近来，笔者就水泥行业供给侧改革、产业结构调整，以及在当今互联网时代如何将水泥这个传统产业与互联网进行嫁接，利用互联网来改善并提升水泥企业的运营效益等问题进行了深入思考。个人认为，水泥行业供给侧改革的核心目标，就是实实在在的去产能，使市场供需关系达到弱平衡，唯此，水泥价格才能回归合理水平。
对去产能的办法，业界已有共识，即通过多策并举，内外联动的方式，外部通过政府职能主管部门提高水泥行业的准入标准、提高水泥产品等级、提高水泥能耗指标、制定更加严苛的排放标准，以及制定“僵尸企业”的退出机制等措施，从而实现“政策性去产能”，而行业内部则通过兼并重组、错峰和避峰生产、行业自律、市场协同、大企业利用资本优势收购中小企业后主动淘汰掉其中的2000t/d及以下的小型生产线等方式实现去产能。但上述措施要得以实施，谈何容易，任重道远！因为，追求企业自身利益的最大化，是任何企业永恒不变的目标！
笔者认为，水泥行业在3年前已成为“红海”，特别是在当今水泥产能过剩高达40%左右，以及中国经济运行在“新常态”的大背景下，要实现水泥行业自律，市场协同，如同镜花水月。在2001~2007年期间，笔者曾经作为江、浙、沪地区水泥市场协同的发起人之一，对此深有体会。所以，水泥行业在可预见的未来3~5年时间内，要走出“红海”，必须要有象中国建材、海螺、红狮、华润、冀东、金隅这些中国水泥业界有重要影响力的企业，本着“包容”、“ 共享”、“绿色”、“创新”的理念，担当起中国水泥行业结构调整和供给侧改革的先锋，携起手来，引领中国水泥行业走出“红海”。
对以上所述，笔者经过不断的思考，提出以下拙见，供水泥同行共同探讨，以期达到抛砖引玉之效果。笔者认为，中国水泥产能结构的调整、供给侧改革，可分三步走：
第一步：将水泥的生产和销售分离。成立专门销售公司，专事水泥产品的销售，而水泥工厂只管水泥产品的生产。理想的水泥专业销售公司由区域内的核心水泥企业牵头、发起，联合半径在250公里左右范围内的所有合格水泥企业共同设立，公司可采取股份制，每个水泥生产企业在联合销售公司中所占的股份，依其水泥产能比例确定，这样，联合销售公司则可依据区域内的水泥市场需求及各企业的产能分配水泥产量，以销定产，从而以市场为导向实现去产能，达成产销产衡。当然，要达成这样的理想状态，取决于区域内的大企业之间能否达成共识，能否以“包容”、“ 共享”的心态去面对！笔者认为，在目前水泥市场严重过剩、竞争非常激烈的环境下，这不失为实现共赢的方法之一，值得尝试。如短时间内，大企业之间不能达成共识，象中国建材、海螺、华润、红狮这样的大型集团企业，可以成立自己的区域性专业水泥销售公司，专门负责水泥销售，将产销分离，以避免象有的集团因对职业经理人的考核以经营绩效为导向，而致使集团内部分、子公司之间相互争抢市场的情况发生。
第二步：将水泥产品的销售模式互联化，并利用互联网辅助企业运营管理。不可否认的是现在绝大多数水泥企业的产品销售还靠销售人员以最原始的“推销”方式进行，笔者认为，在当今的电子商务时代，水泥这个产品完全可以象阿里、京东一样，以互联网为平台，以B2B、B2C的方式进行销售！各大型水泥集团应尽快建立自已的电商平台，并开发基于PC和移动终端为平台的水泥产品销售APP，实现水泥产品销售的互联网化，各大型水泥集团，可利用自身完善且庞大的现行销售网络，在推销售水泥产品的同时，向客户推介水泥产品的电子商务采购模式，主动引领客户改变传统的采购习惯，未来水泥产品的销售模式，应是由客户利用PC或者移动设备，通过各大水泥集团的电子商务平台直接下单并付款定购，而各大集团的水泥专业销售公司收到电子定单并透过银行系统确认收款后，根据客户指定的送货地点、运输车辆、工厂三者的位置关系，由销售公司依据运距最短、运费最低的原则，将水泥以最快的时间送达到客户的指定地点，这样可以实现客户与企业的双赢，因为水泥是短腿产品，物流成本在销售环节所占比例较高。此外，各大水泥企业还可以利用互联网，实现采购及运营管理，这样，可以大大降低管理成本及原燃材料及备品备件的采购成本！
第三步：最终中国水泥行业前20强企业的电子商务平台实行互联互通，实现统一，以此吸引其它中、小水泥企业的产品销售纳入统一的电商平台进行销售管理，先期可专做水泥产品的电子商务，引领客户转变水泥产品的采购习惯，等水泥产品的电子商务平台成熟及客户对利用互联网采购的习惯养成后，再将钢材、铝材、玻璃等其它建材产品纳入统一的电子商务平台中，向客户提供“一站式”的产品销售及物流配送服务。
