随国内水泥行业产能过剩压力日益凸显，在国家《水泥工业“十二五”发展规划》等有关政策的引导支持下，国内大型水泥企业纷纷开始寻求海外水泥市场，中材国际、海螺、华新、中国建材下属许多企业都已经成功的走入了国际市场，发展迅速。
但是，随着海外市场的迅速拓展，不少企业在“走出去”过程中由于缺乏国外项目的相关管理经验，项目发展过程中遇到了不少问题。
1、市场发展问题
许多企业的海外项目规模产能较大（5000t/d以上），由于水泥市场在国外本地市场，出现了水泥销售困难等诸多制约项目发展的问题。如伊拉克北部某项目已经发展为三条5000t/d的生产基地，由于产能发展速度太快，市场销售出现了问题，导致大量熟料积压，项目运行出现困难。
笔者对上述伊拉克北部某项目受制的原因进行了分析：伊拉克战后重建对水泥需求是十分旺盛的，但因其战后经济恢复需要时间，基础建设需要重建，公路运输不便，更加缺乏铁路运输，加上战后各地区派别争斗和自杀式爆炸袭击，水泥运输较为困难，销售网络难以形成，制约了水泥的销售量。现在该项目只能限产甚至停产等待市场销售形势转好。
事实上，据笔者观察，中国企业走出过程中或多或少对市场的把握存在一些问题。对不同地区经济发展的认识不够，导致对当地市场需求的把握偏颇；缺乏与当地企业的联姻和合作，本地化程度较低；企业缺乏国际知名度，品牌影响力相对较差；普遍缺乏专业化及规模化的国际项目运作公司支持。
2、项目运转问题
海外项目中，国际及地区形势、自然环境条件，都是导致项目运转问题的重要因素。
众所周知伊拉克、利比亚、埃及、叙利亚的战乱，都导致了这些地区许多企业项目停产，造成重大损失。而2014年5月份越南的反华风波，由于东南亚许多国家不满中国的领土政策，反华情绪上升，则给这一地区的项目带来了十分不利的因素。
另外，许多国家和地区基础建设较差，供电供水基本条件不能满足，也导致项目不能正常运行。如非洲的厄力特立亚某项目从2008年开始建设一条日产1500t/d新型干法生产线至2012年都没有能顺利投产达产达标，主要原因是其国家电网不能正常供电，只有依靠自建发电厂来解决供电问题，因设备购置迟缓，建设周期达3年之久，目前也只能满足三个月的供电需求，生产线的运转率还不到26%，这在国内是无法想像的。2010年苏丹北部某项目因缺水只能采用海水淡化的方法提供生产用水，淡化水管网和设备因水质问题故障率极高，供水量跟不上，经常导致停窑，影响年运转率达30%以上，由于重新进行改造的资金太大，业主无法承担，目前只能维持运行。
根据笔者多年的项目经验，建议企业在“走出去”时，综合评估项目所在地安全因素，做好各种紧急应对预案，确保在战争、暴乱等情况发生时，让人员、财产的损失降到最低；建议项目所在地自然条件不足时，在项目设计时充分考虑，提前优化设计。
3、合同纠纷问题
在国外项目出现合同纠纷时，违约执行较为困难。2013年埃塞俄比亚某包产项目，原业主方管理不善，导致生产线出现了很多的问题，不能正常运行，与笔者所在公司签定年度包产合同，承包方经过三个月的全面整修，花费了大量的人力物力恢复生产，产量和运转率都超过了业主从投产以来的最好水平，但这时业主方提出拒绝按合同执行，因合同里对单方违约没有明确违约责任，无法追究业主的责任，给承包方带来重大经济损失。
总结该合同纠纷，原因主要有两个方面。一方面，业主方的信誉差别较大，企业项目合作前所做的调查不够；另一方面，合同违约条款的执行难度大，业主方的违约成本很低。
为预防、解决类似问题，就需要企业“走出去”项目中，通过专业的公司来处理相关业务，与此同时加强与中国大使及领事馆的沟通交流，得到这些机构的支持和帮助，通过一些政治层面来解决一些问题。
4、项目管理问题
国外与国内项目管理上存在的差异：
首先，是管理文化上的差异。在国外项目必须与外方进行沟通交流，外方需要部分甚至全面介入项目管理的各个方面，管理理念和文化的差异会导致在看待一些问题的角度及处理方法上的不同。一般的业主方只要在尊重其文化、宗教及法律的基础上，多加解释工作都能够解决问题；如果要求特别苛刻的业主就需要明确双方的管理责任和范围了，以免以后的合同纠纷。
其次，国外项目需要更重视人员的管理。与国内八小时的工作不同，需要关注到每个员工的每一个细节，每天24小时的生活、工作、思想动态、身体状况等等。
再次，国外项目要做好项目前期的设计，特别是优化工作，生产线的瓶颈部分需要增加备用部分，很多项目都是因为前期没有充分的优化评审而导致失败。
另外，国外项目的设备配置一定要高于国内的同类型生产线，加强设备的过程安装质量，确保后期生产线能够稳定运行，创造更大的效益。[Page]
笔者所在的安徽海金水泥技术发展有限公司自2008年以来承接的水泥生产调试项目就达七十多个，遍布东南亚、中东、非洲等地区，海外项目经验丰富。就如何做好国外水泥包产项目，笔者重点进行如下几点经验分享。
1、沟通协调
不同的项目业主的管理文化不同，这就需要相互的理解，在充分交流基础上，定期的组织一些活动，可以是培训或会议都行，管理人员和普通员工都可以参加，在相互学习中交流，增进了解。笔者所在公司经常邀请业主方参加培训和节日活动，这对双方沟通交流起到了很好的效果。
中外技术人员现场交流
2、生活营区管理及外出控制
国外项目员工除八小时工作之外主要的生活区域就是营区，所以说营区的管理至关重要。首先，营区的建设要不断进行完善，要根据员工的不同需要进行建设，要细化到每位员工的住房、饮食、起居、娱乐等等方面，让每位员工回到宿舍后都够得到很多的休息娱乐，另外超过一定数量的人员需要配备医生，很多项目的医疗条件很差，小的常见病没有得到及时治疗也会出问题。
娱乐活动
其次，制定适合当地情况的营区管理制度，加强宣传工作，制作宣传标语进行张贴，规范员工在营区的行为，创造一个文明营区的环境；
再次，定期对伙食进行改善，因员工基本上来自全国各地，饮食习惯不同，定期的收集《员工伙食意见条》来改善饮食的花色品种，确保员工要吃的好。
共进晚餐
员工外出的管理需要引起重视，在国外项目因外出造成的事故较多，必须要对外出进行控制，特别是在一些社会环境不安定的国家和地区。制定专门的管理规定，要求外出必须进行登记集体出行，并要做好风险告知，学习遇到常见危害的应急预案，保持信息畅通，这些都很重要，企业要经常与大使馆保持信息联系，确保应急事件能够及时处理。
海外项目发展中，所遇到的问题相比国内会比较多，也比较复杂，需要企业在实际工作中努力去克服，也需要水泥企业去广泛借鉴同行经验，更快更好地迈出“走出去”的每一步。
