后来这家银行说：“我们其实去的时候，没想要到这笔钱，恰恰就是这家银行，后来在我遇到这个困难的时候，伸出了援手，就支持宋志平志平的联合重组。无论如何要让他过这一关。所以，一次性给了我120亿元的现金贷款支持，使我度过了那一关。
机智问答
收购是否会造成国企垄断
主持人：接下来，其实按我们栏目组的设想，它是一个极致对话的环节。所谓极致对话，我们希望能够给你一些压力。当然也许这个压力，我们会从第一个外在的条件说起，就是时间。我们会在一分钟的答题时间里来倾听你的内心。宋志平总，您做好准备了吗？
宋志平：我准备好了，因为你是让我说心里话。
主持人：对，谢谢您的这份坦诚。好，请听题，未来如果您把水泥行业90%的民企都收购了，会不会出现垄断，会不会成为典型的国进民退，那么这种收购，是不是明显挤占了我们民企的生存空间？计时开始。
宋志平：其实垄断和规模无关，垄断只是和你是不是滥用了市场支配地位。如果我们有规模效益，如果我们的规模大了，会有规模效益。但是这个规模效益是在一个合理的范畴里，其实我做企业想做大，我并不是想去垄断，我是想有一个合理的效益。我也反对垄断。那么其实我搞混合所有制，不是挤占民企，是让它们和我一起发展。我其实不是把它们挤出去，而是把他们拉进来。我们共同发展做混合所有制。你看中国建材里面多少民营企业家，国药里面有多少民营企业家，大家在一个平台上。
是否担心被炒
主持人：下面请宋志平总来听我们的第二道题，现在中国建材三分之一是国有资本，那么如果未来国有资本继续减少，可能少到了10%，如果其他90%的民营资本合起伙来把您给炒了，那你那个时候到底该怎么办？
宋志平：首先我觉得，它们不会炒我。因为我做董事长不只是给这10%做，我主要是给大家做，包括这90%。所以我想，我是这个出发点，它们不应该炒了我。但是如果它们真的哪一天犯个错误，联合起来把我炒了。
主持人：这叫犯了一个错误。
宋志平：那我觉得也是正常的，因为它们用股权说话，我接受市场的选择，我觉得我那个时候，我会打起背包出发，也不带走一片云彩，我能做到。
主持人：您设想过一个合适的国有股的比例吗？
宋志平：国有股的比例，现在我是30%，当然那一天讨论也可以到20%，但是我觉得也不能太少，比如5%或6%。我觉得可能20%到25%左右是一个底线。也就是四分之一左右。
国企给你的钱够吗
蒋国荣（中金公司投资银行业务委员会执行主席）：我想宋志平总作为混合所有制的先行者，想请你评价评价，在目前的这个体制之下，你个人的激励到不到位，和你在你企业里面的还有国企这一边的员工的个人激励，这套体制到不到位。
宋志平：我认为现在在国有企业里边，包括国有企业我们做的混合所有制里边，对于国有企业这方的干部的激励机制是不到位的，所以这次在改革里边，我们提出在混合所有制里边，要有员工的持股，但员工持股有各种方式。所以我觉得，我们下一步改革，就要在国有企业里，在混合所有制里边解决，如何能够让我们的这个企业领导者，企业的管理层和员工，让他们能有激励机制。也就是常讲的，把资本要素和劳动者要素都结合起来，共同来考虑。
主持人：您回避了一个特别敏感的问题，您觉得对您个人的激励现在这个力度够吗？我们也不好意思打探，您到底每年拿多少钱。
宋志平：其实我前不久也跟我的领导，报告过我的想法。我个人感觉到，过去这么多年，其实我们做国有企业，我们是靠责任心、事业心加政治觉悟。但是我们现在被推向市场，我们在混合所有制里边了。我觉得我们下一步，应该是责任心加事业心加激励机制，就是我们把精神和物质统一起来。我个人也服从这个。
结语
主持人：不管从前你曾经用过什么样的眼光去看待国企的掌门人，我希望今天这期《对话》，可以让你看到一个更加真实的国企掌门人。我知道你是一个理想主义者，你曾经那么深情地回忆过自己的青春年华。比如说您曾经写过，我们曾经有过那样一位充满理想的一丝不苟的厂长。但是往事并不如烟。我再想说，如果十年和二十年之后，我们再来抒写今天的宋志平志平先生的话。你希望什么样的一些描述可以准确的来描绘此刻的你。
宋志平：其实我今年58岁了，我觉得如果未来描述的话，大家能够记得，有一个58岁的人，他站着被绑在桅杆上为大家眺望远方。
主持人：谢谢您一直站在那里眺望远方，为了团队为了更多人，谢谢大家关注我们的对话！
