从一条生产线都没有，到旗下拥有134家水泥厂，年产水泥超亿吨，并引领行业走出低价恶性竞争，实现行业价值理性回归……南方水泥总部落户浦东陆家嘴7年，现已稳居全国水泥行业第2位，创造了世界水泥发展史上的奇迹。
导演水泥行业
联合重组大戏
央企中国建材旗下的南方水泥2007年9月在浦东注册成立，时任上海市委书记习近平致信祝贺。从此，南方水泥演绎了一个联合重组、市场协同、管理整合的快速成长故事。
回溯2006年的中国水泥市场，业内大佬们感慨丛生。中国水泥协会会长雷前治说，那时全国有5000多家水泥企业，规模太小，过于分散。浙江省水泥协会会长李辛龙也认为，由于低价恶性竞争，当时全行业处于亏损边缘。
数据资料显示，当时我国5000多家水泥企业，位居前10名的企业产量仅占全国水泥总产量的15%左右，而在发达国家，前10名水泥公司占据了60%的市场份额。发达国家水泥价格与同期钢材价格比约为1：3，中国不足1：10，不少企业处于亏损状态。
过于分散的水泥生产和落后的生产工艺，也给生态环境带来巨大压力。重塑行业发展模式，使水泥这一事关经济建设的重要大宗物资价格理性回归，重任落在了央企的肩上。中国建材集团以资本为纽带，上演了水泥行业战略性联合重组的大戏。
南方水泥执行副总裁赵旭飞接受记者采访时透露，南方水泥当时有一个不成文的原则：内部不说“收购兼并”，而说“联合重组”。这不是一个简单的词汇替换，而是浓缩了中国建材和南方水泥根深蒂固的包容、合作、共赢思想。联合重组的出发点是推动区域市场健康发展，让区域内企业共同受益。
在这一战略指导下，华东华南地区的上百家水泥企业通过股权收购并入新成立的南方水泥有限公司。短短数年时间，南方水泥就从不生产一两水泥，变成为拥有1亿吨产能的超级水泥企业。
南方水泥通过以市场化方式推进联合重组，迅速提高东南经济区水泥产业集中度、抑制了恶性竞争、提高了行业赢利水平，同时也淘汰了部分高污染、高成本的落后产能。
最近几年，受宏观经济影响，钢铁行业“寒气逼人”，全行业挣扎在亏损边缘。而同为基建材料的水泥行业，日子却过得相对“滋润”。这与南方水泥整合前的情况，形成了鲜明对比。
南方水泥跨区域、跨所有制的联合重组，创造了新的行业发展模式，带动了区域建材行业转变增长方式和结构调整，提升了整个水泥行业的价值。这一案例不仅引起国内建材行业的高度关注，还吸引了美国哈佛商学院的终身教授约瑟夫·鲍沃。
约瑟夫·鲍沃曾经做过美国通用电气的案例，并在上世纪80年代深入研究过欧美原材料行业的整合。2009年秋天，他带领研究团队，历时两年，走遍当时南方水泥覆盖的六省一市，调研几十家公司、工厂，最后整理撰写出《中国建材：推动中国水泥产业发展》的案例。这一案例已在哈佛商学院的教学中使用，它不仅让国外学者和未来管理者了解了中国建材作为一家央企在并购中的管理实践，以及怎样按照市场规则进行管理整合，还从正面回答了社会上关于“国进民退”与央企垄断的质疑。
混合所有制的
探路先锋
[Page]赵旭飞介绍，现在南方水泥开董事会很有意思，董事会成员构成非常多元化。外部董事不必说，内部董事有母公司中国建材集团的代表，有外聘担任高管的职业经理人，还有联合重组时保留股份的民营企业家。
之所以形成这样的混合董事会，与南方水泥重组时的“三盘牛肉”有关。“三盘牛肉”即公平合理定价、为民企老板保留部分股权、把民企老总聘为职业经理人，分别解决了企业关系、产权制度和职业经理人等核心问题，奠定了南方水泥在产权和混合方面的制度基础和实现路径。被重组的地方水泥企业和民营企业，“马照跑，舞照跳，只不过必须踩着南方水泥的节拍。”在南方水泥的创始者、中国建材集团董事长宋志平看来，民营企业家带着股份加入，可以实现所有者的真正到位，增加企业内部的天然监督，从根本上保证现代企业制度的落实。
今年7月，国务院国资委选择首批央企启动“四项改革”，其中重要的一项改革是混合所有制改革，试点企业只有中国建材集团和中国医药集团。为何选择中国建材集团？外界认为，原因就在于处在完全竞争性领域的中国建材集团，在央企中率先、自发探索混合所有制，力度很大、成效显着：2013年营业收入超过2500亿元、利润总额达到120亿元，是中国最大的综合性建材产业集团，位列世界五百强。而在中国建材集团内部，南方水泥不仅是最重要的利润中心，更是践行改革的探路先锋。
统计数据显示，截至2013年末，南方水泥已覆盖上海、浙江、江苏、安徽、江西、湖南、福建、广东、广西八省一市，水泥总产量近1.55亿吨，商业混凝土产量近2.02亿立方米。仅在长三角地区，一系列重点工程，包括沪杭高铁、宁杭高铁、上海磁悬浮、上海中环线浦东段、上海中心大厦等，都采用了南方水泥供应的建材。
浦东综合优势
支持公司发展
总部设在上海建设国际金融中心的核心功能区，南方水泥尽享金融资源丰富和金融创新带来的红利。公司的第一笔并购贷款、第一笔绿色环保贷款均来自上海的银行。
赵旭飞介绍说，上海的金融机构创新意识强，贷款品种多，有的品种结合企业实际情况，堪称量身定做，在一定程度上保证了南方水泥的并购速度。例如，2009年是水泥行业并购的关键时期，总部位于浦东的一家国有大银行就为公司提供了一笔金额为3.43亿元、期限5年的并购贷款。这笔贷款在交易结构、贷款用途和担保方式上实现了一系列创新，对于公司扩大融资渠道、改善融资结构具有重要意义。
南方水泥的业务范围内，苏浙一带的客户交易结算多采用银行承兑汇票。根据南方水泥这一业务特点，2010年一家位于浦东的商业银行又依据其成熟的网上企业银行平台，创新电子票据，为企业涉及商务链的商流销售票据回笼和物流采购票据支付等提供完整的电子化解决方案。其业务内容包括：实物银行承兑汇票的托管，电子票据贴现、托收、背书、质押等。同时，根据南方水泥集团化管理要求，开展“票据池”管理，提高了公司的管理效率。
总部设在浦东，在享受融资便利的同时，浦东新区政府优质高效的服务，也有力助推了南方水泥的发展。2010年，南方水泥决定将公司注册资本从35亿元增加到100亿元。65亿元增资中，大部分是股东借款和公司欠付的小股东并购款，这些公司债务在增资时折合成股份，一次性完成“债转股”，成为上海第一单企业增资“债转股”案例。赵旭飞回忆当时的情形，“一周就搞定了65亿元增资的大事，必须感谢浦东新区工商局和陆家嘴管委会招商中心的工作人员。他们在大政策允许、但缺乏操作细则的情况下，积极探索特事特办，为我们企业节省了资金成本，节约了注册时间。”
某外地省会城市曾提出提供免费土地吸引南方水泥搬迁总部。然而，面对政府优良的服务和金融中心的巨大吸附力，南方水泥最终决定将总部留在浦东，全面统管华东华南地区的公司财务、人力资源、采购、销售和生产技术事项。2011年，南方水泥获得浦东新区政府认定的国内大企业总部资格证书。银行在审批贷款时，南方水泥的这张证书成了“加分项”，公司融资变得更加便利。
