郭文叁:他矗立万亿市场之巅,打造世界第一品牌,最终却黯然离场

2017-09-25 16:29:35

在业内,郭文叁却是个绕不开的名字。他一手带出了中国最强势的水泥企业,并影响了整个行业与万亿级市场。

  退休两年的他,依旧是业内最有影响力的人。

(一)

  水泥是个“不起眼”的东西,它存在于城市的每个角落,却鲜有人关心。它和钢材一起,构成了钢铁丛林的血液,成为中国“基建狂魔”天赋的基石。

  但水泥远没有钢材的热度。因为缺少高精尖钢材,很多行业,国人至今“恨铁不成钢”,而另一边,不论是普通的商业混凝土,还是核电水泥、无磁水泥……国内一概不缺,价格还低。

  这离不开国家的政策与布局,更离不开一代代业内人的努力。而在后者庞大的群体里,郭文叁是站在金字塔顶端的人。

  中国水泥业素有“双雄”的说法,其一是中国建材集团董事长宋志平,另一便是海螺集团前董事长郭文叁。

  宋志平被称为“中国的稻盛和夫”,是央企中的超级明星,郭文叁却像水泥一样“没有热度”,外界对其知之甚少。

  但在业内,郭文叁却是个绕不开的名字。他一手带出了中国最强势的水泥企业,并影响了整个行业与万亿级市场。

  《世界水泥》杂志曾评价说:世界水泥看中国,中国水泥看海螺。这句“排他”到极点的评语,在业内却颇受认可,只因海螺水泥的实力过于强悍。

  海螺是整个安徽省最挣钱的企业,十几年来一直如此。在其大本营芜湖,海螺像淘宝一样家喻户晓——三只松鼠创始人章燎原早年的目标是去海螺酒店开年会,因为那里像白宫一样高级。

  1993年,当宣城市政府将水泥厂交给郭文叁时,一定想不到这个山沟里的工厂,会变成日后的模样。

  那时候,这家工厂还叫宁国水泥厂,它背靠大小海螺山,商标命名为海螺牌。因为水泥的地域性,类似的工厂,在全国多到数不过来,几乎是每个地级市的标配。

  后来,这些企业像麦子般一批批倒下(或被并购收割),宁国厂却一路跑向了行业的顶端。郭文叁将之归结于“跟着政策走”,他曾说:“真正领会贯彻落实党和国家的政策,国有企业没有理由搞不好。”

  郭文叁是个“根正苗红”的人,他出生于山东的一个农民家庭,上山下乡做过知青,在“文革”末期进入同济大学,攻读建筑材料系。1980年,郭文叁以技术人员的身份调往宁国水泥厂,成了元老级的人物。

  历经宁国厂的建设与发展,郭文叁一步步从技术员、工程师,升迁成了车间主任。有老厂员回忆称:郭文叁不仅懂技术,更厉害的是凡事身先士卒,能和上下打成一片,大家都服他。

  1991年,郭文叁被任命为副厂长,两年后成为厂长。

  那一年,他年仅39岁。

(二)

  双雄之中,宋志平以“柔”著称,他是央企混合制的开创者,先后重组并购了超过900家地方水泥企业。宋志平善于抓心理、“笼络”原企业主,一手恩威并施的太极打得漂漂亮亮。而郭文叁的特点则是“硬”——作风强硬、敢想敢为,从不轻易妥协。

  刚上任,郭文叁便做了得罪人的事情。

  1992年底,由于统配和价格管制体制的取消,水泥产品开始随行就市定价,大把企业的利润蹭蹭直涨。

  有了钱,各大水泥厂买百货大楼、矿泉水厂、兴建歌舞厅……一片歌舞升平之势。彼时的宁国厂因为业绩出众,赚的钱比同行多,投资也更猛。

  他们计划建设18层的办公大楼、投资大理石厂,还搞了煤气站等一揽子项目。

  结果郭文叁一上任,便大刀阔斧清理了这些投资,办公楼、煤气站全部取消,坚决将钱留在公司的池子里。

  如此大动作,难免动了某些既得利益者的蛋糕,但郭文叁得到了大量中层、基层员工的支持,原因在于他同时开展了以工资制度为突破口的一系列配套改革。

  郭文叁将竞争机制引入宁国厂内部,能力到位就升迁、在什么岗位拿什么钱,而且各岗位奖勤罚懒,按贡献分配。因为有能力者收入提升,企业上下众志成城,干劲十足。

  事后看来,郭文叁的这两手变革对于宁国厂极为重要,同时期“风光无限”的其他水泥厂,多因为无法收回投资而陷入困境,轻者亏损转卖包袱,重者则直接破产倒闭。

  实际上,每个行业、每家企业都有景气和不景气的周期,没钱日子难过,有钱日子也“难过”:能否在好周期里将钱管好,真正用在刀刃上,是大量企业从优质到卓越的分水岭。

  郭文叁不仅管住了企业的钱,还大胆问“外面”要钱。“十四大”后,市场经济体制逐步确立完善,提出企业不仅要从经营中获取资金,还要从资本市场取得资金。

  但在当时,资本还是个很模糊的东西,国有企业搞资本有一定的政治风险——怎么算合理拿钱,怎么算国有资产流失,处理不好,便是万劫不复。因此,鲜有人敢触及这个敏感问题。

  但彼时的郭文叁便意识到,做投资可以慢,“跟着政策走”一定要快,越早吃透政策,企业便越早获益。于是,刚上任,他便找到安徽省政府,研究利用外资的可能性。

  研究合资模式、选择合作对象、资产评估……郭文叁一边抓生产,一边“摸着石头过河”,经过1年多的筹备与各方商谈,1995年1月,中外合资的安徽海螺水泥正式成立,外资以2500万美元现金入股,用于技术改造。

  这是中国大中型水泥企业利用外资的第一号案例,先人一步的郭文叁,就此开始了步步领先的征途。

(三)

  业内之所以对海螺水泥高度认可,除了其长期领跑的销量与利润外,主要有两点:一是海螺的成功,加快了新型干法水泥工业的发展,让国内水泥的每吨投资从千元级别下降到了300元左右,使得水泥行业投资合理、回报合理,民营资本亦有能力进入;二是全行业共享了海螺的技术进步。

  这种长年带头大哥的身份,使得海螺在竞争激烈的市场中保有超然地位。

  郭文叁给海螺安了四个轮子:技术、资本、战略和管理。每一点上,他们都运转到了行业极致。

  海螺的第一次技术领先,正是源于对外资的利用。1995年4月,利用自有资金和外资,宁国厂投产建设了日产2000吨熟料预分解窑新型干法生产线。

  所谓新型干法(new dry process cement production),是指以干法烧成技术为核心,全线采用计算机集散控制,实现生产过程自动化和高效、优质、低耗、环保化。而在此之前,国内水泥多为湿法回转窑生产线,投资高、产能低。

  新项目与过往其他项目的最大区别,不只是技术,更在于全部资金由企业筹得,非政府拨划主导,每个位置上的关键人,都得对资金负责。

  出于问责到人的紧迫感,新项目从上至下一改再改,不断优化:设计上不再完全听从于设计院;对设备购置和施工方进行公开招标;采取日保周的监督,保证进度。

  这是海螺历史上最重要的项目,也是中国水泥产业史上最重要的项目之一。

  此前,国内2000吨级新型干法生产线的投资均在8亿元上下,工期32个月,投料后一年达到设计产量。而宁国厂的新生产线,总投资仅3.4亿元,工期18个月,投产后即达到设计产量,一举创下了国内外投资最低、工期最短、建设质量最好等多个纪录。

  项目建成后,在国内水泥界引发轰动式效应,郭文叁和海螺瞬间成为各方拉拢取经的对象,出于地方国企的身份,他们也倾囊相授,来者不拒。

  因为这一项目,过往国内新型干法生产线投资过高的问题得以解决,水泥工业结构调整实现“大跃进”。时至当下,全国熟料产能中超过95%是新型干法线,沿海地区几乎是100%,整体成本大大降低。

  虽然技术共享,但海螺始终领跑,别人怎么也追不上。这次项目后,郭文叁便用“省”下来的资金创立了设计院,集结技术和资源优势,不断跑出低投资、高技术的先河。

  日产5000吨生产线、日产万吨生产线、第一个千万吨级熟料生产基地……直至世界上技术最先进、单产规模最大的日产12000吨生产线。

  期间,郭文叁还持续在环保节能上下功夫,他们研发出了第一套水泥纯低温余热发电机组、第一套利用水泥窑处理城市生活垃圾的系统……后来,海螺干脆做起了城市生活垃圾焚烧项目和厂区蓝天绿水计划,建成了两条世界最强的垃圾处理系统。

  新世纪之后的项目,就连动一棵树,都得郭文叁亲自批准,建设完成后,还要加倍复原施工中破坏的植被和树木。做完了这些,海螺还不要国家一分钱的补贴。

  可以说,技术、赚钱、面子、责任的事情,全被他们一揽子承包了。

  郭文叁出去参会特别喜欢谈企业责任。他说:“社会责任和企业利益比天大。一个有私心的人,绝对经营不好企业,尤其是国有企业。”

  这话每位企业经营者都说,但郭文叁说出来,与会者都得点头应和,不服不行。

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(四)

  2000吨生产线建设期间,宁国厂还先后参与了几个大活,开始了跨地区、跨行业的尝试。这期间,郭文叁看似步子迈得极大,但在企业利益面前,他寸步不让,甚至不惜与地方政府“对抗”。

  宁国厂兼并的第一个项目,是安徽铜陵水泥厂。这是世界银行的贷款项目,前后拖了十几年,最终因为缺乏投资主体,成了地方银行和政府的烂摊子——即便建成投产,还不起债务也是大概率。因此,银行点名要效益好的宁国厂出面担保,否则停止放贷。

  这件事,国家建材局的领导和省领导都有过交代,作为地方国企,承担这么点“责任”是很正常的事情。但各方压力面前,郭文叁始终以“无能力”为由,拒绝担保。

  郭文叁要的不是政绩,他不希望违背全体职工的利益,莫名背上一颗定时炸弹。担保可以,但必须参股入股,掌握铜陵厂的主导权,不能白白当了冤大头。

  他的坚持搞得各方很不愉快,银行最终停止贷款,水泥厂建设被迫停工。

  僵局之下,安徽省政府最终决定改变铜陵厂的投资结构,由宁国厂控股主持,后者出资3.15亿拿下过半股权,剩余股份归属地方政府。

  原本复杂的局面,瞬间成了三赢。

  9个月后,铜陵厂建成投产,一次点火成功,筹建12年的项目终于圆满。银行顺利收回账款,政府部门将债务包袱变成了净利,宁国厂则扩大了生产规模,迈出跨地区的第一步。

  郭文叁的这次救火,充分展现了内行主导的重要性,那之后,他成了省内的一块砖,哪里有需要往哪搬。不久,宁国厂又整体并购了陷入经营困境的芜湖白马山水泥厂,郭文叁顺势将企业总部从宣城市的山区搬到了芜湖的平原,海螺集团的版图有了雏形。

  跨地区的同时,郭文叁还进行了跨行的尝试。

  1995年,宁国厂与德国可耐福公司合资高档石膏板项目,该项目是当时德国在华最大的合资项目,总投资5500万马克,由时任德国总理赫尔穆特·科尔亲自签署。

  但项目在建期间,双方在投资理念、市场预估和管理方法上产生分歧,郭文叁权衡再三后,果断决定退出。经过三天三夜的谈判,宁国厂终于达成退股协议,保留了资金实力。

  最大的合资项目成了“事故”,但郭文叁就是不愿妥协。在他看来,决策失败不可怕,可怕的是不能认识到失败,或是看见失败依旧畏手畏脚、不敢采取行动。

  而该项目随后的发展,最终印证了郭文叁的远见。

(五)

  1997年底,重组后的海螺水泥登陆香港资本市场,成为中国水泥境外上市的“第一企”。2002年,海螺水泥又在上交所上市。如今,其两市总市值高达1685亿,稳占水泥业头把交椅。

  在资本市场,它是长期热议的标的:行业绝对龙头,产量大、负债低、盈利能力强。

  水泥行业周期性强,经常卖不出价钱,但海螺的表现始终稳定,是不折不扣的赚钱机器。

  最初,郭文叁依靠技术取胜,技术共享、行业大同后,海螺又依靠管理、战略驱动,步步领先。

  早在上世纪90年代末,郭文叁便提出“T型战略”,以芜湖为中心点,在沿长江和沿海地区,有矿山资源的地方建半成品熟料基地,无资源但有市场的地方,建立粉磨站,通过长江将市场和资源有效联系,大幅降低成本。

  水泥这样投资大的行业,并购重组是最有效的扩张方式。“T型战略”初期,郭文叁希望通过并购做大,但他们毕竟只是一家地方性国企。很多地方,海螺不请自来的管理者们被频繁赶出并购企业的大门,郭文叁亲自到场也不好使。甚至有管理者在山沟里待了几天,濒临崩溃。

  不仅并购不顺,海螺还吃过被“并”的亏。2006年7月,宋志平携上市之威开始全国征途,第一战也是最重要的一战,便是以蛇吞象的方式拿下了徐州海螺。那之后,中国建材在南方市场的联合重组几乎一马平川。

  郭文叁从未对外谈过这次并购,海螺高层的说法是,双方(中国建材与安徽海螺)本意隔淮河而治,未料到其后中国建材在南方市场的并购之势。有业内评论认为:这笔并购是海螺对于中国建材的成全,也是地方国企对于央企的让步。

  不过,彼时的并购艰难,对于海螺是一把双刃剑。重组不成,海螺便通过大规模投建、小规模并购的方式,不断扩充版图。自建的工厂无疑更利于把控,郭文叁得以将管理全面复制到每个厂区。海螺的品控管理在业内是出了名的严格,其磨机每两小时取一次样测试,随时掌握品质情况,每家工厂均是如此。

  这样的高度品牌化和统一化,在全球水泥产业中独一号,其一如既往的高品质,奠定了“世界水泥看中国,中国水泥看海螺”的根基。

  时至当下,海螺已是世界业内最大的单一品牌供应商,其产品被广泛应用于国家重点工程,上海东方明珠、磁悬浮列车轨道梁、浦东国际机场、连云港核电站等工程。就连世界第一建筑——迪拜哈利法塔33万立方米的混凝土中,也大多是海螺的水泥。

(六)

  郭文叁接手宁国厂时,其熟料年产能仅144万吨,如今,海螺水泥的整体产能已达3.13亿吨,占据中国整体的逾1/8。这样的发展速度,在国际水泥界前所未有。

  24年间,这家企业几乎没有犯过错误,不仅行业内各项指标统统第一,就连“偏门”的赚钱方法都令外界大开眼界,其中最著名的当属买卖同行股票。

  2008年,A股市场大跌,海螺随即变身股市猎手,在二级市场大幅抄底冀东水泥、祁连山、福建水泥等多家同行的股票。2010年后,海螺又两次举牌冀东水泥,并随着股价波动持续高抛低吸。

  冀东水泥是业内的北方翘楚,早年郭文叁接手宁国厂时,市领导给他提了一个高远的目标:赶冀东、超一流。岂料时过境迁,海螺不仅完成了超越,还成了对方的股东。

  除冀东外,海螺还手握青松建化、西部水泥等多家重量级同行的股票,“长期持有、高抛低吸”是其惯用法则。

  今年4月,受雄安概念的刺激,冀东水泥股价攀升,海螺几乎是在最高点以24.77元的股价减持了2481万股,套现大赚6.14亿。整个上半年,仅靠“炒股”,集团便获利18.6亿,被称为“A股最会赚钱的上市公司”。

  这些年来,买卖同行股票已经成了海螺一项重要的盈利手段,集团美其名为这是“对部分具有一定竞争优势和发展潜力的水泥上市公司进行战略投资”。

  有分析师认为,海螺的股市行为并非单纯的低买高卖。水泥具有区域垄断性,强如海螺,在某些地方也没办法建厂。购买对方股票,既有利于通过对冲降低区域性经营风险,也增强了集团行业的整体控制力。

  另一方面,作为周期性行业的龙头,海螺对于行业的走势预判极为精准。在行业低迷之际大举入股,明面上挣钱的同时,也为进一步兼并重组留下了伏笔,可谓进退自如。

  不过,这种看似“一本万利”的方法,并非人人都能学会。抛开把控行业、熟悉标的等因素,仅仅是“资金”一项,就卡死了绝大多数同行——行业低迷期里,各家哀鸿遍野,都思考如何活下去,像海螺这样不仅资金雄厚,而且“牛熊市”都能挣钱的,业内仅此一号。

(七)

  曾有投资者评价称:如果不是地处芜湖,海螺的知名度至少要提升数倍。

  这样的评价不知是否中允,但可以肯定的一点是,如果郭文叁稍微积极一点,他本人和海螺的知名度无疑会大幅提升。

  郭文叁几乎没有接受过采访。他的管理学/战略哲学、与中国建材的故事、早年合资/参股的曲折,随便挑出来一件都能大书特书,但郭文叁从未对外讲过这些事情。

  他默默地打造了行业第一品牌,然后默默离开。2015年11月26日,因为已到法定任职年龄,郭文叁不再担任海螺集团党委书记、董事长,由原芜湖市委书记高登榜接任。

  高登榜的表现同样优异,海螺的海外战略正随着“一带一路”稳定铺开,东南亚厂区已蔚为可观;2017年上半年,集团实现净利67.17亿元,同比增加100%……

  但业内依旧牢记郭文叁。退休近两年后,在业内的相关讨论中,他依旧是出现频率最高的名字。

  只不过,这些讨论里,加入了一些说不清道不明的阴影。2015年2月,安徽省原副省长倪发科落马,央视《焦点访谈》的专题报道中,披露了行贿倪发科的9人名单,郭文叁的名字赫然在列。

  此郭文叁是否彼郭文叁?权威信息中没有给出答案。有网友认为,这次疑似行贿事件,与郭文叁的退休密切相关。

  郭文叁的能力与贡献毋庸置疑。他为水泥奉献了一辈子,行业的跃迁进化大事件中均有他的影子。这样的企业家,如果依旧得带着污点告别,这或许不仅仅是他个人的问题。

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在他带领下创造的“世界水泥看中国,中国水泥看海螺”享誉大江南北。

2022-06-06 15:12:29

在业内,郭文叁却是个绕不开的名字。他一手带出了中国最强势的水泥企业,并影响了整个行业与万亿级市场。

2017-09-25 16:29:35

甲午岁末,我有幸应邀陪同海螺水泥董事长郭文叁一行赴老挝考察。与文叁先生近距离接触,对这位为中国民族工业发展做出突出贡献的企业家有了更多了解。他对水泥工业现代化的执着追求,对企业履行社会责任的深刻认知,对工作身体力行和严谨细致的作风,对人才培养的热心真诚,对人生的乐观与顿悟,均让我从内心发出对这位当代中国水泥巨人由衷的敬意。他对水泥行业未来发展的高瞻远瞩,拥有一双洞察市场风云的眼睛。

2015-05-05 09:18:28

日前,十二届全国人大代表,安徽海螺集团有限责任公司董事长、党委书记郭文叁接受媒体采访中,他表示我国水泥行业的落后产能结构调整已基本结束。

2015-03-12 10:53:13

Adani is also a big man in the Indian cement industry and is the second largest cement producer in India. He entered the industry in 2022 with the acquisition of Holcim's cement business in India, which acquired about 70 million tons of cement per year for $10.5 billion. Adani plans to expand its annual cement production capacity to 140 million tons by 2028. Adani has previously invested $1.6 billion to acquire Sanchi Cement and Penna Cement, and is expected to acquire an additional 21 million tons of production capacity.