近日，天瑞成功入主山水水泥董事会，经历了漫长过程的山水股权之争终于有了一个明朗的结果。回顾整个山水股权并购事件，我们发现，从中折射出国内水泥行业在并购重组上的一些新问题和新动向。
交易标的大型化 合作方式多样化
随着中国水泥行业的快速发展，企业也在不断做大做强，而并购重组是最为快捷的扩张方式之一。尤其是在41号文件公布之后，依靠新建项目来扩大产能已经从政策层面上被堵死了，并购成为企业发展壮大的主要方式。海螺水泥最初进行“T”型战略布局的时候，就是收购沿江的一些小水泥厂，将其改造成为粉磨站，来实现其战略部署。2006-2007年间，中国建材集团通过规模化的收购，迅速在区域市场内建立其主导地位，也让一大批单点布局的企业纳入集团化运营，大大提升了行业集中度。接下来，一批中等规模的企业、大型集团下属的水泥企业都已成为并购的主力对象，比如药王山水泥、川铁水泥、煤矿集团下属的水泥厂等。大型水泥企业通过并购，在削弱或消灭竞争对手的同时，又增强其在区域范围内的协同效应，增强市场话语权。到现在，大型水泥企业之间的并购、合作也越来越普遍，如海螺增资青松建化、华润水泥牵手福建水泥、拉法基瑞安和华新水泥的合并等等。未来，象国际巨头拉法基和豪瑞这样规模的合并重组，也不是没有可能。简单回顾中国水泥行业的并购变迁过程，我们不难发现，受水泥行业规模效益的影响，以及应对市场低迷等因素影响，再加上政策推动，水泥企业的并购交易标的越来越大型化，合作方式日益多样化。
从方式上说，之前的股权收购更多的是协议收购。比如2014年，台泥以11.78亿元人民币的价格收购湖南金大地材料全部股权。金大地是怀化地区强势企业，与湖南其他大企业布局区域并无交叉。同时怀化位于湖南西部，西与贵州接壤，南与广西相邻，台泥收购金大地后，就与台泥在贵州的企业形成联动，相互支援。
此外，水泥企业也通过二级市场增持同行的股票，这既可以作为财务投资，提升公司业绩，又能够借此加强企业间的合作与协同，实现共赢。比如海螺水泥，上半年海螺水泥通过减持青松建化和冀东水泥股票获利13.5亿元，而上半年海螺水泥的净利润为47.05亿元，这项投资收益占到了将近30%的比例。
并购之后的重组关更难过
并购难，并购之后的重组更难，强势如海螺在并购时也遭遇过这样的问题，甚至投入了大量的人力、财力，经过多年才最终整合成功，将被收购企业融入到自身的企业文化中。比如，2003年，海螺并购重组湖南雪峰水泥集团公司，由于双方企业文化的差异、企业改制策不配套等历史原因，收购后，雪峰水泥并没有摆脱内外交困的局面，海螺的重组之路走得异常艰辛。直到2009年，雪峰水泥才在拆除原有湿法线的基础上，新建了一条5000t/d水泥熟料新型干法水泥生产线，企业的发展才走上正轨。
目前，天瑞和山水原有管理层在管理权上继续开展着争斗，当然，天平已经在向天瑞倾斜，但是天瑞要真正实现管理权的落实，解决其债务危机，并将山水重新带回到发展的正轨上，还需要大量的投入，面临着资金上的艰巨考验。目前，山水是辽宁市场上最大的企业，而天瑞在辽宁也是产能规模靠前的企业，或许未来在辽宁市场上的协同能够取得比较好的成果。
题外话
近日，?万科管理层与宝能系的股权大战愈演愈烈，因为万科和王石的影响力，该事件成为了社会关注的焦点，其实双方之间的争斗和山水事件颇为类似，只不过山水大局已定，而万科还难以预料。在一份内部讲话中，王石提到：“万科是上市公司，一旦上市，谁是万科的股东，万科是不可能一一选择的，但谁是万科的第一大股东，万科是应该去引导的，不应该不闻不问。” 然而，引导也是需要实力作为支撑的。资本市场不相信眼泪，也不相信无意义的道德说辞。按照市场规则出牌，实力为王才是铁律。即便是宝能抱有其他企图，但是只要它维持第一大股东地位，甚至继续增持股份，万科也不得不将它纳入管理层。因为这不是喜欢不喜欢的问题，而是按照资本份额重整权力分配的问题。和万科相比，应该说山水其实更为幸运，因为天瑞毕竟也是水泥企业，熟悉行业情况，等到管理权交接完成，山水回到正常轨道上的话，未来的发展还是值得期待的。
作为水泥行业内首次遭遇的股权大战，这对其他企业来说也是一个警示和教训。上市有其两面性，作为公众公司，一方面能够享有更为便利的融资渠道，增加企业的影响力，另一方面，股市也是一个透明开放的市场，只要有利可图，任何投资者都可以进行投资和收购。“价高者得之”是并购市场中的阳光法则。山水之前的股权架构过于分散，管理层虽然意识到了问题所在，但是采取的手段方式又不够公平合理，引发了一系列的内部问题，再加上价值被低估，成为外部投资者进入的直接诱因。在自由化的市场竞争机制下，在现代公司管理制度下，一个公司必须兼顾大股东、管理层、中小股东甚至是债权人的多方利益，这样才能避免资本之间最直接的“肌肉”较量、所有者与管理层的代理冲突。
