编者按：
近年来，葛洲坝顺应角色身份转变，从投资商和总承包商的角度深入研究PPP项目治理和管理问题，不断完善PPP业务的职责体系、运作流程、操作指南，促进管理升级，PPP业务推进更高效、更健康，持续保持行业标杆地位。本文通过三公司江阴项目总经济师工作清单的变化，展现企业转型发展的新特点。
时值盛夏，艳阳高照。在福建福清市江阴半岛南部，由葛洲坝集团以PPP模式运作的福州江阴东部填海工程项目，正在如火如荼地建设中。
江阴项目作为国家建设“一带一路”战略核心区的重要枢纽港，也是集团股份公司第一批PPP项目，项目总投资建设金额约20亿元，分为陆域回填、海堤、水闸和临时工程4个单位工程。
PPP项目管控与传统项目管理有哪些区别？管理重点发生了哪些变化？带着这些疑问，记者日前走进该项目，深入了解项目运行情况。
合同各有侧重
清晰界定各方责权利关系
“合同管理作为PPP项目管理的关键环节，对权利义务、利益共享、风险分担、价格调整、违约、提前终止等关键内容和核心条款都作出了明确规定。”三公司江阴项目公司总经济师黄金春告诉记者。
有20余年管理工作经验的黄金春，先后参加了三峡工程、瀑布沟水电站、土卡河水电站、大岗山顺电站、老渡口水电站等项目建设，说起传统施工项目与PPP项目的区别，黄金春深有感触，“传统施工项目管理主要涉及两个合同，一个是与项目业主签订的施工承包合同，另一个是与分包商签订的分包合同。传统施工项目的商务相关工作以这两个合同为中心展开，主要是抓这两个合同的谈判签订、计量结算、变更索赔、成本控制等管理工作。”
“而PPP项目管理还要涉及投融资及项目经营，包括与政府主体或政府授权机构签订的PPP投资合同，以及与项目公司签订的施工承包合同。PPP项目的商务相关工作以这两个合同为中心展开，主要是抓PPP投资合同谈判签订、预算审核、建设投资确认、审计及施工承包合同谈判签订、计量结算等管理工作。”
“传统项目的角色定位在单一的施工层面，而在PPP项目中，角色有了转变。”三公司江阴项目公司计划合同部负责人龙伟章告诉记者，项目在实施阶段中，PPP项目各个合同紧密衔接，相互贯通，合同之间存在着一定的“传导”关系，这是传统项目所不具备的特点。
记者了解到，在江阴项目部，集团股份公司PPP项目管理部与三公司共同组建项目公司，负责投融资管理、人员管理、股权回购等工作中的重大事项决策；集团股份公司授权三公司组建项目部，通过项目部行使和履行总承包合同中规定的施工总承包人的权利和义务。通过合同管理，合理界定了决策层、经营层、项目管理公司、总承包项目部职责，形成了既分工协作、又有效制衡的机制。
模式发生变化
新的重点工作清单浮出水面
新型商业模式的设计，需要项目部从投资商和总承包商的角度深入研究PPP项目管理问题，项目管理重点工作清单也发生根本改变。
黄金春从资料库里找出了2008年在瀑布沟水电项目建设的重点工作清单，可以看出，当时的主要工作重点是现场机构运行情况、工程总体形象进度、施工安全质量、主要施工机械设备情况、主要实物工程量、工程变更情况等，偏向于抓现场施工管理。
“这是目前我的重点工作清单。”从黄金春递给记者的这份江阴项目部总经济师的重点工作清单显示，其项目管理的重点工作是：投融资管理、合同管理、工程进展情况、集中采购管理、安全质量环保工作情况、项目部分包管理、项目部资源管理、项目部风险管理、业主诚信履约状态、回购管理等，更加注重项目投融资与合同管理、风险防控等，项目治理发挥较好作用。
“PPP项目实施，更加注重项目的全过程管理监控，防范风险，传统项目业主干的事现在都需要我们具体实施。”黄金春介绍说，“项目实施过程中，项目公司、总承包项目部需要经常性的与江阴镇政府沟通协调，催促政府加大相关工作推进力度，同时还要自行解资源配置问题，做好股权回购推动、预算审核、投资确认等工作。”
集团股份公司PPP事业部相关负责人表示，PPP项目与传统的项目相比具有更复杂的风险，风险负担、周期、规模等都有所不同。鉴于对每一风险应提出相应的防控措施，一方面应该熟知PPP项目基本的操作流程，对项目本身潜在的或客观存在的影响因素进行系统的预测和归类；另一方面，按照国家对于PPP项目所颁布的各项规章制度，对拟实施PPP项目和正在实施的PPP项目风险点进行综合系统的筛选，做到防患于未然。这些对PPP项目的管理者提出了新的更高的要求。
