宋志平:混改不会一混就灵 关键是机制改革

2019-01-14 09:17:18

党的十八大以来,在习近平新时代中国特色社会主义思想指引下,国有企业改革取得了历史性重大突破。六年多来,国有企业改革顶层设计更加完善,出台了“1+N”的一系列细则,推出了一系列改革试点。2018年全国国有企业改革座谈会进一步提出,“从战略高度认识新时代深化国有企业改革的中心地位,充分认识增强微观市场主体活力的极端重要性”,使国企改革进一步加速。

  党的十八大以来,在习近平新时代中国特色社会主义思想指引下,国有企业改革取得了历史性重大突破。六年多来,国有企业改革顶层设计更加完善,出台了“1+N”的一系列细则,推出了一系列改革试点。2018年全国国有企业改革座谈会进一步提出,“从战略高度认识新时代深化国有企业改革的中心地位,充分认识增强微观市场主体活力的极端重要性”,使国企改革进一步加速。

  目前国企改革的路径已经清晰,确定了“国资委—投资公司—混合所有制”的体制,2020年基本完成的目标,需要大家行动起来,实现深层次实质性突破,由点到面,全面推开。

  2018年6月,习近平总书记考察万华化学时说,“谁说国企搞不好?要搞好就一定要改革,抱残守缺不行,改革能成功,就能变成现代企业。”现代企业就是有机制、有活力的企业。“国资委管资本、投资公司管股权、混合所有制管机制”的改革思路为下一步工作指出了着力点,混合所有制改革成功的关键是机制改革。

  1、发展混合所有制关键是“改”不是“混”

  国有企业的改革是一个世界性难题,经历了四十年的改革,特别是十八大以来的积极探索,通过一系列改革举措,我们已经成功解决了国有企业改革的体制难题。混合所有制改革就是我们打通国有企业改革隧道,攻克我国经济体制改革中心难题的关键一环。

  目前混合所有制企业已经相当普遍,70%的央企资产在混合所有制里。以中国建材为例,所属企业参与混改比例达85%。

  但是,混合所有制不会一混就灵,也不是一混了之,关键是改变机制。混合容易,改革机制并不容易,是否有市场机制,还是取决于能不能改到位。

  回顾当年国企改革上市时,一些上市公司完全按照和母公司在资产、财务和管理"三分开"的要求,真真正正地把市场机制引入企业,像中国建材旗下的北新建材和中国巨石,都通过上市建立起现代企业制度,得以快速发展,成为优质上市公司。但也有些上市公司,仅仅把上市公司作为圈钱工具,母公司和上市公司之间完全还是原来传统国企的那套做法,上完市以后,还是从左口袋到右口袋,最后既掏空了上市公司,母公司也一塌糊涂,甚至于倒闭了。这些教训我们今天依然记忆犹新。

  所以,今天发展混合所有制,不能只图表面上混来混去,也应该真真正正地把市场机制引进来,引入市场机制,真正地让企业有活力、有动力,这才是我们做混合所有制的根本目的。

  混合所有制改革应该拥有更大的政策空间。十八届三中全会提出,“国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济,是我国基本经济制度的重要实现形式。把混合所有制企业作为一种特殊的所有制形态,区别于国有企业和民营企业。

  著名经济学家厉以宁教授提到,“在一定时间内,国有企业、混合所有制企业、民营企业将会三足鼎立,支撑着中国经济,但各自占国内生产总值的比例将会有所增减,这是正常的。”在整个国企改革过程中,应该加大市场化改革的力度,给混合所有制企业一定的政策空间,让混合所有制企业能够全面融入市场。

  现在有的企业已经“混”起来了,但“混”了以后没有深入改革,也就没有取得成效。这就需要混合所有制企业在推行员工持股、职业经理人制度方面有所突破,让资本所有者和劳动者共享劳动成果。

  在习近平新时代中国特色社会主义思想指引下,国务院国资委和各中央企业全面落实党的十九大各项改革精神,过去的许多改革重点难点问题已经或正在解决,国企改革的大环境也非常有利于进一步深化改革。改革者们需要更加坚决的态度、迅速的行动,围绕完善治理、强化激励、突出主业、提高效率的要求,扎实深细地做下去。如果我们能够真正触动体制机制,使企业充分市场化,调动员工的积极性,混合所有制改革一定能成功。

  2、企业机制到底是什么?

  所谓企业机制,就是企业的效益和经营者、员工利益正相关的关系,有关系就有机制,没有关系就没有机制。机制属于企业的治理范畴,是企业重要的分配制度。企业财富既离不开资产资本,也离不开人力资本,还离不开经营者。同样的资本,同样的劳动,不同的经营者会把企业经营得非常盈利,也会把企业经营得亏损、倒闭。“资本+经营者+劳动者”都是企业机制的基础。

  改革开放初期,我们企业机制面临的是平均主义“大锅饭”,那时的机制改革指向“劳动、分配、人事”三项制度,我称之为“老三样”,它着眼于提高效率,解决“干多干少一个样、干和不干一个样”,解决“能上能下、能多能少、能进能出”。而现在,我们要建设的机制是指“员工持股、管理层股票计划、科技分红制度”的新三样,“新三样”解决的是企业的财富分配,解决的是员工的获得感和幸福感。

  经过这么多年的实践和改革试点,我们摸索出了几种有效的企业激励机制,包括骨干持股怎么做、管理层股票计划提倡什么、分红权提倡超额利润分红、技术分红不受工资总额限制等。

  一是员工持股。依照《公司法》,通过普通的员工、科技人员来持股,员工出资给一些优惠,科技人员以人力资本入股,量化后给一些股权,这是常规的做法,万华就是例子。我近期参观万华,万华去年实现营业收入650亿元,税后利润160亿元。机制是万华发展的真正奥秘,其下两个员工持股公司共持有万华20%的股份,国有股占21.6%,二者比例相当,合起来做一致行动人。万华的实践表明,员工持股通过员工持股公司这一平台能够很好地实现,在平台里员工股是流动的,持有的股份是激励股而非继承股。一般来讲,员工的股份不进入上市流通,而是分享红利和净资产升值部分,退休时所持股份由公司回购,再派分给新的员工,这样一方面保持员工的稳定性,另一方面保持员工持股的延续性。万华很好地把握了这一点。

  二是管理层股票计划。多年的实践表明,管理层还是做股票增值权比较好,西方人称影子股票。股票增值权简便易行,把管理层收益和股价结合起来,实现管理层的积极性与企业的市值结合起来。管理层不出现金,也不真正拥有股票,但享受股票的增值,对管理层来说是比较安全的,也是行之有效的办法。

  三是超额利润分红权。对大多数非上市公司而言激励机制主要采用超额利润分红权,这是从税前列支的一种奖励分配制度,就是把企业新增利润的一部分分给管理层和员工,也就是我们以前常讲的利润提成,这样既确保了公司的利益,也提高了员工的积极性,应该普遍实施。万华规定创新效益的15%作为创新者奖励,带动了企业的自主创新。中国建材的贵州西南水泥这两年采用了超额利润分红权,调动了管理人员、技术人员和员工的积极性,年利润大幅增加。实践证明超额利润分红是企业创新发展的强劲动力。

  《关于深化国有企业改革的指导意见》提到,企业的分配制度是企业法定的权力,任何人不得干预。处理超额利润分红应该实施工资总额进行备案制,也应适当降低分红奖励的个调税税率。

  2008年美国金融危机以来,世界各国股票一直处于不稳定状态。员工持股如果量化为股票,实际上也是不稳定的。如果员工拿了股票,从股市中退出,也就失去了员工持股的真正意义,就会减少员工持股的总量,带有不确定性,不利于企业的稳定经营。目前,大家都希望能够得到更加实际的现金奖励,提出要Cash不要股票,这也是公司激励的一个新走向。现在西方的跨国公司一般都有分红权,员工差不多一半收入来自年终分红。发展中国家也是如此,我去埃及了解到,企业依法必须拿出不低于10%的利润给员工。中国虽然情况不同,但我们可以选择进一步放权让利,让改革再进一步。我们希望每年进行分红,并和当期的效益结合起来,这样更实际一些。主张员工持有的股份不流通,员工不享受股票溢价,由员工持股公司享受溢价,而员工享受分红权、净资产收益权,这样就不受股票下跌的影响。坦率来讲,这些年股价大幅波动,对员工来讲,可能这种方法利益更安稳,而对企业而言也等于给员工带了金手铐,使员工能够更加稳定地工作。

  3、改革需要开明的“东家”

  我们搞混合所有制,最终是把企业打造成让资本所有者、经营者和劳动者分享、共享利益的平台。现在创新推动企业生产函数发生变化,人力资本作用日益凸显。人的知识与智慧、经验与能力对企业的贡献越来越大,应该给予充分承认和大力激励。

  肯定人力资本的重要性和贡献,可以打开我们进一步深化国企改革的最终心结。一说到分享,有人就会问,分享是分谁的红,是不是要分所有者的红?其实,劳动者分的就是自己的劳动成果,如果劳动者不能分享财富,没有积极性和创造性,资产资本就可能成为“废铜烂铁”。尤其在国有企业,一提员工分红就和国有资产流失联系起来,归根结底是没有确立人力资本的概念,只承认资产资本。要认识到员工只有能享受劳动成果才有会积极性,企业才会有效益,国有资产才能保值增值,才能做强做优做大国有资本。

  混合所有制改革要针对实际一企一策。2014年中国建材做混合所有制改革试点进行调研时,到上海绿地参观学习。上海国资委旗下的三家国企持有绿地48%的股份,张玉良和员工有36家员工持股公司,他们委托成立GP管理公司,张玉良出资30万元占30%股份,36家员工持股公司加起来持有20%股份。上海市国资委明确,三家国有企业不做一致行动人,由张玉良出任董事长。我问作为大股东的上海市国资委为什么这么做?上海市国资委说,张玉良是企业家,如果张玉良做董事长,投资人就踊跃,股票就会涨,绿地价值就会增加,国有企业价值也会增加。这就是一个开明的“东家”所作的明智选择。在万华,两个员工持股公司持有20%、国有股持21.6%,做一致行动人,来确保控制权不容易被“野蛮人”拿走。还有一些案例,比如蒙牛,中粮集团占16%股权是其第一大股东,但中粮并不予并表,而是让蒙牛完全作为普通股份制企业,按照市场规则运作;再比如江西省旅游公司,主动由省属一级公司变为省属二级公司进行员工持股改革。这些都是“开明的股东”为了让企业获得机制,在实践中尝试的多种方式。这些案例的启示是,混合所有制应该在确保国有资本保值增值、国有企业做强做优做大的前提下,实行一企一策,关键是把企业业绩做好,保证企业稳定发展,保证发挥企业家的作用。

  机制改革考验所有者的选择。从《公司法》来讲,我国企业是股东所有的,如果股东不把人力资本当成资本,就不会给经营者、劳动者去分红。今天,所有者要学会分享,已经成为金融、高科技、咨询等诸多行业的共识。清代的晋商很早就明白分享制的好处,他们的做法是赚的钱归东家一份,掌柜和账房先生一份,伙计一份,各占三分之一。而现在华为的做法更先进,“东家”一份,“掌柜、账房先生、伙计”占三份,这就是华为“财散人聚”的分红机制。实际上大家都已经意识到这个问题,让不让“掌柜、账房先生、伙计”参与分红,有赖于“东家”是否精明。

  改革中所有权结构和机制都要变化。机制和所有制之间有联系,比如混合所有制为引入市场机制铺平了道路,但所有制并不决定机制,民营企业也有因为机制不到位,经营不佳的。高效的机制是来自于所有者的经营思想,来自所有者的开明和精明,来自企业的不断的探索和实践。现在有个别国企机制不好,导致科技骨干流失,而民企通过设立“身股”激励机制,吸引人才取得优势,两相对比,国企应加大内部激励机制的改革力度。归根结底,混合所有制不是“一混就灵”,改革不仅要实现所有权结构的优化,还要有好的机制才能把企业搞活,改革者必须认识到这一点。

  全国国有企业改革座谈会上强调,当前国有企业改革正处于一个行动胜过一打纲领的关键阶段,要以“伤其十指不如断其一指”推进国企改革大胆务实向前走。时不我待,混合所有制改革要立足于在机制上全面突破,加快速度。我国国有企业微观主体搞活了,宏观经济才能有发展。扎实深细落实好这项工作,新的一年里就能迎来国企改革的一个热潮,也能确保2020年基本完成国企改革任务。牵一发而动全身,混合所有制机制改革的成功,反过来也能够支撑投资公司管股权、支撑国资委管资本的改革。这是国企改革的突破口,是我们今天重要的历史使命。

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党的十八大以来,在习近平新时代中国特色社会主义思想指引下,国有企业改革取得了历史性重大突破。六年多来,国有企业改革顶层设计更加完善,出台了“1+N”的一系列细则,推出了一系列改革试点。2018年全国国有企业改革座谈会进一步提出,“从战略高度认识新时代深化国有企业改革的中心地位,充分认识增强微观市场主体活力的极端重要性”,使国企改革进一步加速。

2019-01-14 09:17:18

Recently, due to the persistent cost pressure in the south, the price of concrete has risen slightly with the raw materials, but the growth of market demand is limited, and the overall quotation is still stable. From October 31 to November 6, the national concrete price index closed at 112.47 points, up 0.31% annually and down 10.11% year-on-year.