宋志平:艰难时期,修炼组织、管理、经营的“三精管理”基本功

2022-06-07 19:53:28

要想成为制造强国,要想在未来竞争中取胜,还需要我们埋头工作,苦练内功。

中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长宋志平

2022年,对中国企业和企业家来说无疑是充满挑战的一年。新冠疫情和国际形势的变化,消费收缩、供给冲击、预期减弱所带来的三重压力,以及中国经济正从高速增长进入高质量发展阶段,无不传递出这一信号:企业家们需要更刻苦、更智慧、更坚强。

“无论何时,企业家除了前行,无路可走。”

躬身做企业和研究企业超过40个年头的宋志平总是如此坚信着。他将自己称为“布道式”的企业家,曾一肩挑两家央企董事长重任,并把它们双双带入世界500强。如今,作为中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长,宋志平近年来走访了百余家企业,在不断观察和反复检验中,升华了“三精管理”这一综合性方法论,希望能有助于提升中国企业的管理水平。

简单来讲,“三精管理”就是三精、十二化、四十八法。在宋志平看来,组织、管理、经营是企业中最重要的三件事,组织要精健、管理要精细、经营要精益,即为“三精”。组织精健要做到治理规范化、职能层级化、平台专业化、机构精干化,管理精细要做到管理工法化、成本对标化、质量贯标化、财务稳健化,经营精益则要做到业务归核化、创新有效化、市场细分化、价值最优化,即为“十二化”。而针对如何实现每一化,又提供了四种方法,共计四十八法。

《三精管理》一书2022年4月一经出版,就受到了企业家和公司高管们的关注,并迅速在一些大企业的一线班组长、车间主任、基层和中层管理者中普及开来,成为他们的学习手册和工作指南。近期,本刊远程视频采访了宋志平,以书中内容为出发点,进行了深度交流。以下为采访摘编。

企业领导,最重要的是决策、选人和布道

问:作为企业的董事长,您一年中最重要的工作是什么?

宋志平:其实,我这么多年一直都在从事决策层面的工作:我有35年做企业领导人的经历,最初在北新建材做过副厂长、厂长、上市公司董事长,后来又做了18年央企的董事长,中间还在国药兼任过5年的董事长。

对我来讲,最重要的工作有两件:一是战略决策,二是布道沟通。

决策是作为企业一把手最关键的事,要深谙战略决策,告诉大家方向和目标。因为在这个问题上别人替代不了你,所以大家看到我过去的书里也是讲战略决策比较多。另外,我比较重视布道,要在企业的战略思想、管理之道和文化等方面能给企业的干部们进行深入浅出、循循善诱的指导。大部分时候,我在企业里更像一位老师。

当然,在不同的企业、不同的阶段,关注点会有所不同。北新建材是一个生产制造型企业,在那里,除了战略决策之外,我也特别重视管理方法,当时学习了日本的精益管理方法,受益很大。中国建材是一家央企,集团层面本身并不进行生产经营活动,而是主要做资本运营,我在这里做董事长,重点关注资源整合等方面的战略决策,也做一些管理工作。而在国药集团,我是外部董事长,重点做决策方面的工作,把董事会开好。

此外,还有一件我特别重视的事,那就是企业文化建设,目的是要让大家的思想一致,多年来我都是这么做的,这算是我的个人偏好。

问:现在担任中国上市公司协会的会长,您的决策和工作内容发生了哪些变化?

宋志平:我做中国上市公司协会会长已经三年了,在协会,我把自己定位成两个角色:一个是大服务生,另一个是老师、教练。

中国上市公司协会首先是个服务机构,是上市公司、证监会和国家监管部门的一个桥梁。我国现在有4800多家上市公司,协会作为桥梁和纽带,首要工作就是服务好大家,了解上市公司们的诉求,把大家的所思所想报告给监管部门,同时向广大上市公司普及监管部门的政策,做好大服务生的角色。

过去三年,我走访过上百家上市公司,既看到了一些最佳实践,也看到了一些问题的症结。《三精管理》一书中,不仅有我所任职企业的案例,也列举了不少上市公司的案例。我的另一个角色是老师、教练,过去三年间,我亲自培训过的上市公司的董监高就有上万名。我个人的风格还是更偏向老师,循循善诱地给大家讲一些道理,我觉得还是起了不少作用。

问:“以人为本”也是您非常重要的理念之一,除了在书中提到的寻找“痴迷者”之外,您在识人育人方面还有哪些心得体会?

宋志平:与人相关的事是根本,在企业里,说到底就是选人和选业务最重要。而且先人后事,因为即便业务再好,没人去执行,也无济于事。作为一个企业家,如果能先找对人,这个企业就会做得非常好。

实际上,我在选人上主要关注两点:

第一,选人格厚重的人。德才兼备、以德为先。明朝思想家吕新吾也说过,深沉厚重是第一等资质,磊落豪雄是第二等资质,聪明才辩是第三等资质。这里讲的分别是人的德行、勇气和能力。三者其实都重要,但是最重要的还是人格厚重。

第二,寻找“痴迷者”,就是要有专业精神,干一行爱一行,踏踏实实地做事。

除此之外,我选领导人,还希望找到具备一定格局和能力的人。格局是指要站得高,有大格局;能力则是指抗压力、复原力等特殊能力,以应对一些特殊情况。

其实,选企业的领导人是非常难的。我在中国建材和国药做董事长时的一项重要工作,就是物色各个平台上子公司的一把手,握手谈话之间我都要思考这个问题。我在这些公司里选择的一把手,总的来说都符合刚才提及的标准。多年来,中国建材和国药旗下每一个平台的稳健发展,与选人用人是分不开的。

问:开会是企业统一思想、解决问题的核心场景。您在书中强调了“深度交流”的重要性,那么深度交流的标准是什么?

宋志平:过去我们开会较多,大家会厌烦会议,觉得没什么效率。但其实你看西方和日本的大公司,非常重视这种深度的会谈和交流。我说自己的管理方法是布道式管理,就是和大家进行深入的交流。企业中最重要的就是人与人之间的交流,交流能化解许多隔阂、消除误解、统一方向、促进团结。

如何做到深度交流,有以下几点需要注意:首先,领导者要学会倾听,不光是要花时间听,而且要认真倾听大家讲的是什么,反复思考,然后再跟大家讲自己的想法。其次,知无不言、言无不尽。任何事业都不是一个人就能成就的,做企业最重要的是集体的智慧。如果在一个企业里,大家都有话能说,才能真正地集思广益。

打造学习型组织最重要的也是深度交流,不是让大家都去读书或追求高学历,而是组织深度的互动和交流,这才是重中之重。

问:疫情当下,在远程会议中想要实现深度交流,有哪些需要注意的地方?

宋志平:坦率来讲,大家面对面的交流更有代入感、情景感,效果更好。但是出于形势所限,大家现在需要远程交流的情况越来越多。其实,这里有一个习惯的问题,首先大家要熟悉数字工具的各方面功能,越熟悉就会觉得障碍越少,另外就是要做好准备,聚焦到一些核心问题上,提高交流的质量,也能达到很好的效果。

一套全面系统的中国式企业工法——三精管理

问:您写作《三精管理》的灵感来源是什么?

宋志平:上个世纪的100年,实际上是一个管理时代,从最初泰勒的科学管理,到后来的人本管理、组织再造,等等。一路走来,既有德鲁克、明茨伯格等许多管理学者创造了不少管理理论,也有杰克·韦尔奇、松下幸之助、稻盛和夫等企业家创造了不少管理方法。

我推出“三精管理”主要源于三个部分:

第一,源于我个人的实践。我做了40年企业,有35年做大型企业领导人的经验,一直从事管理工作,基于我自己的实践做了一些归纳和总结。

第二,源于我对企业的观察。我在中国上市公司协会做了三年多的会长,调研过上百家上市公司,跟这些上市公司的主要领导都进行过深度交谈,也做了不少研究。

第三,源于我系统学习到的管理理论和经验。1990年,我开始读MBA,后来我又在华中科技大学读了管理工程博士,也参加过日本产业教育和日本海外技术者研修协会的培训课程,等等。对于管理的系统学习,也是我的一大爱好。

这三者构成了“三精管理”的实践和理论基础。《三精管理》这本书真的很精练、很通俗。但是,书里的内容并不简单,只是用了比较直白、通俗的话给大家讲了一些管理的道理。

问:“三精管理”的第一精是组织精健化,其中有大量关于机制的内容,并且非常推崇“共享机制”。在当今时代,您认为“共享机制”的优势是什么?

宋志平:其实,我一直对机制情有独钟,是个“机制主义者”。机制就是企业的效益和员工利益之间的关系。过去我们讲激励机制,就是给员工一些利益,调动员工的积极性。

近年来,随着新发展理念、共同富裕等基本理念逐渐深入人心,我觉得机制也应当升华成一个共享的机制。这意味着,我们做企业,分配要更加公平。过去只强调股东利益最大化,但现在要重视利益相关者,突出企业让社会更美好这样的根本目的,回归企业的本质。

中国是社会主义国家,我们的经济是社会主义市场经济,因此既要强调效率,也要强调公平,把效率和公平很好地结合起来。其实在初次分配、再次分配和三次分配过程中,初次分配是最根本的分配。要想形成以中产阶级为主体的“橄榄型”分配结构,就要通过初次分配构建中产阶层,要让金融资本和人力资本共同参与分配。

“共享机制”看起来是个新东西,其实不然。清朝的晋商用的就是共享机制,年底分配时,金融资本,即东家分50%;人力资本分50%,其中账房先生和掌柜,相当于今天的管理骨干分25%,员工伙计们分25%。我想,晋商的崛起与他们的机制密不可分。企业里有很多机制做得比较好的例子,比如民营企业华为的“财散人聚”,地方国企万华化学的科技分红和员工持股,央企海康威视也做得不错,通过员工持股和限制性股票,促进企业和员工的共同发展。

实际上,激励机制解决的是多劳多得的问题,而共享机制解决的是公平问题。这种机制不是说要回到过去的大锅饭、平均主义,或者杀富济贫,而是主张在企业层面让所有者、经营者和员工来共同分享企业的利益。对企业来说,这不仅要求所有者要开明,也要注意分配的科学性。

问:根据您的观察,中国企业的成长路径是怎样的?中国式管理思维和哲学有哪些特点?

宋志平:这本书叫《三精管理》,“三精十二化四十八节”讲了我对管理的一些归纳和概括,也有我这么多年学习管理的反思。

最早中国企业学习的是日本和德国的“技术+管理”。大约40年前,我做厂长时就去日本学习过他们的管理工法。最近20年,美国企业“创新+资本”型的成长路径对我国企业的影响很大。

中国能源、资源有限,而良好的产业配套能力和丰富的人力资源造就了制造大国的优势,打造制造强国是未来的一个长期发展战略。在这种情况下,中国企业不能只简单地走“创新+资本”的道路,还得把产品做好,重视“技术+管理”。今年,中央讲到加快建设世界一流企业时提出了四个要求:产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代。前两者是说要把产品做好,后两者则是关注创新和资本。

因此,对中国的企业来说,要赢得竞争优势,我们既要学习美国企业的“创新+资本”,还要学习日本、德国企业的“技术+管理”,形成一种综合的竞争优势。中国人是懂辩证法的,我们能把西方人认为完全相反的东西融合起来,而不是非黑即白。

这其中,管理非常重要。做企业,如果管理做不好,不管有再好的技术和商业模式,都会失败。在2022年这个时间节点,给大家讲“三精管理”,我也是有所指的。面对当下疫情波动、新经济转型的众多挑战,有一点不能忘记,就是我们管理的基本功。“临渊羡鱼,不如退而结网”,我们做企业也必须先学会结网,才能去打鱼。如果大家能够扎扎实实地学习组织精健化、管理精细化、经营精益化,练好企业管理的基本功,甚至不用等到市场向好,也是可以大显身手的。

问:对国企、民企、中小微企业或高科技企业来说,在学习“三精管理”这套方法,锻炼管理基本功时,有哪些应该注意的地方?

宋志平:其实,这本书主要还是教了大家做企业的思考方式和方法。大家读这本书,不管是大企业,还是中小企业,都能从中找到一些适合自己的方式和方法。

值得注意的是,管理是一个实践过程。尽管我想把《三精管理》写得尽可能系统和全面,但我本身也会有局限性,而且实践也在不断向前发展,大家千万注意不要教条。

我所提出的“三精十二化四十八法”这套方法,实际是建立了一个开放、动态的平台。企业有组织、管理、经营这三个重要平台,但具体每个平台应当如何精进,不一定按书中的方法做,而是应该结合自身实际情况、不同时间点的主要问题,找出自己的重点和方法,从而实现精细化管理的目的,我也很希望大家在实践过程中不停地完善它,做出各自有特色的“三精管理”。

学习实践两手抓 

修炼内功迎未来

问:学了管理理论和方法之后,企业家如何做到知行合一?

宋志平:德鲁克曾讲过,管理本身是一种实践,应该知行合一,而且“行”应该排在“知”之前,我非常赞成他的观点。实际上,管理教育、商学教育是一种实践教育,也是一种继续教育,有它的特殊性。所以,多年来,我比较主张商学院要学习医学院,医学院的老师上午讲课,下午常要临床,做到了知行合一。

在企业里,管理理论和实践,也应该知行合一,而且具有非常鲜明的实践性。我是理工科出身,最早学习的是高分子化学,如果没有读MBA、管理工程博士,我很难从一个专业的技术人员跳跃成为一家大型企业的经营者。我的学习其实就是学以致用,不论是读MBA,还是学习日本企业的管理工法,我在企业里都开展了具体的实践。

另外,还需注意“急学先用”。遇到问题时,我会先去学习,学习是学别人的实践,而实践是自己去做、去体会、去总结,最终殊途同归,都是要形成自己独特的思想和方法。

问:您最近在学习什么?

宋志平:最近一段时间,我研究得比较多的还是管理,希望在这样一个困难和转型的大背景下,在管理方面能够深挖一些,给大家提供一些技术层面的支撑。

我最近读了两本书:《管理百年》和《管理学》。第一本讲了上个世纪工业革命以来,管理的历史沿革,以及产生的人物、观点和思想,我读过很多遍,温故而知新。第二本是清华大学副校长杨斌组织翻译、哈佛教授所写的一本比较新颖、贴近企业实践的《管理学》教科书。现在管理所面临的一些问题,这两本书刚好从横向和纵向系统性地还原了近百年来管理的发展。

另外,受到李光耀的《新加坡的硬道理》一书的启发,我也在研究做企业的硬道理,做企业有没有一些基本的原理。

问:您如何培养自己持续学习的能力?

宋志平:其实,学习可能也有天生的因素,比如我爱好读书,小时候喜欢读文学书、历史书、传记,后来从事管理工作,就研读一些管理书。大家都说管理书枯燥,其实读进去了也挺有意思。我在写《三精管理》这本书的时候,特别注意尽量用直白的语言、生动的故事,来提高大家的阅读兴趣,这本书里包含了不少企业的故事和案例。

我的学习方法比较特殊,白天主要是工作,我用来学习的时间主要分布在早晚。晚上会读2个小时的书,保持阅读的习惯非常重要。早晨我一般5点左右醒来,会进行一些深度思考和写作。

我觉得人的潜意识其实也在思考很多东西,白天忙碌、晚上读书时不觉得,但是在早晨深度思考时,火花可能就冒了出来,一些过去被忽视的问题也会浮现出来。我自己关于管理的很多观点和认识,都是来自这些深度思考的时刻。我喜欢钻牛角尖,对一个问题锲而不舍地去思考它,一直到觉得自己有了答案为止。

问:面对当前复杂困难的局面,企业家如何建立信心?

宋志平:今年的压力是非常之大的,这个情况不用讲,大家都很明白。在困难的情况下,大家的信心也会受到一定影响,并产生一些悲观、失望的情绪。但是,再悲观、失望也没用,我们还是要坚强一点,坚定前行。

因为做企业家,除了前行之外,其实没路可走。第一,我们要有信心,信心比黄金更重要。如果回过头来看,其实走到今天,我们就是在不停地解决所遇到的困难。因此,还是要坚信这一点,只要努力,就没有过不去的火焰山。

第二,光有信心也不行,我们还要研究解决问题的本领和方法。在大的环境下,如何创造一个小环境,如何提升自己的专长和基本功,我们要把关注点和精力放在构建企业自己的小环境与寻找方法上。

第三,建议大家要特别关注国家的一些政策变化。在中国,政策对市场的指导作用巨大,任何企业都要积极地研究国家的一些政策,进而力争抓住一些机会。

2022年的疫情对我们制造业冲击很大,关键是对我们多年来在全球供应链中的牢固地位提出了挑战,因而疫后复工复产,一项重要的任务就是恢复和巩固我们在全球供应链中的地位。

从更长远来看,制造业是中国经济的顶梁柱和压舱石。要做好战略性竞争准备,中国企业必须长期进行瘦身健体和提质增效的历练,要以卓越的产品质量与日本、德国、韩国等国家的企业竞争,还要以低制造成本同越南、印度等国家的企业竞争。

要想成为制造强国,要想在未来竞争中取胜,还需要我们埋头工作,苦练内功。这也是我写《三精管理》这本书的深层次动机。

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要想成为制造强国,要想在未来竞争中取胜,还需要我们埋头工作,苦练内功。

2022-06-07 19:53:28

Recently, due to the persistent cost pressure in the south, the price of concrete has risen slightly with the raw materials, but the growth of market demand is limited, and the overall quotation is still stable. From October 31 to November 6, the national concrete price index closed at 112.47 points, up 0.31% annually and down 10.11% year-on-year.