《问道改革》是中国企业改革与发展研究会会长宋志平2018年推出的一本改革文集，记述他那些年在国企改革中的实践和思考。本书中，宋志平与数十位媒体人、专家学者纵论改革，在真诚的对话沟通和精彩的思想碰撞中，全面呈现了一位国有企业家在40年企业改革进程中的不懈探索与深刻思索。
本书源于实践，内容翔实，叙事精彩，有深度，有锐度，有温度。书中以生动的讲述还原了国企在改革中涅槃重生的艰辛历程，以创新的理念回应了国有经济与市场接轨、发展混合所有制、供给侧结构性改革等改革难题。书中所呈现的央企市营、国民共进、建立共享机制等一系列实证经验，以及整合优化、以人为中心、包容性的增长等全新经营理念，为国有企业深化改革、实现高质量发展提供了宝贵的借鉴。
近三年，国企改革三年行动取得了扎实的进展和巨大的成绩，尤其是央企在改革推动下取得的创新发展更是令人瞩目。国企改革一直是极具探索性和有一定难度的工作，取得今天这样的成绩是来之不易的。最近再次阅读宋志平先生四年前的《问道改革》，让人感觉仍是很亲切。它让我们回首国企改革漫漫长路，重温这位国企改革者所历经的艰难和深遂的思考，也是很有意义的一件事。
——韩震
以下是选自《问道改革》100句，供大家参阅。
1.新一轮国企改革不同以往之处在于，更加注重改革的系统性、整体性和协同性，是将顶层设计与试点先行相结合的。
2.国企改革应先着手抓关键工作，用关键改革的突破带动企业的全面改革工作，起到纲举目张的作用。
3.中国特色现代企业制度，“特”就特在把党的领导融入公司治理各环节，把企业党组织内嵌到公司治理结构之中。
4.现代企业制度对所有权和经营权做了分离，对决策权和执行权做了分离，建设中国特色现代企业制度，就是要进一步对党组织、股东会、董事会、监事会、经理层等各治理主体的权利、义务和责任进行清楚的界定，保证企业中各层级的权责明确。
5.内部激励机制是企业发展的强大驱动力。从外部环境来说，中国企业已经进入全球化竞争新阶段，充分调动企业内部要素特别是人的潜力，是增进国有企业和混合所有制企业创新活力和竞争力的关键。
6.混合所有制关键在机制转变，混合所有制企业内部机制更加市场化，既有国有企业的实力，又有民营企业的活力，提高了企业竞争力。
7.混合所有制是国民共进的一种经济结构，国有资本和民营资本作为股东而存在，都按市场规则办事，在《公司法》下规范运作，以效益最大化和效率最优化为目的，维护各自的合法权益。
8.只有内部机制市场化的企业才有真正的动力，应该说，历经了30多年的改革，市场化内部机制已逐渐在央企中普遍建立起来了。
9.通过改革激励制度，建立多层次的现代激励体系，保护激发企业家、知识员工和广大干部员工干事创业的热情，有利于确保企业可持续发展。
10.今天我国已经进入高质量发展阶段，人们生活逐渐富裕，社会主要矛盾发生变化，国企改革的动力是满足员工对美好生活的向往。
11.以管资本为主和把目标锁定在做强做优做大国有资本上，是当前国企改革在目标模式上的重大突破，它打通了我国社会主义基本经济制度与市场经济衔接的“最后一公里”。
12.国资委通过投资公司管资本，投资公司通过经营股权投资企业，企业用完整的法人财产权自负盈亏，这样就形成了有效的国有资本管理和运行体系。
13.企业有三样东西很重要：资本、经营者和具备人力资本的员工。好的机制就是要把这三方面关系处理好。所谓好的企业机制，就是企业所有者和经营者、员工之间的利益有着正相关的关系。
14.多年工作实践表明，党建工作和企业经营水平息息相关，在企业里，党建工作做得好，企业经营发展就会做得好；党建工作做不好，企业经营发展往往也做不好。
15.国企改革重要的一项工作是经营机制的改革，包含三点：一是真正的所有者到位，二是发挥企业家精神，三是建立企业利益、员工利益和管理层利益正相关的关系。
16.改革是一个细致活儿，也是一个系统工程。做国企改革，既不能急于求成，也不能畏缩不前，应该一步一步地稳步向前推进。
17.在国有资本做强做优做大的过程中，国有企业可有进有退，有所为，有所不为，更加有效地进行战略调整和布局调整，这对于国有企业适应创新驱动、竞争焦点快速变化的现代经济体系十分重要。
18.改革和认识都是螺旋式上升的过程，而且我们今天又面对不少新问题，改革就应该是为解决问题而来。
19.新一轮国企改革的创新点：混合所有制以融合经济为特征。
20.不应再用非公即私的传统思维看待混合所有制。混合所有制是企业所有制的“新常态”，不应有“谁吃谁、谁混谁”的担心。
21.重组过程不是一帆风顺的，重组中的各种问题是客观的，矛盾的冲突恰恰是工作时要面对的，是我们必须肩负起的责任，对待融合后的一些矛盾，不能消极看待，而是要积极应对。
22.在企业改革发展过程中，企业家是稀缺资源，可遇不可求。企业家与职业经理人的区别是，企业家是把企业发展作为实现个人价值的目标，是“我要做”；而职业经理人的工作是完成业绩目标，是“要我做”。
23.要把改革的顶层设计和企业的改革原动力结合起来，倾听企业家的呼声，尊重企业家的首创精神，发挥企业家的能动作用。
24.国企能有今天，是企业毅然迈向市场，拥抱市场化改革的结果，是几代人心血和汗水的凝结，大家都应看到这一点。
25.作为央企，从它的公有制性质和社会作用来看，应包括四个方面的内容：一是坚持企业中党组织的领导作用，坚持党的领导是我国国有企业的独特优势；二是带头执行党和国家的方针政策，带头推进产业升级、科技创新和节能减排，带头大力发展战略性新兴产业；三是在企业发展过程中，主动承担政治责任和社会责任；四是创造良好的经济效益，为国家保值增值，为全民积累财富，真正成为我国社会主义经济建设的顶梁柱。
26.关于“市营”，即按照市场化的要求，改革央企的内部机制和运行模式，这主要有五个方面内容：一是股权多元化，二是规范的公司制和法人治理结构，三是职业经理人制度，四是公司内部机制市场化，五是按照市场规则开展企业经营。
27.以央企为代表的中国大企业至少应该在五个方面起带头作用：第一，大企业是国民经济发展的支柱；第二，大企业是技术创新的主要平台；第三，大企业是带动中小企业发展的“火车头”；第四，大企业是“走出去”的带头人；第五，大企业是社会责任的重要承担者。
28.我们说央企“市营”，绝不是搞所谓的私有化，而是中央企业要市场化经营，走一条市场化道路。
29.央企和民企不应是对立关系，而应在“你中有我，我中有你”的融合中，实现“国民共进”的良性发展。
30.不管是央企也好，民企也好，无论什么性质的企业，都要遵循市场规则去经营和管理，都要在市场化的过程中依靠先进的机制取得发展的动力。
31.建立完善、高效的董事会制度，是社会主义市场经济推进的必然，也是企业按照公司法运作的起码要求。
32.现代公司制的基础是公司的独立性，而公司的独立性要通过具有一定独立性的董事会来实现。
33.一个公司的合理状态应该是股东按出资享有有限权责，董事会独立作出经营决策，而经理层按照决策去执行，即逐级实行委托代理制。
34.董事会是股东会批准设立的，董事是由股东派出的，因而董事会是股东的信托责任组织。董事应对股东负责，认真倾听股东的声音，维护股东利益，但董事会一经选出，又是独立于股东而运作的，并对公司承担法律责任。
35.董事会文化决定董事会的决策质量和工作效果。
36.在董事会文化的塑造上，我注重以下几点：一是尊重董事的独立性；二是充分认识董事的责任；三是讲究议事的效率；四是董事会应成为学习型组织。
37.董事会运作的难度在于常常要在企业的发展和风险之间进行抉择。
38.董事长应该是董事会的灵魂人物，是沟通能手，负责董事会的协调，负责与股东和总经理的沟通，获得董事们和经理层的尊重和支持；董事长也应是个战略家，有全局和长远战略眼光；董事长还应是个老师，肩负建设学习型董事会的责任，积极创造条件让董事们得到充分的培训和指导，引导全体董事一起把董事会建设成为开放、包容和高效的董事会。
39.国企改革是一个大浪淘沙的过程，是一个市场化的过程，也是不断进化的过程。这些年来，国企改革取得了巨大成就，其根源就是国企逐渐适应了市场，没有“等靠要”，不再“不找市场找市长”，而是主动适应市场，向市场要效益。
40.中国建材集团做了两件事，一是市场化改革，二是联合重组，这两件事后来成就了一种企业模式，就是混合所有制。
41.混合所有制解决了国有经济和市场经济接轨的问题，这是我们经过三十年反复验证得出的结论，形成一个理论上的巨大创新。
42.混合所有制使所有者到位。企业内部所有者的眼睛就是最好的监督机制，这种天然的内部机制和强大的外部监督共同发挥作用。
43.混合所有制最好的一种方式，就是国有资本和两三家非公资本组合形成公司的战略投资人，这是比较良性化的股权结构。
44.企业基业长青的道理就是不断寻求优势、寻求卓越，一个没有优势的企业终将不复存在。
45.企业要用先进的文化指引心灵，用规范的制度约束行为。
46.我们正在加快新旧动能转换，包括双创、转型升级、结构调整等，就是用变化去适应环境、用改变创造可能，而不是以不变应万变，我们有信心解决问题。
47.今后我们要取得什么竞争优势？就是寻求技术优势、管理优势，还有品牌优势、机制优势，让这些优势构成我们国企、央企，或者是大型国有经济参与的大型混合所有制企业的新优势。
48.做企业最重要的是要坚守，有责任心，有担当。这些年我一路走过来，没有左顾右盼，忠实于我做过的每一个企业。
49.央企的实力+民企的活力=企业的竞争力。
50.我的座右铭是“忙碌的蜜蜂没有悲哀的时间”。
51.管理不是控制人，而是要发挥人的长处，让他们能够充分发挥自我，更大限度地激发他们的热情及创造性，这是作为一个管理者的本质要求。
52.国有企业和民营企业之间并不是互相排斥、非此即彼的关系，而是可以互相融合的，通过交叉持股、混合所有制改革达到“你中有我、我中有你”的关系，就好像太极图中的白鱼和黑鱼，这是中国人的智慧和能力。
53.“大河有水小河满，大河无水小河干”，中国国企的发展，带动了中国民企的发展，支撑了中国经济的发展。
54.未来中国企业参与国际竞争，需要国企民企精诚合作，这是我们义不容辞的责任。
55.化解产能过剩最恰当的方法就是由大企业承担起行业整合的重任，走优化存量、减量发展、优化产业结构的可持续发展道路，增加行业集中度，改善产能过剩，实现合理有序减产。
56.市场竞争是对低效的计划经济的一场矫正，而自律和协同又是对过度竞争的一场矫正，市场竞争的核心是市场资源的有效配置，在一个过剩行业里，不应该再以种种原因增加大规模的投入。
57.行业利益高于企业利益，企业利益孕于行业利益当中。
58.解决过剩的办法就是进行联合重组，增加集中度，进而解决市场的恶性竞争和无序竞争，使企业经营更加有序化。
59.联合重组的目的是增加集中度。鼓励大企业按区域形成市场核心利润区，鼓励大企业之间产能互换，鼓励大企业托管中小企业，支持企业间交叉持股，或者形成联合销售体进行联合销售，以上这些是联合重组的方法。
60.重组过程主要遵循四大原则：一是服从战略；二是具有一定的规模效益和潜在价值；三是能与现有企业产生协同效应；四是风险可控可承担。
61.我们的整合走的是共生多赢的路线，我常讲“三盘牛肉”端出来，要改变就端出“牛肉”来。第一盘是公平收购，不强买强卖；第二盘是让民营企业原股东保留一些股份；第三盘是让这些民企老总经过培训转化成职业经理人。
62.中国建材的文化包含“三宽三力”，“三宽”就是指待人宽厚、处事宽容、环境宽松；“三力”指向心力、凝聚力、亲和力。
63.企业利润应取之有道、取之有度，我们只赚取合理的利润，绝不滥用市场支配地位，维护客户的利益是我们长期生存的基础。
64.大企业更要站在道德高地做企业。第一，在做企业时，不仅要考虑企业的经济效益，还要考虑以人为本；第二，当进行市场竞争时，要考虑到行业的利益，要有大局观；第三，企业发展要关注气候变化，承担社会责任；第四，“走出去”要给当地经济做贡献，与当地人民友好相处。
65.重组整合不仅要有“道”，还要有“术”。也就是说，既要有正确的战略，又要格外重视原则和方式，尽量确保各方利益的均衡。
66.联合重组的最终目的是创造绩效，优化就是提升绩效的方法。中国建材对市场和新进企业有一整套整合优化的方法，其中最核心的就是管理整合。
67.“格子化”管控主要是为了解决两乱：一是行权乱，二是投资乱。管住了这两点，企业就能实现行权通畅、步调一致、有序经营，否则就会宽严皆误。
68.“格子化”管控包括五个内容：治理规范化、职能层级化、平台专业化、管理数字化和文化一体化。
69.企业成长的三个层次——做大、做强、做优，分别对应收入成长、利润成长、价值成长。
70.“六星企业”即业绩良好、管理精细、环保一流、品牌知名、先进简约、安全稳定。
71.供给侧结构性改革的核心就是去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板，想达到的目标就是企业有利润、政府有税收、员工有收入、环境有改善。
72.中国经济进入新时代，大环境有三个变化：一是经济进入新常态，“后工业时代”到来；二是科技进步加速，智能化时代到来；三是气候变化和环境问题突出，绿色发展的时代到来。
73.机制是调动大家积极性和创造热情的，要靠深化改革取得。而企业家精神，就是说企业得有一个好的企业家带头人，企业家要有英雄情结和牺牲精神，能够经得住各种考验。
74.做企业要有目标，要有效配置资源，打造百年老店。
75.高质量发展的内涵：一是企业的结构高质量，组织结构、财务结构等质量要高；二是技术素质、创新能力高质量；三是产品和服务高质量；四是组织团队高质量。
76.企业要提升技术和内在创新能力，推动产品向供应链高端发展，而不是再简单地求速度求规模。
77.管理是企业永恒的主题，企业要扎实做好各项基础工作，把顾客利益和产品质量永远摆在首位。
78.华为的成功，离不开两个方面的原因：一是有好的机制，二是有任正非这样的企业家精神。
79.我认为企业家精神有三点很重要：一是创新，能够在企业里做一些改变；二是坚守，能够持之以恒地在企业做事；三是责任，要有社会责任、家国情怀，要有兼济天下的精神。
80.创新和创业不是这山望着那山高，而是认认真真做好一件事。企业最重要的是寻找到一个产品，并且一直坚持把这个产品做下去，把它做好。
81.互联网和制造业是互相促进的，互联网推动着制造业的发展，并且发挥着越来越重要的作用，同时互联网的发展也离不开制造业。
82.过去，我们是以大小论英雄，拿着望远镜，寻求速度和规模；新常态下，我们要以素质论英雄，拿起放大镜审视自己，寻求质量和效益，向创新要动力、要质量、要效益。
83.企业转型时，企业领导面临四个选择：一是选择合适的业务，二是选择合适的人，三是选择合适的机制，四是选择合适的管理。
84.这么多年来，我总在寻找创新“痴迷者”担任企业领导。所谓“痴迷者”，指的是能一心一意做企业、做事情，干一行、精一行的人。
85.“一带一路”的提出是对全球国际合作以及全球治理新模式的全新探索，恰逢其时，具有划时代的重要意义。
86.“一带一路”“走出去”，要与金融相结合；要有组织、有重点地走，绝不能单枪匹马、漫无目的地走。
87.一个国家发展到一定程度的时候，就要实现从GDP到GNP的跨越。GDP是国内生产总值，GNP是国民生产总值。中国现在也到了这样一个时机，既要有GDP，也要重视GNP。
88.要把质量和品牌放在第一位，要突出中国品牌、中国技术，要突出一流品质、一流信誉，要真正努力打造“国家名片”，这是走出去成功的前提。
89.开展国际产能合作，要结合国家政策，尤其是金融政策，探求新的融资商业模式和组织模式，最终形成产业链纵向联合、企业间横向协作、政府引导推动的格局。
90.国际产能合作是高质量的产能合作，是高效益的产能合作，是合作共赢的产能合作。
91.过去，中国建材集团“走出去”过程中的合作共赢表现在三个方面。一是能为当地经济发展做贡献。二是要和当地企业合作，有利益共享的思想。三是和当地居民友好相处，热心公益事业。
92.在实现文化融合方面，我们的做法主要有以下几点：一是关爱员工，以人为本；二是统一文化，凝心聚力；三是团结协作，破除谷仓；四是做好宣贯，讲好故事。
93.中国建材从一家债主临门、极度困难的企业一路成长为世界500强，靠的就是改革创新的精神，这种精神永远不能丢。
94.没有比员工对企业有信心更重要的事，没有比客户对企业有信心更重要的事，没有比投资者对企业有信心更重要的事。
95.企业要以人为中心，企业是人，企业靠人，企业为人，企业爱人。
96.把时间用在学习上，把心思放在工作上。
97.做企业非常重要的是确立目标，确定目标以后缺什么找什么。
98.企业家是领导者，而不是管理者，管理者是把今天的事情做好，做到极致，企业家是个领导者，要看到明天的事情。
99.作为企业家领导者来讲，有两点很重要：一是把方向、管战略、看未来，做绑在桅杆上的人；二是创造思想和文化。
100.“企业家不常青，企业常青”。每一个企业家的一生是短暂的，但是我希望我们的企业长存，希望我们的事业薪火相传，希望我们的国家昌盛，这是我的愿望。
