郭文叁:他矗立万亿市场之巅,打造世界第一品牌,最终却黯然离场

2017-09-25 16:29:35

在业内,郭文叁却是个绕不开的名字。他一手带出了中国最强势的水泥企业,并影响了整个行业与万亿级市场。

  退休两年的他,依旧是业内最有影响力的人。

(一)

  水泥是个“不起眼”的东西,它存在于城市的每个角落,却鲜有人关心。它和钢材一起,构成了钢铁丛林的血液,成为中国“基建狂魔”天赋的基石。

  但水泥远没有钢材的热度。因为缺少高精尖钢材,很多行业,国人至今“恨铁不成钢”,而另一边,不论是普通的商业混凝土,还是核电水泥、无磁水泥……国内一概不缺,价格还低。

  这离不开国家的政策与布局,更离不开一代代业内人的努力。而在后者庞大的群体里,郭文叁是站在金字塔顶端的人。

  中国水泥业素有“双雄”的说法,其一是中国建材集团董事长宋志平,另一便是海螺集团前董事长郭文叁。

  宋志平被称为“中国的稻盛和夫”,是央企中的超级明星,郭文叁却像水泥一样“没有热度”,外界对其知之甚少。

  但在业内,郭文叁却是个绕不开的名字。他一手带出了中国最强势的水泥企业,并影响了整个行业与万亿级市场。

  《世界水泥》杂志曾评价说:世界水泥看中国,中国水泥看海螺。这句“排他”到极点的评语,在业内却颇受认可,只因海螺水泥的实力过于强悍。

  海螺是整个安徽省最挣钱的企业,十几年来一直如此。在其大本营芜湖,海螺像淘宝一样家喻户晓——三只松鼠创始人章燎原早年的目标是去海螺酒店开年会,因为那里像白宫一样高级。

  1993年,当宣城市政府将水泥厂交给郭文叁时,一定想不到这个山沟里的工厂,会变成日后的模样。

  那时候,这家工厂还叫宁国水泥厂,它背靠大小海螺山,商标命名为海螺牌。因为水泥的地域性,类似的工厂,在全国多到数不过来,几乎是每个地级市的标配。

  后来,这些企业像麦子般一批批倒下(或被并购收割),宁国厂却一路跑向了行业的顶端。郭文叁将之归结于“跟着政策走”,他曾说:“真正领会贯彻落实党和国家的政策,国有企业没有理由搞不好。”

  郭文叁是个“根正苗红”的人,他出生于山东的一个农民家庭,上山下乡做过知青,在“文革”末期进入同济大学,攻读建筑材料系。1980年,郭文叁以技术人员的身份调往宁国水泥厂,成了元老级的人物。

  历经宁国厂的建设与发展,郭文叁一步步从技术员、工程师,升迁成了车间主任。有老厂员回忆称:郭文叁不仅懂技术,更厉害的是凡事身先士卒,能和上下打成一片,大家都服他。

  1991年,郭文叁被任命为副厂长,两年后成为厂长。

  那一年,他年仅39岁。

(二)

  双雄之中,宋志平以“柔”著称,他是央企混合制的开创者,先后重组并购了超过900家地方水泥企业。宋志平善于抓心理、“笼络”原企业主,一手恩威并施的太极打得漂漂亮亮。而郭文叁的特点则是“硬”——作风强硬、敢想敢为,从不轻易妥协。

  刚上任,郭文叁便做了得罪人的事情。

  1992年底,由于统配和价格管制体制的取消,水泥产品开始随行就市定价,大把企业的利润蹭蹭直涨。

  有了钱,各大水泥厂买百货大楼、矿泉水厂、兴建歌舞厅……一片歌舞升平之势。彼时的宁国厂因为业绩出众,赚的钱比同行多,投资也更猛。

  他们计划建设18层的办公大楼、投资大理石厂,还搞了煤气站等一揽子项目。

  结果郭文叁一上任,便大刀阔斧清理了这些投资,办公楼、煤气站全部取消,坚决将钱留在公司的池子里。

  如此大动作,难免动了某些既得利益者的蛋糕,但郭文叁得到了大量中层、基层员工的支持,原因在于他同时开展了以工资制度为突破口的一系列配套改革。

  郭文叁将竞争机制引入宁国厂内部,能力到位就升迁、在什么岗位拿什么钱,而且各岗位奖勤罚懒,按贡献分配。因为有能力者收入提升,企业上下众志成城,干劲十足。

  事后看来,郭文叁的这两手变革对于宁国厂极为重要,同时期“风光无限”的其他水泥厂,多因为无法收回投资而陷入困境,轻者亏损转卖包袱,重者则直接破产倒闭。

  实际上,每个行业、每家企业都有景气和不景气的周期,没钱日子难过,有钱日子也“难过”:能否在好周期里将钱管好,真正用在刀刃上,是大量企业从优质到卓越的分水岭。

  郭文叁不仅管住了企业的钱,还大胆问“外面”要钱。“十四大”后,市场经济体制逐步确立完善,提出企业不仅要从经营中获取资金,还要从资本市场取得资金。

  但在当时,资本还是个很模糊的东西,国有企业搞资本有一定的政治风险——怎么算合理拿钱,怎么算国有资产流失,处理不好,便是万劫不复。因此,鲜有人敢触及这个敏感问题。

  但彼时的郭文叁便意识到,做投资可以慢,“跟着政策走”一定要快,越早吃透政策,企业便越早获益。于是,刚上任,他便找到安徽省政府,研究利用外资的可能性。

  研究合资模式、选择合作对象、资产评估……郭文叁一边抓生产,一边“摸着石头过河”,经过1年多的筹备与各方商谈,1995年1月,中外合资的安徽海螺水泥正式成立,外资以2500万美元现金入股,用于技术改造。

  这是中国大中型水泥企业利用外资的第一号案例,先人一步的郭文叁,就此开始了步步领先的征途。

(三)

  业内之所以对海螺水泥高度认可,除了其长期领跑的销量与利润外,主要有两点:一是海螺的成功,加快了新型干法水泥工业的发展,让国内水泥的每吨投资从千元级别下降到了300元左右,使得水泥行业投资合理、回报合理,民营资本亦有能力进入;二是全行业共享了海螺的技术进步。

  这种长年带头大哥的身份,使得海螺在竞争激烈的市场中保有超然地位。

  郭文叁给海螺安了四个轮子:技术、资本、战略和管理。每一点上,他们都运转到了行业极致。

  海螺的第一次技术领先,正是源于对外资的利用。1995年4月,利用自有资金和外资,宁国厂投产建设了日产2000吨熟料预分解窑新型干法生产线。

  所谓新型干法(new dry process cement production),是指以干法烧成技术为核心,全线采用计算机集散控制,实现生产过程自动化和高效、优质、低耗、环保化。而在此之前,国内水泥多为湿法回转窑生产线,投资高、产能低。

  新项目与过往其他项目的最大区别,不只是技术,更在于全部资金由企业筹得,非政府拨划主导,每个位置上的关键人,都得对资金负责。

  出于问责到人的紧迫感,新项目从上至下一改再改,不断优化:设计上不再完全听从于设计院;对设备购置和施工方进行公开招标;采取日保周的监督,保证进度。

  这是海螺历史上最重要的项目,也是中国水泥产业史上最重要的项目之一。

  此前,国内2000吨级新型干法生产线的投资均在8亿元上下,工期32个月,投料后一年达到设计产量。而宁国厂的新生产线,总投资仅3.4亿元,工期18个月,投产后即达到设计产量,一举创下了国内外投资最低、工期最短、建设质量最好等多个纪录。

  项目建成后,在国内水泥界引发轰动式效应,郭文叁和海螺瞬间成为各方拉拢取经的对象,出于地方国企的身份,他们也倾囊相授,来者不拒。

  因为这一项目,过往国内新型干法生产线投资过高的问题得以解决,水泥工业结构调整实现“大跃进”。时至当下,全国熟料产能中超过95%是新型干法线,沿海地区几乎是100%,整体成本大大降低。

  虽然技术共享,但海螺始终领跑,别人怎么也追不上。这次项目后,郭文叁便用“省”下来的资金创立了设计院,集结技术和资源优势,不断跑出低投资、高技术的先河。

  日产5000吨生产线、日产万吨生产线、第一个千万吨级熟料生产基地……直至世界上技术最先进、单产规模最大的日产12000吨生产线。

  期间,郭文叁还持续在环保节能上下功夫,他们研发出了第一套水泥纯低温余热发电机组、第一套利用水泥窑处理城市生活垃圾的系统……后来,海螺干脆做起了城市生活垃圾焚烧项目和厂区蓝天绿水计划,建成了两条世界最强的垃圾处理系统。

  新世纪之后的项目,就连动一棵树,都得郭文叁亲自批准,建设完成后,还要加倍复原施工中破坏的植被和树木。做完了这些,海螺还不要国家一分钱的补贴。

  可以说,技术、赚钱、面子、责任的事情,全被他们一揽子承包了。

  郭文叁出去参会特别喜欢谈企业责任。他说:“社会责任和企业利益比天大。一个有私心的人,绝对经营不好企业,尤其是国有企业。”

  这话每位企业经营者都说,但郭文叁说出来,与会者都得点头应和,不服不行。

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(四)

  2000吨生产线建设期间,宁国厂还先后参与了几个大活,开始了跨地区、跨行业的尝试。这期间,郭文叁看似步子迈得极大,但在企业利益面前,他寸步不让,甚至不惜与地方政府“对抗”。

  宁国厂兼并的第一个项目,是安徽铜陵水泥厂。这是世界银行的贷款项目,前后拖了十几年,最终因为缺乏投资主体,成了地方银行和政府的烂摊子——即便建成投产,还不起债务也是大概率。因此,银行点名要效益好的宁国厂出面担保,否则停止放贷。

  这件事,国家建材局的领导和省领导都有过交代,作为地方国企,承担这么点“责任”是很正常的事情。但各方压力面前,郭文叁始终以“无能力”为由,拒绝担保。

  郭文叁要的不是政绩,他不希望违背全体职工的利益,莫名背上一颗定时炸弹。担保可以,但必须参股入股,掌握铜陵厂的主导权,不能白白当了冤大头。

  他的坚持搞得各方很不愉快,银行最终停止贷款,水泥厂建设被迫停工。

  僵局之下,安徽省政府最终决定改变铜陵厂的投资结构,由宁国厂控股主持,后者出资3.15亿拿下过半股权,剩余股份归属地方政府。

  原本复杂的局面,瞬间成了三赢。

  9个月后,铜陵厂建成投产,一次点火成功,筹建12年的项目终于圆满。银行顺利收回账款,政府部门将债务包袱变成了净利,宁国厂则扩大了生产规模,迈出跨地区的第一步。

  郭文叁的这次救火,充分展现了内行主导的重要性,那之后,他成了省内的一块砖,哪里有需要往哪搬。不久,宁国厂又整体并购了陷入经营困境的芜湖白马山水泥厂,郭文叁顺势将企业总部从宣城市的山区搬到了芜湖的平原,海螺集团的版图有了雏形。

  跨地区的同时,郭文叁还进行了跨行的尝试。

  1995年,宁国厂与德国可耐福公司合资高档石膏板项目,该项目是当时德国在华最大的合资项目,总投资5500万马克,由时任德国总理赫尔穆特·科尔亲自签署。

  但项目在建期间,双方在投资理念、市场预估和管理方法上产生分歧,郭文叁权衡再三后,果断决定退出。经过三天三夜的谈判,宁国厂终于达成退股协议,保留了资金实力。

  最大的合资项目成了“事故”,但郭文叁就是不愿妥协。在他看来,决策失败不可怕,可怕的是不能认识到失败,或是看见失败依旧畏手畏脚、不敢采取行动。

  而该项目随后的发展,最终印证了郭文叁的远见。

(五)

  1997年底,重组后的海螺水泥登陆香港资本市场,成为中国水泥境外上市的“第一企”。2002年,海螺水泥又在上交所上市。如今,其两市总市值高达1685亿,稳占水泥业头把交椅。

  在资本市场,它是长期热议的标的:行业绝对龙头,产量大、负债低、盈利能力强。

  水泥行业周期性强,经常卖不出价钱,但海螺的表现始终稳定,是不折不扣的赚钱机器。

  最初,郭文叁依靠技术取胜,技术共享、行业大同后,海螺又依靠管理、战略驱动,步步领先。

  早在上世纪90年代末,郭文叁便提出“T型战略”,以芜湖为中心点,在沿长江和沿海地区,有矿山资源的地方建半成品熟料基地,无资源但有市场的地方,建立粉磨站,通过长江将市场和资源有效联系,大幅降低成本。

  水泥这样投资大的行业,并购重组是最有效的扩张方式。“T型战略”初期,郭文叁希望通过并购做大,但他们毕竟只是一家地方性国企。很多地方,海螺不请自来的管理者们被频繁赶出并购企业的大门,郭文叁亲自到场也不好使。甚至有管理者在山沟里待了几天,濒临崩溃。

  不仅并购不顺,海螺还吃过被“并”的亏。2006年7月,宋志平携上市之威开始全国征途,第一战也是最重要的一战,便是以蛇吞象的方式拿下了徐州海螺。那之后,中国建材在南方市场的联合重组几乎一马平川。

  郭文叁从未对外谈过这次并购,海螺高层的说法是,双方(中国建材与安徽海螺)本意隔淮河而治,未料到其后中国建材在南方市场的并购之势。有业内评论认为:这笔并购是海螺对于中国建材的成全,也是地方国企对于央企的让步。

  不过,彼时的并购艰难,对于海螺是一把双刃剑。重组不成,海螺便通过大规模投建、小规模并购的方式,不断扩充版图。自建的工厂无疑更利于把控,郭文叁得以将管理全面复制到每个厂区。海螺的品控管理在业内是出了名的严格,其磨机每两小时取一次样测试,随时掌握品质情况,每家工厂均是如此。

  这样的高度品牌化和统一化,在全球水泥产业中独一号,其一如既往的高品质,奠定了“世界水泥看中国,中国水泥看海螺”的根基。

  时至当下,海螺已是世界业内最大的单一品牌供应商,其产品被广泛应用于国家重点工程,上海东方明珠、磁悬浮列车轨道梁、浦东国际机场、连云港核电站等工程。就连世界第一建筑——迪拜哈利法塔33万立方米的混凝土中,也大多是海螺的水泥。

(六)

  郭文叁接手宁国厂时,其熟料年产能仅144万吨,如今,海螺水泥的整体产能已达3.13亿吨,占据中国整体的逾1/8。这样的发展速度,在国际水泥界前所未有。

  24年间,这家企业几乎没有犯过错误,不仅行业内各项指标统统第一,就连“偏门”的赚钱方法都令外界大开眼界,其中最著名的当属买卖同行股票。

  2008年,A股市场大跌,海螺随即变身股市猎手,在二级市场大幅抄底冀东水泥、祁连山、福建水泥等多家同行的股票。2010年后,海螺又两次举牌冀东水泥,并随着股价波动持续高抛低吸。

  冀东水泥是业内的北方翘楚,早年郭文叁接手宁国厂时,市领导给他提了一个高远的目标:赶冀东、超一流。岂料时过境迁,海螺不仅完成了超越,还成了对方的股东。

  除冀东外,海螺还手握青松建化、西部水泥等多家重量级同行的股票,“长期持有、高抛低吸”是其惯用法则。

  今年4月,受雄安概念的刺激,冀东水泥股价攀升,海螺几乎是在最高点以24.77元的股价减持了2481万股,套现大赚6.14亿。整个上半年,仅靠“炒股”,集团便获利18.6亿,被称为“A股最会赚钱的上市公司”。

  这些年来,买卖同行股票已经成了海螺一项重要的盈利手段,集团美其名为这是“对部分具有一定竞争优势和发展潜力的水泥上市公司进行战略投资”。

  有分析师认为,海螺的股市行为并非单纯的低买高卖。水泥具有区域垄断性,强如海螺,在某些地方也没办法建厂。购买对方股票,既有利于通过对冲降低区域性经营风险,也增强了集团行业的整体控制力。

  另一方面,作为周期性行业的龙头,海螺对于行业的走势预判极为精准。在行业低迷之际大举入股,明面上挣钱的同时,也为进一步兼并重组留下了伏笔,可谓进退自如。

  不过,这种看似“一本万利”的方法,并非人人都能学会。抛开把控行业、熟悉标的等因素,仅仅是“资金”一项,就卡死了绝大多数同行——行业低迷期里,各家哀鸿遍野,都思考如何活下去,像海螺这样不仅资金雄厚,而且“牛熊市”都能挣钱的,业内仅此一号。

(七)

  曾有投资者评价称:如果不是地处芜湖,海螺的知名度至少要提升数倍。

  这样的评价不知是否中允,但可以肯定的一点是,如果郭文叁稍微积极一点,他本人和海螺的知名度无疑会大幅提升。

  郭文叁几乎没有接受过采访。他的管理学/战略哲学、与中国建材的故事、早年合资/参股的曲折,随便挑出来一件都能大书特书,但郭文叁从未对外讲过这些事情。

  他默默地打造了行业第一品牌,然后默默离开。2015年11月26日,因为已到法定任职年龄,郭文叁不再担任海螺集团党委书记、董事长,由原芜湖市委书记高登榜接任。

  高登榜的表现同样优异,海螺的海外战略正随着“一带一路”稳定铺开,东南亚厂区已蔚为可观;2017年上半年,集团实现净利67.17亿元,同比增加100%……

  但业内依旧牢记郭文叁。退休近两年后,在业内的相关讨论中,他依旧是出现频率最高的名字。

  只不过,这些讨论里,加入了一些说不清道不明的阴影。2015年2月,安徽省原副省长倪发科落马,央视《焦点访谈》的专题报道中,披露了行贿倪发科的9人名单,郭文叁的名字赫然在列。

  此郭文叁是否彼郭文叁?权威信息中没有给出答案。有网友认为,这次疑似行贿事件,与郭文叁的退休密切相关。

  郭文叁的能力与贡献毋庸置疑。他为水泥奉献了一辈子,行业的跃迁进化大事件中均有他的影子。这样的企业家,如果依旧得带着污点告别,这或许不仅仅是他个人的问题。

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在他带领下创造的“世界水泥看中国,中国水泥看海螺”享誉大江南北。

2022-06-06 15:12:29

在业内,郭文叁却是个绕不开的名字。他一手带出了中国最强势的水泥企业,并影响了整个行业与万亿级市场。

2017-09-25 16:29:35

甲午岁末,我有幸应邀陪同海螺水泥董事长郭文叁一行赴老挝考察。与文叁先生近距离接触,对这位为中国民族工业发展做出突出贡献的企业家有了更多了解。他对水泥工业现代化的执着追求,对企业履行社会责任的深刻认知,对工作身体力行和严谨细致的作风,对人才培养的热心真诚,对人生的乐观与顿悟,均让我从内心发出对这位当代中国水泥巨人由衷的敬意。他对水泥行业未来发展的高瞻远瞩,拥有一双洞察市场风云的眼睛。

2015-05-05 09:18:28

日前,十二届全国人大代表,安徽海螺集团有限责任公司董事长、党委书记郭文叁接受媒体采访中,他表示我国水泥行业的落后产能结构调整已基本结束。

2015-03-12 10:53:13