2021年11月14日，北大国发院EMBA论坛第59期暨《经营制胜》悦读会在北大国发院承泽园举行。本活动由北大国发院EMBA中心、机械工业出版社华章分社主办，北大国发院传播中心、正和岛承办。中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、国发院BiMBA商学院实践教授宋志平做主题演讲，并与嘉宾共同探讨企业经营之道。本文根据宋志平的主题演讲整理。
今天的主题是“大变局下的企业经营之道”，我想分三部分内容和大家交流。
第一部分 大变局下的五个变化
大变局下，我们到底有哪些重要变化？我概括为五条：
一、新发展理念
最大的变化是发展理念的改变。习近平总书记提出的“创新、协调、绿色、开放、共享”，这是我们今天的五大发展理念。经历改革开放四十多年，我国经济快速发展，过去长期保持两位数的GDP增长速度放缓。当前我国经济发展进入“新常态”，我们要用平常心看待经济，要从过去追求“速度和规模”，转变成重视“效益和质量”。从过去的“有没有”到现在的“好不好”，这些都是一些根本性的变化。
有些企业家对现在的发展不习惯，总想说“我以前怎么样”，原因主要在于他们不理解这些变化本身。我们有了新的发展理念，才能适应今天的变化。
过去一段时间，我国GDP每年几乎是两位数的增长速度，但现在我国GDP总量已突破100万亿元，即使是5%的增长，对于总量来说，都是不小的数字，如果还继续追求两位数的增长就是不现实的。我以前去日本出差，日本的GDP增速几乎为零，但是经济发展也不错。为什么？因为它的GDP总体规模已经很大。
所以，对于这些变化，我们今天就不能再用昨天高速成长时期的视角去看，高速成长变成了高质量发展，所以我们要有新的发展理念。
二、双循环
加快形成以国内大循环为主体,国内国际双循环相互促进的新发展格局是根据我国发展阶段、国内外发展环境等条件的变化做出的战略决策。一方面是国际贸易失衡、全球化发生了重大变化，美国给我们增加了关税，欧洲的关税也有提高；另一方面我国内部市场在扩展，14亿人中有4亿人的中产阶层，我们自身的消费能力在提升。因此，我们看待市场的时候就不能像改革开放初期那样，“大进大出，两头在外”，而需要掉过头来开拓我们自己的国内市场，同时也不能放弃国外市场。
三、数字化
从消费互联网到产业互联网，再到智能化，数字化的发展给我们整个生产生活带来了巨大的变化。
四、低碳化
我国提出了“双碳”目标，力争在2030年前实现碳达峰，2060年前实现碳中和。这其实是艰难的任务，因为去年我国碳排放总量是98.99亿吨，而且还在继续增加。我国是全球第一大碳排放国，占全球碳排放的30.7%。但是我们承诺2030年要实现碳达峰，碳达峰之后就要掉头向下，实现目标的艰难程度可想而知。这对我们是巨大的挑战，但是必须得做到。这会从根本上改变我们的生产和生活方式，将带来彻底的能源革命。
低碳化会给所有企业带来深刻变化，企业必须要适应这场变化。同时，低碳化也意味着巨大的机会，因为我国要投入大概136万亿人民币实现“双碳”目标，这又是一个很大的市场。所以，这个变化一方面对我们提出严峻挑战，另一方面又给企业一个巨大的市场机会。
五、共同富裕
现在我国在扎实推动共同富裕。共同富裕是社会主义的本质要求，社会主义就是要共同富裕，这是我们的理想基石。最近“三次分配”的概念引起社会上的关注。事实上，共同富裕不只是经过三次分配，初次分配也要向共同富裕倾斜，这就是我们的共享企业的概念。
第二部分 变局下的经营之道
上述五大变化是我们今天最深刻的变化，在这种情况下，我们企业究竟该怎么经营？我认为有以下五个方面：
一、稳健成长
过去，我们的企业多用“跨越式成长”这样的词汇来形容快速的发展，但今天，我认为最重要的是要“稳健成长”。今天有同学问我：“宋总，我是做房地产的企业，您觉得我该怎么做？”我说：“你现在最重要的是要夯实自己，要‘瘦身健体’，要准备‘越冬’。”换言之，就是要稳健成长，有几点很关键。
一要做强主业。那些出问题的企业，绝大多数是偏离了主业，盲目扩张。我做中国上市公司协会会长两年多，看到那些出了问题的企业，除了违法乱纪的，绝大部分问题出在盲目扩张这一点上。所以，我再三跟企业讲，一定要做强主业，要做专业主义者。但很多企业偏偏听不进去，为什么听不进去？因为面临的诱惑太大。最后没能抵御住诱惑的企业，大多都出了问题。
二要稳速前进，不要超速。我认为，企业在横向来看，要专业化；在纵向来讲，要稳速成长，不要拔苗助长。即使企业做得很专业，如果成长的速度过快，人力和财力跟不上企业成长的速度，那么，就容易轰然倒下。并不是说企业做到专业化就没有风险了，除了专业化，还要注意稳速前进。
三要量入为出，现金为王。要做有利润的收入，要做有现金流的利润。做企业一定要把握住这些，没有利润的收入，规模做得越大，企业的风险也越大。资本市场也一样，离开价值的资本过度扩张，也会带来巨大的风险。所以我认为，企业一定要量入为出，要重视自己的现金流。
二、创新发展
在创新发展里我认为有以下几点非常重要：
一是要有目的地创新。“有目的地创新”的概念是德鲁克在1985年出版的《创新与企业家精神》这本书里提出来的。他认为，有目的地创新可以使风险降低90%。创新不要盲目，因为创新有风险，不创新等死，盲目创新会找死，所以创新要有效。
企业家创新有严格的效益约束，如果创新没有效益，企业最后就经营不下去。这和科学家搞发明发现不同，科学家可以没有短期效益，但是企业家的每个创新必须有效益或价值。如果这两样都没有，企业就做不下去。
二是要正确选择技术途径。我们既要有高科技解决“卡脖子”的问题，也要有中科技、低科技，甚至零科技。零科技是什么？商业模式的创新。在美国，高科技对社会的贡献是四分之一，中科技、低科技、零科技，占贡献的四分之三。所以我认为，对于每一个企业来讲，要选择适合自己的技术创新路径，到底是高科技、中科技、低科技，还是商业模式的创新。比如肯德基、麦当劳，就是商业模式的创新，没多少技术，但是创造了巨大的价值。现在的一些互联网平台公司，其实是互联网的应用，是个平台而已，相比也没有太多的高科技。所以，企业要做正确的选择，选择中科技、低科技、零科技并不低人一等，适合自己的就是最好的。
三是要选择适合自己的创新模式。到底是自主创新还是集成创新，是持续性创新还是颠覆性创新，还是商业模式的创新，这些要进行正确的选择。
三、深耕市场
面对双循环，我们的企业到底怎么深耕市场？
首先，要深耕国内市场。日本人把一般普通的东西出口，把最好的产品卖到日本本土，因为那是他们的永久市场。而我们是把最好的东西出口，一般的在国内销售，“出口转内销”对我国来说意味着质量很好的产品。这个模式要改变。我们要在国内营造永久的市场，我们要打造品牌。这些是至关重要的。
其次，我们也要在全球进行新的布局。全球化在变化，正在朝着区域化演进，包括北美区域、欧洲区域和亚洲区域，将来会加强各自的区域特点。我国过去实行的“大进大出”需要进行改变，这个时刻我们可能要由“产品走出去”变成“企业走出去”，要打造更多的跨国公司。
我最近去海信参访，海信近几年在海外战略性收购了五家企业，既有技术又有市场，现在它的销售额有50%来自海外，而不是把它的国产品通通运出去。这也是我们现在要思考的问题。以玻纤为例，美国、欧洲国家给中国的玻璃纤维加税，中国建材为了进入欧美市场，就在美国南加州建了工厂，在埃及建了工厂，因为埃及到欧洲是零关税。过去，中国建材是把玻璃纤维从国内用集装箱越过太平洋运过去；现在，我们是跑到他们家门口建工厂。美国人问我为什么跑到美国建工厂，我说：“很简单，因为美国有我们的客户，欧洲有我们的客户，我们必须为客户服务。忠诚客户用了我们的产品好多年，我们不能因为加税而放弃他们。”我们的企业必须走出去，这就是我们需要做出的改变。
我们还要巩固中国的制造业中心地位，只不过我们的制造业要从中低端向中高端迈进。在这方面我们有一个非常锐利的武器，就是智能化。世界加工业分布的迁移，是沿着一条人工成本线在迁移，沿着韩国、中国台湾，到东莞、昆山，再到郑州、成都，现在到了印度、越南。中国面临人工成本增加的压力，但是幸运的是，现在智能化来了，5G所带动的智能化使我们工厂的用人减少了。富士康过去是人海战术，但现在是无人工厂。很多智能化工厂都是这样。这样大大减少了人工成本，而且提高了产品的精准度，为巩固我们国家的制造业基地地位起到了非常重要的作用。
中国不能放弃自己的全球制造中心地位。为什么？因为我们跟全球要有贸易和外汇平衡。我们有大量进口，从农产品到石油，再到高科技产品，比如芯片。所以，我们必须有大量的外汇去平衡。外汇从何而来？我们的制造业。因此，我们不能放弃制造业，我们仍然要做世界的制造中心，只不过要成为被智能化武装的制造中心，要做中高端产品的制造中心。这就是我讲的，要深耕市场。
四、直接融资
现在大家都觉得融资难、融资贵，因为企业的财务费用较高。有学者对比了中美两国世界五百强企业的财务指标，对比的是净利润。但我跟他说，应该对比息税前利润，因为中国企业的息税前利润是可以的，但是如果剔除了财务费用，利润就会大打折扣，因为中国大部分是间接融资，即从银行贷款。
我国直接融资约占12%左右，而间接融资约占88%；而美国直接融资占90%，间接融资占10%。也就是说，我们企业需要的是资本，资金和资本不同，有了资本可以更好地做企业。
我国应该大力发展直接融资，加大直接融资的力度，发展多层次资本市场融资。
2021年11月15日北交所（北京证券交易所）开市，我特别高兴。我前天专门去了北交所，跟北交所的董事长进行了深入交流。我说，中国有很多专精特新的“小巨人”在翘首以盼北交所。今后我们要从间接融资为主变成直接融资为主，多层次地进行直接融资，把我们的资本市场做好、做活跃，这是我们目前非常重要的任务，不能千军万马都去走间接融资那根独木桥。
五、共生共享
陈春花老师在书中提到协同共生的理念，就是我们的行业之间、企业之间、供应链、产业链、价值链之间都要学会协同共生。企业之间，即使同行，也不是简单的竞争关系，还要进行合作。这就是今天我们的现实情况。
共享指的是企业的各个利益相关方要学会共享，尤其是企业所有者和员工之间应该共享。打造共享机制，让企业在初次分配的时候就能够形成橄榄形的收入结构，在企业里打造大量的中产阶层。
共生是企业之间的协同协作，共享是企业内部如何分配利益。这对于大变局下的竞争非常重要。
第三部分 为什么经营重于管理？
我为什么要写《经营制胜》这本书？做企业这么多年来，我们一直在重视管理工作。管理的确很重要，是永恒的主题，但是今天随着高科技、新经济这些不确定性的到来，对企业而言，日常管理和需要时时做选择的经营相比，经营就显得更为重要。尤其对于企业的主要领导人来讲，要学会把管理下移给部下，自己把经营工作做好。经营即选择，别人代替不了企业主要领导人的经营选择，而管理工作是可以让别人替代的。
过去一百年是管理的世纪，从工业革命开始，我们就一直在提高效率，集约化地进行管理。中国从上世纪八九十年代兴起了管理热潮，我那时候做厂长，学日本、美国、德国的管理，做了大量的工作。今天，有了信息化、智能化的加持，管理手段也进步了。
今天，对于企业而言，主要矛盾并不是管理，而是正确的选择。企业实际上就是德鲁克说的两件事：做正确的事和正确地做事。做正确的事是经营范畴，正确地做事是管理范畴。
围绕这个问题，大家也有不同的看法，在西方语境里是大管理概念，但在中国语境里，经营和管理可以分开。在中国语境里，企业经营得很好，往往指的是效益不错，现金流充沛等；企业管理得不错，往往指窗明几净，效率很高，井井有条等。
我习惯于把二者分开来讲。过去四十年的企业经历中，我从车间主任一直做到央企领导人。其实今天的不少央企领导人和我有同样的经历，我们这大半生就是管理的历程。但是现在，不确定性这么多，在这种情况下要做出正确的选择，靠过去的管理那套功夫不够了。我们这个层面的人必须要面对经营选择，因为别人替代不了我们，但不少干部还停留在管理的水平上。2019年7月份，我在国资委半年工作大会上的演讲题目选用“从管理到经营”，是想给央企的同事分享，此时此刻我们最重要的任务是经营，管理可以下移给部下。不是管理不重要，而是经营更重要。
企业经营者的五项核心能力
一名经营者最主要的能力是什么呢？德鲁克先生1966年出版了《卓有成效的管理者》，总结出五项能力，我参考他的理论做了归纳。我认为，卓有成效的经营者要具备五项能力：
一是正确选择；
二是有效创新；
三是创造价值。我没用创造效益这样的词，因为在高科技、新经济的时代，企业不光要有效益，关键还要有价值。比如特斯拉，其实到今天也没怎么盈利，但是市值已经有1.14万亿美金，创造了巨大的价值。所以，今天的经营者不光要创造利润，还要着眼于创造价值。
四是整合资源。不是指自己创造资源，而是要整合社会资源。中国建材和国药的成长过程实际上就是整合资源的过程。中国建材从2002年的20亿收入，到2019年我退休时的4000亿收入，是整合资源的结果。国药从我上任时的360亿收入，到现在6000多亿的收入，也是整合资源的结果。
今天，很多行业仍在过剩，企业还在打价格战，打乱仗，打得你死我活，带来的是倒闭潮。其实这时候最应该做的是整合，多兼并、少破产，把企业整合起来。
西方在掀起的第六次兼并重组潮，就是用大规模兼并重组替代过去你死我活的竞争。现在大家都在合作，国企和民企之间、民企和民企之间，都在进行重组整合，这非常重要。我刚刚在上海参加了世界并购大会，分享了“并购和整合”的主题，我认为并购能成功的核心是要把整合做好。
五是共享机制。作为企业，我们要能够做到共享。这不是说所有者利益不重要，而是说所有者利益要和员工利益之间建立起共享机制。企业的平台应该是共享的平台，共享的企业才有更强的竞争力、更强的创新能力，发展会更快更稳定，这样一来，最终对所有者就更有利。共享机制不是把所有者的钱拿去分给员工，而是让员工能够分享一部分劳动创造的财富。
