对很多企业来讲，主要领导人的主要精力应该上升到经营决策，就是对战略的选择、对形势的判断，这方面是主要工作，而不要再像过去一样管来管去的。不是管理不重要，而是经营更重要。
中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长宋志平先生在最近的一次演讲中提出，今天企业的主要矛盾改变了，不再是怎么提升管理水平，而是企业在面临着市场、技术、创新的不确定性时，要做出正确的选择，他把这个选择称为“经营”。不是管理不重要，而是经营更重要。
他认为：“发现价值、创造价值和绩效其实就是企业家的硬仗。”
以下是演讲内容精选：
/ 01 /
从管理到经营
《经营制胜》这本书的一个核心观点，就是从管理到经营。
其实，这是我近几年反复思考的一个观点，不仅给央企或大企业领导人讲过，还是我在清华五道口2018、2019年两年上课的一个核心内容。为什么要从管理到经营？我是这样考虑的。
从改革开放到现在，我们从最初短缺的工业时代已经进入一个过剩的新经济时代。我们社会的主要矛盾发生了深刻的变化。
我是过来人，1979年就开始工作，在大型企业做过技术员、销售员，做过副厂长、厂长。副厂长做过7年，厂长做过10年，所以我是经历过管理热潮的那一代人。
改革开放初期，我们的企业管理和西方差距很大，其实，西方也有同样的经历。20世纪五六十年代，西方经历了管理热潮，日本后来在六七十年代也经历了管理热潮，我们在八九十年代经历了管理热潮。在管理热潮的时候，我就是厂长。所以，那个时候我经常去日本，学习日本的管理，从日本引入了“管理十八法”进行推广。
但是时间过得很快，一晃40年过去了，今天中国的企业管理从全球来看可以说也不落后，尤其经过这些年的中外合资、代工等，我们工厂的管理水平已经很高了。
近几年，我又到日本的丰田、德国的奔驰这些汽车企业去看，个人感觉我们自己的汽车企业在管理上跟它们差不多了。
但是，现在有一个新的问题，就是什么都过剩了。对今天的企业来讲，管理不是不重要，而是它不再是企业的一个主要矛盾。
今天的主要矛盾是什么呢？那就是企业在面临着市场、技术、创新的不确定性时，要做出正确的选择，而我称这个选择为“经营”。
现在西方语境里的“management”这个英文单词在中文语境下对应的应该是“经营管理”。在中文语境里，我们的“管理”大多数时候还是眼睛向内，苦练内功，提高效率，针对的是这些东西。而我们认为“经营”是要提高效益。
所以，西方的“management”和东方的“管理”是不同的。我喜欢把经营和管理分开，我认为我们今天很多企业面临的问题不再是传统的管理问题，即把成本降低，把质量做好，把服务做好。其实，即使你做得都很好，如果你的选择不正确，你依然会失败，这不光是我们的认识。
美国哈佛商学院克里斯坦森教授1997年写了一本书，叫《创新者的窘境》，当时就提出来，如果企业过于依赖于管理可能会衰败，也就是说，如果和创新失之交臂，我们就有可能失败。
所以，我讲这个逻辑的道理是什么呢？那就是今天对很多企业来讲，主要领导人的主要精力应该上升到经营决策，就是对战略的选择、对形势的判断，这方面是主要工作，而不要再像过去一样管来管去的。不是管理不重要，而是经营更重要。
管理怎么办呢？下移给部下就可以了，而主要的领导人得盯着变化。也就是说，经营是“做正确的事”，管理是“正确地做事”。
我在德国遇到德国前业主委员会的主席，这个业主委员会就相当于我们的中国企业家协会。他80多岁了，我就问他：“根据你80多年的人生经验，你觉得企业最重要的是什么？”
他说了两句话：第一句话是，领导要做正确的事，要做正确的选择；第二句话是，部下们要正确地做事。
所以，这既是一个经营题目，又是一个管理题目，从经营层面来看，今天重要的事情是要做正确的事；而从管理层面来看，重要的是“正确地做事”。如果把这两者联合起来，那就是我们今天的使命。
这就是《经营制胜》一书的核心观点，也是我2018～2019年在清华五道口讲课的核心内容：为什么从管理到经营，讲了我的一些观点。
这是我的第一段话。
/ 02 /
做一个有效的经营者
大家知道，德鲁克先生在20世纪60年代的时候写过一本书，叫《卓有成效的管理者》，提出了有效管理者的五个基本能力，第一个就是管理自己的时间，我今天在这里不再赘述，大家一看就知道。
我今天也给大家提出一个问题，就是我们今天要做有效的经营者。要做有效的经营者，我提出了五项核心能力。
1.正确的选择
今天我们讲新战略，讲到战略问题，其实，战略就是选择，做什么，不做什么。
过去，我写的几本书里专门讲到战略最重要的是目标设定，缺什么找什么，而不是有什么做什么。其实，这正好也和瑞·达利欧写的那本《原则》比较契合，他所谓的做事的原则，就是先定目标，再看如何完成目标的问题，研究解决问题的方案，最后再去执行。
所以，我们既要正确地选择业务，也要正确地选择人。很多企业在选择业务的时候，选来选去、来回变换，始终也没选到一个好的业务。但是有的企业选好一个业务以后，就扎扎实实地一直做下去，不停地进行持续创新，做得就很好。因而，选业务至关重要，选定了以后，就要一直把它做下去。
选人和选业务哪个更重要？我说先人后事，再好的业务没有人做，这个业务也做不好，而且无法证明你的业务选择是否正确。
所以，选人很重要。选什么样的人呢？我说两点很简单的标准：
第一，要政治正确，德才兼备，以德为先。为什么要选人格厚重，要选有德行的人？因为只有人格厚重才能使得事业长久，企业才能长久。
第二，选专业主义者、痴迷者，睁开眼睛就想这件事，晚上睡着了，醒了还想这件事，非常痴迷。
所以，选干部不要选万金油式的干部，什么都懂，而是要选非常专业，能把一件事情吃透的人，扎扎实实地去做，这样企业才可能做成功。
2.有效的创新
不要都做高科技，其实，创新既有高科技，也有中科技，还有低科技，甚至零科技。零科技是什么？零科技就是商业模式的创新，新的商业模式里没太多科技。
德鲁克先生在1985年出版的《创新与企业家精神》那本书里提出了零科技商业模式的创新。我觉得，这是非常重要的。
但是，创新一定要有效，要有目的。有目的的创新实际上可以减少创新风险的90%，因为大家都知道创新是有风险的，我们老讲不创新等死，创新找死。这指的是盲目的创新。
但是，不少企业创新很盲目，所以造成了很多的损失。创新是有风险的，企业家的任务是什么呢？那就是要平移这些风险，减少这些风险。
当年熊彼特先生讲企业家的时候，他说企业家是“创新+冒险”，这是1912年提出的，在工业时代早期，机会遍地，确实你敢冒险就可以。像中国改革开放初期，你冒险就行，有“胆商”就行。
但是到了1985年，德鲁克写《创新与企业家精神》一书的时候，他发现冒险不行了，他认为企业家应该要创新，创造财富，企业家的本能是有目的地寻找机遇。同时，他还认为企业家的能力是来平移和减少风险。
今天也一样，这个时代的企业家能力是什么？我们都在创新，你的创新失败了，我的创新成功了，我就成企业家了。这就是为什么我今天总是讲有效的创新，这是企业家经营的一项核心能力。
3. 发现价值，创造价值和绩效
对今天的企业家来讲，很重要的是企业必须得获利，或者企业必须得发现价值，并创造价值和绩效，这对企业来讲至关重要。大家可能会说，这个我懂，做企业就是赚钱。但是，你看有多少企业赚不到钱呢？
所以，发现价值、创造价值和绩效其实就是企业家的硬仗。衡量这个企业家是不是优秀，最后还是回到了价值和绩效。所以，这是有效经营者的一个核心能力。
4.整合资源
我刚才讲的我们几乎每个行业现在都过剩。比如，水泥这个行业过剩35%，我再搞一个硕大无比的水泥厂，有没有必要？
所以，我们要整合它。当今世界大企业几乎无一例外不是靠联合重组整合起来的，所以今天考验企业家的不见得是创造资源的能力，而是整合资源的能力。
所以，企业家的资源整合能力是非常重要的。
5.共享机制
今天，我们社会中的大问题是什么？那就是两极分化。虽然我们的经济那么好，但是大家隐隐约约地感到两极分化，怎么办？我们非常赞赏那些企业英雄，但是这些钱、财富究竟该怎么分配？这可能变成一个核心问题。
怎么解决呢？过去我们吃大锅饭，搞平均主义，造成了效率的降低，公平但没效率。我们现在讲究了效率，但是出现了公平问题，有没有一个解决方案呢？我觉得在企业这种微观层面，我们可以用机制这一方法来解决它。
什么叫机制？那就是企业效益和员工利益之间的正相关关系，这就是机制。
所以，我们今天说的人力资源、人力资本其实也是资本，应该和金融资本一样进行分配，这就是机制的原理。有了机制，财富就可以更科学地进行分配，就会创造大量的中产阶层，就会逐渐消除两极分化，同时既坚持了效率优先，又兼顾了公平。我们都可以做到，所以我主张今天企业应该大力开展共享机制。
过去企业的目标是什么？
20世纪70年代，美国大企业俱乐部就讲，让投资者和股东利益最大化；90年代，他们开会重申了这个原则。我们中国企业也是这样想的，也是这样做的，要股东利益最大化。
但是直到最近这几年，美国大企业俱乐部开会说，这有问题，企业应该照顾到相关者的共同利益，企业的目的应该是让社会更加美好。
也就是说，利益不一定都要让股东分去，应该拿出一部分给一些有能力、有贡献、为大家付出的劳动者，我觉得这个很重要的。
晋商，也就是清朝的山西商人，他们是怎么分配的呢？
他们到年底的时候，东家利润分红50%，另外的50%中由掌柜、账房先生分25%，伙计们分25%。这不是工资和奖金，而是最终的年底分红。大家去看，在清代的时候，晋商的机制就很好。
我去华为和国企万华，这些好的企业都是因为它们有非常好的内部机制。所以，它们才发展得很快。
所以，我认为今天一个有效的经营者，也得有这种先进的分配机制或方式和这种分配的理念。就是做有效的经营者。
