“我最近去了趟宁德时代，这公司大家都知道它做得不错，虽然最近股价有些回调。为什么它电池做得极好？大家都说是因为它技术好，其实它最重要的是管理。”宋志平微笑着顿了一下，看了看特约主持人何志毅，又侧过头看了眼身边的王石，年逾古稀的王石依然精廋干练，他一动不动地静听，宋志平就继续阐释宁德时代的“极限制造”。
5月28日晚间，一场巅峰对话在朋友圈刷屏。
主持人：北京大学教授、清华大学全球产业研究院首席专家何志毅
对话嘉宾：
1、中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长宋志平
2、万科集团创始人和董事会名誉主席、万科公益基金会理事长王石
下面我们看看这场企业界的高级对话，擦出了怎样的智慧火花？
管理者要懂得在企业成长中进行“剪枝”
《三精管理》是宋志平在今年4月23日“世界读书日”所出版的新书。
作为“巅峰对话”主持人，何志毅带来了“读后感”。他评价道：“宋志平会长已经写了19本书，《三精管理》虽仅有233页，却是其中很独特的一本，是宋志平会长对此前出版书籍内容进行的系统性地总结和提升精炼。”
宋志平坦言，尽管过去写了不少书，但一直想写一本比较简单明了，但又很综合很实用的管理类的书。同时更重要的是时代背景。“因为我们国家现在正在转型，从高速增长进入高质量发展，从过去重视规模、速度，到现在重视质量和效益。转型过程中，很多企业很痛苦，不知道怎么做，如何转型，甚至是否要转行。”
面对企业家们的困惑，宋志平直言：“还是要回归本源，按照常理做企业，没有什么格外特别新颖的方法。还是回到我们最初的一招一式，把它总结好，所以我就总结了‘三精管理’。”
“从企业管理经验、企业经营经验、企业发展理念来看，这本书都是教科书式的。”王石现场表示，受《三精管理》这本书的启发，自己也很想写一本书。“我最想写的书，不是企业管理方面，而是如何管理自己。”
宋志平介绍，“三精管理”主要是指组织精健化、管理精细化和经营精益化。
组织精健化重要性何在？在宋志平看来，一个企业在成长的过程中，如果不去干预它，它会疯长，甚至得大企业病，效率会降低，最后轰然倒下。一方面企业的逻辑是成长的逻辑，必须让它长大；另一方面在成长的过程中，管理者要对企业进行“剪枝”，像果树剪枝一样。
宋志平指出，组织精健化中包含“四化”：治理规范化、层级职能化、平台专业化、组织精干化。
“好的公司一定是治理规范的，这个特别重要；企业做大后，每个层级要有不同职能，要有决策高手、市场能手、成本杀手，很多企业层级不明，就会导致行权乱、投资乱；同时每个企业都要有专业的业务平台，长期专业从事某项业务，坚持长期主义、专业主义、务实主义，才能成为行业内‘单打冠军’；组织精干化就是要不停地‘剪枝’，要控制层级，要控制机构、家数，还要控制人员。”宋志平说。
企业管理的基本功：“精者质量，细者成本”
“精者质量，细者成本”，这是管理精细化的精髓。
“不管技术多么高，不管是什么样的新经济，如果你忘记了质量和成本这两个最最基本的东西你都会失败，任何技术都救不了你，因为你的东西做不好，你的成本降不下来。”宋志平坦言，这是企业管理的基本功。
管理精细化，主要体现在管理工法化、成本对标化、质量贯标化、财务稳健化。
何为“管理工法化”？
宋志平解释道：“日本人不大学理论，更多是学方法论，比如5S，整理、整顿、清扫等，他们还把零库存，归纳为‘just in time’，适时生产。按照一套方法去做，就会创造很好的管理和产品。”
事实上，现在越来越多的中国企业也在企业管理上摸索出了自己的工法。
宋志平近期调研宁德时代就发现，公司电池为什么做得好？就是因为使用了一套工法“极限制造”。其实，这最早是摩托罗拉创造的六西格玛，之后被引用到了GE，就是对缺陷的控制率控制在百万分之一。而宁德时代的极限制造要控制在十亿分之一。在其看来，这才是宁德时代最厉害的地方。而他也注意到，宁德时代创始人曾毓群等人早年都经历过日本产业管理的训练。
此前，宋志平管理北新建材、中国建材等公司也都用了不少工法，包括“三五整合”“八大工法”“格子化管控”“六星企业”，以及现在的“三精管理”。“我一定要总结出一套方法，让大家一看就知道怎么做。”这是宋志平认为管理工法化的重要性所在。
“中国市场足够庞大，企业管理要结合本土文化特点，在无形当中形成独有特色。”在王石看来，国营企业并不仅仅是通过“专利权”保持竞争力，国内一批大型央企的管理方法非常值得借鉴，大型国有企业蕴藏着中国文化。
如何做到成本对标化？宋志平直言，降低成本的根本方法，或者比较简单的方法就是对标。一个企业里边谁做得好才能和它对标，来降低成本，这其实是数量对比的一种管理方法。
怎么理解质量贯标化？宋志平解释道，质量的控制如果等检验员把废品检出来，那时已经造成巨大浪费，因此要进行全过程、全员管理，这就是TQC；之后逐渐形成ISO9000的管理方法，再往后就是现在用的卓越绩效评价方法叫PEM。在他看来，质量管理不是严和宽的问题，是有没有方法的问题，要让企业对这套国际标准执行连贯起来，所以提出质量贯标化。
财务稳健化有多重要？宋志平认为，现金流量表里最重要的是经营活动的现金流量净额，就是经营活动里有没有现金流量净额，你赚到钱没有？在其看来，企业出问题最后是出在现金上，资金链断了，企业才最终死亡，如果资金链没断，即使有这个或那个问题，还都不足以死亡。
“你的成本即使等于零，也不见得在竞争中成功”
组织精健了，管理也精细了，是不是企业就一定好呢，是不是一定能活下去呢？
宋志平直言：不见得。你的成本即使等于零，也不见得在竞争中成功。如同，你今天拿了个按键电话，放在那儿一盒子都没有人买。
问题出在哪里？“因为我们今天所处的环境在不确定性中，在不停的变化。有了精健的组织、精细的管理还远远不够，企业要学会从管理到经营，要在经营上做出正确的选择。”宋志平说，在不确定性中做出正确的选择，这是一个经营问题，不是一个管理问题。
在经营精益化方面，宋志平主要强调，业务归核化、创新有效化、市场细分化、价值最优化。
何谓业务归核化？宋志平表示，企业必须构造自己的核心业务，非核心业务不赚钱的应立即减掉，不要让它有“出血点”。
关于创新有效化。“创新是企业经营的一个核心，能够增加企业竞争力和活力。但是，创新是极具风险的一件事。所以，在创新上很重要的就是，要有效、有目的和有质量的创新，不要脑子一热就进行创新，而是一个有目的的创新。”宋志平说。
在担任万科董事长期间，王石曾在业内率先提出过诸多创新理念和商业模式，也让他对此话题深有感触。
“无论是国有企业，还是民营企业，它们发展到一定规模之后，都很难找到发展的突破口。”在王石看来，即便是世界500强的跨国企业，发展到一定规模也容易出现“大公司病”，容易产生路径依赖，缺乏创新。
在王石看来，管理水平高低与否，关键还要看企业的实际经营效效绩。例如，丰田汽车在全球盈利效率第一，这背后离不开其一直求变的管理原则。“广汽丰田允许合资公司出现自己的品牌，进行完全独立的创新，这是非常令人惊讶的。”
何谓市场细分化？宋志平说，现在很多企业产品过剩了，企业家考虑要不要转行？宋志平给出的答案是：“要转型，不是转行，除非这个行业彻底消失了。”而转型的办法只有一个——进行市场细分，产品细分。
宋志平进一步分享道，中国建材做水泥如何进行市场细分？“它做了45个核心利润区，围绕着这些地级市，他能够有定价实力、话语权，而不是在全国各地他都有话语权，这就是市场细分。”
北新建材卖石膏板，如何能卖到全国市场占有率60%？“它进行了品牌细分，高端市场靠一个龙牌去占领，中低端市场有个泰三牌去占领，这个打法就很好地发挥了产品细分的功效。”他说。
何谓价值最优化？宋志平坦言，合理的定价至关重要。“你要主动掌握定价权，不能被动地去适应这个定价，如果被动的适应，你就会像在大海里的一条小船，无法掌握自己的命运。”因此，宋志平提出“价本利”，要稳定价格，降低成本，取得利润，能保量就保量，保不了量适当的减量都行。
最后，宋志平分享了“三精管理”与上市公司价值的关系。在其看来，一家公司上市不仅是为了募集资金，更重要的是提高上市公司的价值，为股东创造价值，这才最重要。
上市公司为什么能够实现千亿级的高市值？宋志平经过长期观察发现，他们往往是行业细分领域的头部企业，他们往往是成长性和盈利空间大的企业，他们往往是规范治理的企业。
