李克强总理提出要实现包容和可持续的工业发展。“包容”发展成为中国新型工业化发展道路的重要特征。伴随中国工业化中后期的到来，企业重组已经成为中国工业转型发展新阶段的突出亮点。企业重组需要解决企业定位、管理规范化、技术进步等诸多难题，而文化融合向来是其中最难的挑战之一。中国建材集团的企业文化建设表明，“包容”文化是发挥中国文化精神、破解企业重组诸多挑战的金钥匙。本文试图借助中国建筑材料集团有限公司（简称“中国建材集团”）具体案例解析文化融合的重要意义和实现途径。
过去几年，中国建材集团针对行业产能过剩、恶性竞争等现状，以市场化方式推进联合重组，实现高速健康发展，连续入围《财富》世界500强企业，稳居全球第二大建材企业。实践证明，联合重组有助于突破“中国制造”转型升级的瓶颈，加快转变经济发展方式和推动产业结构调整，提高发展质量和效益，实现行业和企业的可持续的发展。特别值得注意的是，在中国建材集团席卷上千家企业的大规模的联合重组过程中，没有一家重组企业出问题，闹退出。中国建材集团成功重组的秘密就在于，在联合重组快速成长的道路上，构建了具有自身特色的以“包容”为核心的企业文化体系。正是“包容”的文化使中国建材集团能够海纳百川，陶铸百家，不断做大做强做优，向具有国际竞争力的世界一流企业目标迈进。
海纳百川建设以“包容”为核心的文化体系
中国建材集团以“包容”为核心的企业文化体系，是在企业联合重组和市场化改革的进程中不断发展起来的，具有鲜明的企业特色。中国建材集团董事长宋志平形象地说，“中国建材集团就像一个移民城市，具有很高的融合度，进入的企业不分先后，都有很强的归属感。”
不断的联合重组使得中国建材集团的文化具有一种开放的胸怀。每一次新成员的加入，都会带来新的文化触碰。重组企业在带来积极的、健康的好文化的同时，也会带来消极的、落后的差文化。中国建材集团倡导的“包容”文化，注重吸收精华、去除糟粕、批判发扬，融合再造。通过文化融合，达到相互尊重、相互理解、相互认同，最终融合为一体，建立起共同的经营理念和融合各方之长的企业文化。中国建材集团在坚持“三宽三力”（待人宽厚、处事宽容、环境宽松及向心力、亲和力、凝聚力）的同时，也提出了“宽而有度，和而不同”的管理理念，即强调个性与共性的统一，实现了和谐与规范的统一，使所属企业高度协调而又富有特色，充满活力。
如何在联合重组的过程中真正做到融合？企业价值观的认同至关重要。中国建材集团通过选用骨干、关
注一线、强化规范、密切沟通等一系列举措，把价值观融化在经营活动中，得到普遍认同。第一，认同企业文化体系。中国建材“善用资源、服务建设”的企业使命、“创新、绩效、和谐、责任”的核心价值观、“三宽三力”的人文环境、“敬畏、谦恭、感恩、得体”的干部素养，做“有学习精神、有市场意识、有敬业态度、有专业水准、有精神境界”的“五有”干部，植根于包括加盟者在内的干部员工心中，成为大家的理性认同和自觉行为。第二，认同企业发展理念。在联合重组的过程中，中国建材倡导存量优化的集约化发展思路和共生多赢的市场健康化理念，实现了企业的跨越式发展，引领和带动了行业结构调整和转型升级，包容的发展理念得到了企业的拥护与行业认同。中国建材用资本纽带建立了一个平台，实现了众多分散、长期处于恶性竞争建材企业共同的梦想。第三，认同企业发展愿景。作为世界500强企业，中国建材集团将发展目标定位于“建设又强又优、具有国际竞争力的世界一流产业集团”，这一发展目标具有极强的感召性和鼓舞性，成为员工为之奋斗和奉献的巨大动力源泉。
央企市营打造包容性成长、国民融合共进的新文化
“包容”文化推动中国建材集团加快体制机制创新，使其成为中国混合所有制企业发展的先行者和成功探索者。中国建材集团较早提出和实践了“央企市营”新模式，采用市场化方式开展联合重组，形成了众所瞩目的“国民共进”的理念，2014年7月中国建材集团被国务院国资委列为发展混合所有制经济和央企董事会落实三项职权的双试点企业。
以“包容”为内核的经营机制创新。宋志平2008年就提出“央企市营”模式，展现了包容性成长和国民融合共进的新文化。“央企市营”就是中央企业建立适应市场经济要求的管理体制与经营机制，包含五个核心内容：即股权多元化、规范的公司制和法人治理结构、职业经理人制度、公司内部机制市场化、依照市场规律开展企业运营。宋志平进而提出一个公式：央企实力+民企活力=企业的竞争力，充分发挥大企业在资源、资金、人才、技术等优势，用市场化方式把央企的品牌价值、资金实力、先进技术、管理优势与民营企业的活力、激励机制和职业化精神等有机结合起来，实现了央企与民企合作共生，追求包容性成长。“央企市营”既保证了国有资本保值增值，又引入了市场机制和创新动力，通过职业经理人制度，合理设置股权结构与加盟企业共享发展成果，提升了集团市场竞争力。更重要的是，宋志平带领下的中国建材集团以“包容”的姿态，通过“央企市营”的方式找到了不同所有制企业高度融合的混合路径，真正实现了国民共进，同时展现出混合所有制企业强大的机制和文化优势。
[Page]“兼济天下”的包容。中国建材集团的案例蕴含着产业报国的决心和行业发展的内在需要，经受住了实践考验，赢得了广泛的支持。中国建材集团面对行业多散乱的局面，在市场倒逼机制下，围绕主业进行资源整合，积极稳妥地重组了1000余家企业，吸纳了很多民企和企业家。在这一过程中，中国建材集团始终坚持“行业利益高于企业利益，企业利益孕于行业利益之中”的理念，积极承担央企责任，带动市场结构发生深刻变化，倡导新型竞合模式赢得认同，改善了建材行业生态，在过剩行业普遍亏损的严峻形势下，确保了行业价值的合理回归。2013年和今年上半年，同样是产能过剩产业，钢铁等基础原材料行业普遍亏损，而水泥行业实现盈利，一枝独秀。中国建材集团联合重组实践的巨大成功，被哈佛管理案例收录，体现了中国企业对新型工业化之路的深刻理解和实践贡献，必将在中国工业现代化的历史上焕发出历久弥新的光彩。
“以人为本”的包容。在联合重组的过程中，中国建材集团对于重组企业员工，在本人自愿的前提下，全部留用。对于确实富余的人员，也会通过内部调剂使用加以解决。对有能力、有业绩和职业操守的民营企业家给予充分的信任并继续留用，吸引他们以职业经理人身份加入中国建材，同意其保留一部分股权，成为重组企业的股东，享受到重组企业未来成长的收益。同时，充分信赖和留住现有管理团队，避免了人力资源短缺及培训周期长等问题，使联合重组顺畅有序，增加了企业凝聚力和竞争力。
管理整合让“包容”文化促进企业深度变革
企业文化要产生实效，必须内化为信念，外化为规范。做大靠联合重组，做强做优必须靠管理整合。中国建材集团以管理整合紧紧跟上联合重组的步伐，将文化融合和管理整合紧密结合，逐渐积累一整套的管理整合的方法，实现了企业脱胎换骨的锻造，确保了联合重组的最终成功。
在包容的基础上强化规范，实施深度管理整合是中国建材集团重组企业实现无缝对接的重要经验。首先，中国建材实施一整套行之有效的“格子化”管控模式，明晰集团总部、业务平台、生产工厂作为投资、利润和成本中心的各层级管理职责，通过治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理数字化、文化一体化，增强集团控制力和风险防范能力。第二，推行“八大工法”，即五集中（市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中）、KPI（关键经营指标）、零库存、辅导员制，对标优化、价本利、核心利润区、市场竞合。第三，从集团多年管理实践出发，明确了好企业的六个标准，防范大企业的六大弊病，形成“6+6”框架：六星企业要做到业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、安全稳定；“大企业病”六点表现是机构臃肿、人浮于事、士气低沉、效率低下、投资混乱、管理失控。中国建材集团的管理秘籍核心是一体化和数字化，各个被重组企业充分认同中国建材的战略和文化，发挥资源聚集效应，通过整合优势、统一市场、集中采购、开展对标等，实现企业效益最大化。这套秘籍以简驭繁、朴素实用，更重要的是实现了外抓市场与内控成本的结合，能够真正提升企业市场竞争力。在实施“八大工法”、建设六星企业等管理过程中，采取“对外对标、对内优化”和“辅导员制”等基本方法，进一步促进了企业间文化融合和创新机制的形成。
近年来，随着业务规模的快速发展，集团在深度管理整合的过程中，更加注意加强文化协同，将企业文化建设列入集团发展战略规划，形成高度一体化的核心价值观和系统的经营理念，并使其与企业经营管理和政策深度渗透契合，转化为企业强大的软实力和精神优势。今天的中国建材集团已经从投资者利益、企业综合目标阶段走入了企业公众化、社会化阶段，宋志平提出的央企市营、混合所有制、市场竞合、管理整合、格子化管控等诸多理念，背后都是基于对投资者、客户、员工、社会、自然等整个生态系统的包容哲学。
展望未来，中国企业要想在新型工业化的道路上继续前进，争创世界一流，离不开统一、包容、健康的企业文化支撑。包容的企业文化，为统一认识、凝聚人心、稳定队伍、规范管理、激发活力、提升竞争力起到了关键作用，也将在中国建材集团推进国企改革试点工作的未来征途上，体现出更好的效果，提供更加强有力的支撑。
