海螺集团并购企业后，并不是简单的整合，而是凭借着“以人为本”、“先进的技术水平”和“严格的行之有效的管理制度”，通过技术改造、管理输出、制度移植和文化融合，使37家重组企业焕发勃勃生机，成功地转换成拥有先进生产力的现代化水泥企业，转换成环境优美的环保工厂，促进了水泥产业结构调整，盘活了大量国有存量资产和各金融机构不良信贷，承担了大企业的社会责任。
以人为本稳定队伍
在2014年8月召开的湖南海螺重组十周年座谈会上，质量控制处的何烈军动情地说：“改制之初，由于压力大曾想过离开，是公司领导找我谈话，给我指明方向，时间证明了一切。我现在已经是质控处的负责人，再也不用为生计而发愁，在此衷心感谢海螺，我将常怀一颗感恩之心，继续努力工作，为公司发展做出贡献。”
十年前，海螺刚刚并购湖南雪峰水泥时，它还是一个职工怨气冲天、负债累累的老国企，各种矛盾集中向海螺爆发开来，让公司遭遇了前所未有的“剧痛”，人心动荡不安。海螺一方面换位思考员工的困难，通过各种途径与员工沟通，消除误解和误会，积极按政策对职工拖欠工资、安置工资进行了一次性补偿，一次性连本带息返还雪峰之前收缴的集资建房款，同时偿还了4000多万的银行贷款和6000多万的拖欠铁路运费，解决了企业遗留的深层矛盾；另一方面传达海螺集团支持公司技改重建的决心和诚意。与此同时，尊重和传承雪峰水泥的优秀文化，一步步地实现两种企业文化的融和与共振，稳定了人心，获得了员工的认同。
正是因为海螺在重组过程中，一直坚持以人为本，想员工所想，急员工所需，用心去管理，才能在最短时间内培育重组企业员工的归属感和创业激情，保证了人心稳定，留住了一大批人才，保障了公司的正常生产经营。
技术改造恢复生产
海螺集团拥有世界上先进的新型干法水泥生产技术和余热发电、垃圾焚烧等配套项目，对企业实施并购后，运用自身技术优势，对重组企业进行技术升级改造，淘汰落后产能，提高劳动生产率，优化各项经济技术指标，稳定生产运行，为当地社会经济发展和生态文明建设作出贡献。
总体而言，海螺对重组企业的技术升级改造大致分为两个阶段：
第一个阶段是从建立之初到2005年，海螺兼并的企业大部分是拥有立窑和湿法窑的老企业，海螺拆除了沿江石灰石资源丰富的立窑、湿法窑，新建新型干法水泥生产线，同时将沿江或沿海地区的立窑和中小水泥企业改造为粉磨站，不仅更好地完善了“T”型发展战略，而且淘汰了大量落后产能，促进了水泥行业技术进步，加速了产业结构调整。
白马山水泥厂原有两条“华新型”湿法回转窑生产线，海螺兼并后，改造、完善了“湿磨干烧”生产线，使其正常生产，达到预期指标；扩建了一条日产2500吨熟料的预分解窑新型干法生产线，当时创下了项目建设低投资、高效率的新纪录；陆续建成投产了日产5000吨新型干法熟料生产线、年产160万吨水泥粉磨系统、装机容量为12000kW的余热发电项目。通过兼并后生产设施的完善和技术改造，白马厂自1997年开始盈利，为中国水泥行业国有大中型企业摆脱困境树立了范例。
中国水泥厂创立于1921年9月，是我国最早投产的湿法水泥厂，拥有4条湿法回转窑生产线和1条2000t/d干法生产线。2002年，海螺兼并后，关闭湿法生产线，改造2000t/d干法线，扩建两条日产5000吨新型干法熟料生产线，建成投运了24MW纯低温余热发电机组，产能规模、资产总额、营业收入、经济效益、竞争实力和环保节能水平达到区域行业先进水平，成为南京市最大的单一水泥工厂，累计上交各类税费10亿元，使百年老企业起死回生。
江西省庐山水泥厂，原是国家大中型水泥骨干企业，海螺集团兼并重组后，改名为庐山海螺，关闭其2条湿法生产线，投资扩建了先进的110万吨水泥粉磨系统，每年吸纳周边地区粉煤灰、煤矸石、电炉渣等工业废渣约50万吨，增强了 企业竞争力，使庐山水泥厂获得了新生。
这种例子举不胜数，截止目前，海螺集团共关闭重组企业湿法窑、立窑、余热发电干法中空窑等落后生产线27条，在原有基础上兴建20余条新型干法熟料生产线，加快了重组企业所在地区水泥行业的结构调整。
第二个阶段是从2011年开始，这个阶段兼并的企业大部分都是成熟的熟料基地，很多生产线是新型干法水泥生产线，改造主要是针对生产设备老化，工艺布局不合理、生产运行不受控、安全隐患较多等实际情况，发挥海螺技术优势，实施恢复性技改，并针对后续运行过程中暴露出的问题，制定更为系统、科学的检修计划和技改方案，解决制约生产运行的瓶颈问题，提高运行质量，降低生产成本。
云南壮乡水泥是海螺“十二五”期间重组的第一家公司，其2000t/d生产线工艺运行状况不稳定，设备故障频繁。并购后，海螺立即组织首批广西、广东区域的机械、电气、质量、工艺等专业的24名帮扶人员抵达现场，对生产线进行了全面的检修技改。随后，海螺专程召开壮乡水泥帮扶会，从专业部室抽调数十位管理骨干组成第二批帮扶组，深入一线，进一步梳理生产过程中存在的问题，并分轻重缓急拟定整改优化计划，全力以赴地开展生产线的整改检修。在全体员工的共同努力下，管理权交接3个月后，壮乡水泥就成功地实现了扭亏转盈。截至2014年9月份，熟料实物煤耗较收购前下降了21.7kg/t；吨水泥综合电耗较收购前下降9.94kWh/t。
四合工贸公司收购初期，受生产配置、人员技能较差等影响，设备故障率较高，公司按照“坚持运行，暴露问题”的思路，逐步建立了窑、磨系统的预检预修体系，定期组织开展工艺、质量、设备专业例会、四操联动、设备故障事故的“一事一议”以及各项专业检查及专业培训等，督促做好现场环境整治，不断规范运行管理。同时，结合并购公司特点，认真落实各项技改项目，定期召开影响生产运行瓶颈问题分析研讨会，广泛开展设备小改小革活动，有效解决了影响生产运行的瓶颈问题，提高了设备运行质量，各项指标逐步优化。
流程再造防范风险
海螺一直以完善的管理体系、运行模式和强大的风险管控能力著称。海螺实施并购后，帮扶新加盟的公司，根据各自实际情况，采取“一厂一策”，逐步建立健全基础管理制度、流程和考核体系，精简优化管理机构设置，导入海螺管理模式，形成日益完备、规范的管理体系，为提高运营质量提供了体系支撑。同时，结合内控体系建设，修订完善各专业职能分工、岗位职责、上岗标准与操作规程，加强生产经营各环节风险点的防控。
2011年9月16日海螺成功收购广西四合公司，广西区域超前谋划，制定了完善详细的管理权交接手册，各专业分别梳理经营管理中的风险点，将防范风险作为公司运营的最基本要求。销售处牵头组织在交接当天架设运行销售发运系统，实现公司物资进出厂的管控；财务处顺利完成了新公司股权及法人工商变更等相关证书股权、法人的变更；办公室对公司装卸劳务协议进行了规范性招标，防范了经营风险。重组后，为规避公司经营管理风险，公司及时梳理各类权证办理情况，积极与各级政府沟通协调，取得了生产许可证、SNCR脱硝项目环评报告批复和验收批复等重大权证。
太子山公司加盟海螺后，按照资产交接组和区域意见，研讨制定了组织架构，将原太子山熟料基地并为临夏海螺制造二分厂，下设生产办、保全工段、综合办、化验室，成立临夏县、永靖县分公司，分别成立生技科、销售科、供应科、办公室、化验室，并在股份公司和区域内部抽调部分人员，充实到上述部门，进一步完善了公司二级机构。在体系建设方面，按照公司组织架构，安排各部门管理人员分工，充实工段、班组管理人员，建立日常的考勤、休假、停送电、物资管理等基本制度，完善了各类报表体系。
盘活公司人力资源
在企业的各种要素资源中，人是最活跃，也是最宝贵的资源，它对并购影响是全方位的，无论是稳定生产运行还是提升销售业绩，都离不开人。因此，人力资源的整合直接决定着企业重组的成效。海螺在并购企业后，通过优化人员配置、制定激励机制、组织各类培训等，营造积极向上的管理氛围和公平、公正、公开的人员选拔机制，充分激发员工的工作积极性，提升员工的素质和能力，最大化地开发现有人力资源，提高劳动效率。
宝鸡海螺加盟公司后，通过到区域兄弟公司参观、开展13场分流招聘会等一系列措施，向乾县海螺、哈密公司等7家单位分流597人，不但支援了区域发展，而且年可节约用工成本4100多万元。分流人员马凯颇有感触地说：“接管时，领导苦口婆心做工作，让我们分流，可是谁也不愿去；现在一提分流，干部员工踊跃报名，高军尚、孙伟等同志甚至主动远赴千里之外的新疆哈密工作，变化实在太大了”。在分流人员的同时，公司积极开展培训工作，提高了职工的工作技能和执行力。
六矿瑞安海螺为了提高人员的综合技能和管理水平，按照“走出去、请进来、学制度、重安全”的要求，先后安排班子成员携生产、装备、品质、供应等专业的管理和技术人员30多人次到区域内贵阳、贵定进行培训，要求每位培训人员都要结合学习情况对照公司现状，写学习报告、心得体会、提专业管理建议和对内进行培训，并邀请区域内和装备厂家的专家到公司现场进行指导和培训，逐步提升人员的综合水平。同时，专门开辟了《管理制度宣传栏》，每周定期更换制度类文件，通过组织专业技术人员、生产技术骨干和中层管理人员集中进行现场测试、举办制度知识竞赛等方式，加强各级人员对管理制度的认识。
企业文化融合导入
不同企业之间的文化差异很大，一旦企业并购后，两种不同的文化直接碰撞到一起，必然会带来工作方式、管理制度等各个方面的冲突，导致人际关系紧张、人员流失等情况发生，甚至威胁到企业的正常经营秩序。因此海螺并不是简单、粗暴地向收购企业贯彻自己的企业文化，而是结合各公司实际，通过传帮带和到海螺成熟公司参观学习等多种方式，引导干部员工转变思想观念，提高对海螺的认同度，实现包容性增长，并通过开展形式丰富、地域特色浓厚的文化活动，从点滴中让员工感受到加盟海螺带来的可喜变化，增强企业凝聚力和向心力。
这种企业文化的融合在湖南海螺身上得到了淋漓尽致的体现。“雪峰”品牌是原湖南雪峰水泥公司留下来的最宝贵的遗产，有着深厚的文化和技术底蕴，虽然海螺水泥是国际知名品牌，但直至十年后的今天，湖南海螺仍然保留和使用了“雪峰”水泥品牌，并做好这个品牌质量的保护，实现了10年市场的零投诉。
陕西众喜集团是海螺“十二五”期间并购的最大的公司。为促进新加盟企业员工尽快了解海螺文化，陕甘区域专门举行了海螺集团发展历程与企业文化知识专题讲座。作为众喜核心企业的宝鸡海螺充分发挥示范引领作用，主办《陕甘区域报》，开办了“海螺之声”新闻广播，自编自办黑板报，并通过举办文艺晚会、“颂变化、爱海螺”主题演讲比赛等丰富多彩的文体活动，将众喜文化和海螺文化有机地融合，进一步增强了企业的凝聚力和向心力。2014年9月底，在公司成立三周年前夕，举办了“圆梦在海螺”征文活动，生技处总降班电工李宝泉饱含深情地写道：“我是一名土生土长的村办企业农民工，能加盟海螺这样的大企业，感到无比幸福和自豪，今后，要深怀一颗感恩之心，加倍努力工作”。朴实的语言，表达了他对海螺的感激之情。
销售业绩是硬道理
无论是稳定人心、技术改造、流程再造还是人力资源整合、企业文化导入，最终目的都是为了获得良好的经营成绩，销售业绩是硬道理。
原先的北固水泥，只能生产低标号水泥，在竞争非常激烈的镇江市场销量几乎为零。如何在强手林立的地区站稳脚跟，是新公司必须在短时间内回答好的课题。并购后，公司在区域帮扶组的指导下，从单一的低标号水泥过渡到多品种、高标号水泥为主导，提高了水泥的适应性。同时，组织销售业务员走访市场，收集市场信息，相继成立了四个市场部；召开重点客户座谈会，了解客户信息，解惑答疑，拉近与客户间的距离；重点公关区域内有竞争实力的搅拌站，一举扭转了原公司销售依靠外销的历史，市场占有率大幅度提升。员工们都感慨地说，真是想不到，同样的设备、同样的人，不同的管理模式，经营效果截然不同。合作方也称赞这是海螺管理的奇迹。
集团最远的子公司——哈密弘毅建材，在公司成立后，紧紧围绕销售方针，在稳固周边核心市场的同时，积极拓展开发新区域市场。在开拓市场过程中，公司领导亲自带队，多次前往哈密市、淖毛湖、巴里坤等地参与市场跑动，走访客户，加强交流与沟通；生产、品质等部门密切配合，切实改进客户服务工作，加强对商品混凝土客户和风电项目的跟踪，尝试进入重点工程；细分客户群体，抢占粉磨站市场，提升搅拌站销量；制定激励政策提高销售人员的工作积极性，注重销售人员的培训，提高营销技能等等。通过种种措施的实施，公司加盟13个月后实现了盈利。
