“你们有多少个世界第一?”
2003年,中国建材集团有限公司刚刚归口国务院国资委管理,中国建材董事长宋志平去参加一个央企会议,国资委领导这么问台下。
那一年,中国建材集团的年销售收入才20亿元人民币。宋志平觉得,世界第一离中国建材太远。
时隔14年后,2016年中国建材的销售收入已经达到2700亿元,创造社会贡献规模近600亿元,并且实现了六个世界第一,包括水泥、混凝土、石膏板和玻璃纤维的产能,水泥工程和余热发电国际市场规模以及风力发电叶片的装机量。
即便如此,对于中国建材来说,仍需努力前行。建材行业产能过剩,劣币驱除良币的问题由来已久,为此宋志平也一直在寻找新出路。仅就建材中的水泥行业来说,早在2006年,宋志平就已经着力于提高产业集中度,他的方法是联合重组同业企业。
2016年8月,在国务院国资委的主导下,中国建材和中国中材实现合并重组,有人称合并后的新公司为“中国神材”,有指其垄断之意。但宋志平不认可,垄断的三种形式:行政垄断、自然垄断和经济垄断,中国建材一样不占。相反,身处于无准入门槛、行业集中度不高的建材行业中,中国建材和同业一样要品尝产能过剩带来的苦果,包括无法掌握适当的议价能力,恶性竞争反噬利润等问题。
和中国建材一样,很多传统产业中的央企,都因为占有大量产能,成为此番去产能攻坚战的主力军。在近期召开的中央企业、地方国资委负责人会议上,国资委要求加大供给侧结构性改革力度,化解产能过剩是央企当前的重要任务之一。为此,国资委特别圈画了六大领域,分别是钢铁、建材、有色金属、船舶制造、炼化和电力。
从最近几年国资委主抓的工作来看,央企去产能的关键词之一正是重组,尤其产能过剩行业的同业央企,成为合并重组的重点;此外,国资委还要求央企推进国际产能合作,这样可以将产能输出海外,在保证国内去产能的同时实现发展。
宋志平为中国建材的发展勾勒了框架,包括三大战略、四个转型以及三条曲线,不难看出,他的主线正契合于国务院国资委设计的路线,他希望实现1+1=11的效果,等待“临界体积”的到来,“然后就是裂变反应了。”宋志平对记者说。
联合重组
2016年8月,国务院国资委批准中国建材集团与中材集团两家央企重组,成为新的中国建材集团有限公司。这是宋志平经历的第八次央企重组,其中四次在国药集团,四次在中国建材。
中国建材的重组又不仅限于央企,仅水泥行业,宋志平就主导了上千家中小企业的合并重组,“差不多能合并的都合并了,”宋志平说。经过大规模的行业整合,中国水泥行业的产业集中度从2006年的16%上升到2015年末的58%,但在宋志平看来,这还不够,因为在国外水泥产业里没有小公司,行业集中度能达到70%~80%。
宋志平追求的是“1+1=11”的效果,当产业重组到达一定规模,大企业可以到达“临界体积”,发生类似于核反应中的“裂变反应”。亚当斯密在《国富论》中提出,市场中有一只“看不见的手”,宋志平认为大企业就是那只手。历史经验证明,工业发达国家去产能大都是通过大企业兼并重组来实现的,当年欧洲钢铁业去产能过程中,印度米塔尔钢铁公司抓住机遇,把欧洲钢铁厂全部重组了,此后采取关掉部分工厂、降低产能利用率等减量措施,实现了供需平衡,增加了行业集中度。
两家央企的重组有助于进一步提高水泥产业集中度,宋志平介绍,就国内市场而言,联合重组的协同效应已经显现。
两材的合并源于国家的宏观决策和大企业发展规律,而中国建材此前对中小水泥企业的重组,则是企业的主动选择,但吸纳和融合上千家企业并不容易。在资本层面,中国建材探索了一套混合所有制方案,分为三层:第一层,上市公司层面,中国建材股份等公司吸纳大量社会资本;第二层,平台公司层面,把民营企业的部分股份提上来交叉持股;第三层,业务公司层面,给原所有者留30%左右的股权。
上述方案在实践中获得了良好的效果,不仅中国建材成为混改的试点企业,宋志平近年也成为混合所有制的“布道者”。
宋志平一直反对用兼并收购这个词,他喜欢用联合重组,因为这个词浓缩了中国传统文化中包容、合作、共赢的思想。当记者问他,最难重组的是什么?他的答案是文化。而保持上千次重组成功的秘诀,就是促进企业文化的融合。“一碗水要端平,甚至更多考虑被合并企业的感受。”宋志平说。
去产能和国际化
2016年12月在西班牙举行了世界水泥可持续发展(CSI)CEO年会,本来宋志平因为有其他事打算不去了,但主办方说:“若宋志平不来,会议只能延期。”这件事侧面反映了中国建材在全球水泥行业里的地位。
当下,中国建材在全球多个领域分量较重,这当然有规模方面的原因,但更受综合实力因素影响。“过去,我们这个行业里是跟跑型的,跟在跨国公司后边跑。现在我们在多个领域已经处于并跑地位,在部分领域里边已经做到了领跑。”宋志平表示。[Page]
中国一直处于高速建设发展期,这给了建材企业很多练手的机会。以北新建材为例,在过去几十年里,从最初北京的两个厂发展至今,北新建材已在全国拥有60个生产基地,每个厂的建设都在原来的基础上迭代创新,这是外国企业很难实现的。“全世界的水泥厂、玻璃厂大都是中国建材集团的工程公司在建,中国建材产业的装备和技术都强于欧美发达国家。”宋志平表示。
然而,中国建材行业的现状是,产能的质量与技术实力水平不能完全匹配。以水泥为例,目前中国水泥使用量中,65%为低标号32.5,另外35%基本是42.5标号。而在美国,52.5和62.5两个标号平分市场,即便是经济落后的非洲地区,建造商也大多使用52.5标号水泥。
作为立窑时代的产物,类似于32.5标号水泥这样落后产能,仍然充斥于建材产业,针对这部分的淘汰工作也遇到了一定阻力,产能过剩问题仍没有得到根本性的扭转,水泥产业的总体产能利用率现在只有65%。
宋志平认为,政府必须采取强制性措施淘汰32.5标号水泥,这将减少7亿吨水泥产量,使行业总体产能利用率提高到85%,极大的提高企业经济效益。此外,他建议关闭日产2000吨以下的小窑和没有矿山的工厂。
对于那些小规模水泥厂、作坊式的石膏板厂,即使像中国建材这样的央企,也无法通过竞争将落后产能完全挤出市场,“劣币有时候会驱逐良币”,对于建材产业的恶性竞争,宋志平感到很头痛。
为了引领整个行业的供给侧改革,中国建材提出“带头”不新建生产线、带头错峰生产等。“冬天是水泥需求淡季,我们会给工人们放假,都过剩了,不如少生产一些,这样价格和利润反而上来了。”宋志平说。
对于央企来说,淘汰落后产能并不止于一纸命令,后续资产处置和人员安置都是问题。不过在宋志平看来,这些问题都有解决方案,例如关闭工厂可以腾退大量土地,转作其他商业用途,腾出来的碳指标也通过交易实现收益。在宋志平的计划里,绿色小镇和养老事业都已经提上了日程。
一个共识是,伴随着中国经济发展进入下半程,城市建设也不可能一直保持高速发展状态,必然会越来越接近于西方发达国家,水泥、石膏板等产业必然会遇到本地需求的瓶颈,这是去产能的重要原因,也给企业带来了新的发展命题。
中国建材正在谋求国际化转型,在海外建厂,实现国际产能合作。“我们不能将产品出口,将污染留在中国。”宋志平表示,以前中国建材在海外都是提供EPC服务,但现在中国建材也开始挑选一些好项目做一部分投资。
2016年,中国建材控股子公司中国巨石在美国南卡罗来纳州投建8万吨玻璃纤维生产线,宋志平指出,在美投资的目的是“把产品打回美国”,打破贸易壁垒,因为美国曾针对中国玻璃纤维提出过双反。当然,在这单投资中,他也感受到了美国回归实业的决心,中国巨石获得的2000亩土地只要1美元,能源费用也只有中国的一半,并且南卡罗来纳州还给了很多优惠政策,例如税收返还。未来十年,中国巨石将在当地投资5亿美元,其中1亿美元将获得返还。
新增长点
无论是同业之间的合并重组,还是寻求国际产能合作,这些动作的出发点,是行业结构调整和国家战略。而无论是央企还是民营企业,还必须从内部找到发展曲线的原点。
“我常常跟人说,我们的工厂是花园中的工厂。”宋志平笑言。此外,中国建材还在进行智能化转型,20年前一个年产5000吨的水泥厂,用工量是2500人,10年前是500人,但现在已经降到了100人,下一个目标是降到50人。“工人三班倒,一个班只有十几人,是真正的无人操作工厂。”宋志平说。
宋志平规划的三条发展曲线中,第一条是水泥、玻璃等传统产业,第二条是新型建材、新型房屋和新能源材料。2016年,三新产业为集团带来了近60亿元的利润。并且,中国建材在很多新产业里已实现了龙头地位。例如,新型建材石膏板、新材料玻璃纤维都已经是全球规模第一,而集团碳纤维业务已占中国市场70%份额,集团的电子玻璃扭转了中国长期依赖进口的局面。
中国建材的第三条曲线是新业态,即从传统制造业转型到现代服务业。例如2016年上市的建材认证企业国检集团,以及智慧工业板块,现已外包管理30余家海外水泥投资商的工厂,宋志平的下一个目标是管理100家。